Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО "Эпос" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО "Эпос"

Сущность и основные аспекты адаптации персонала. Дерево целей ОАО "Эпос" и его организационная структура. Разработка новых способов адаптации персонала в ОАО "Эпос". Усиление конкурентоспособности организации. Содержание и условия трудовой деятельности.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство культуры Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
Кафедра управления экономическими и социальными процессами
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему «Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО «Эпос»
Проверил: ассистент кафедры управления
Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала
1.1 Сущность и основные аспекты адаптации персонала
1.2 Этапы и структура процесса адаптации
Глава 2. Адаптация персонала в ОАО «Эпос» 2
2.1 Сущность ОАО «Эпос» и способы адаптации его персонала
2.2 Анализ способов адаптации персонала, применяемых в ОАО «Эпос»
Глава 3. Пути совершенствования системы адаптации персонала ОАО «Эпос»
3.1 Дерево целей ОАО «Эпос» и его организационная структура
3.2 Разработка новых способов адаптации персонала в ОАО «Эпос»
Каждый год в мире появляется большое количество новых предприятий, стремящихся занять свое место на рынке товаров и услуг. От того, насколько профессионально и оперативно сотрудники компаний будут выполнять поставленные им руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли компании занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, чтобы новые сотрудники как можно быстрее могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу компании.
Актуальность данной работы состоит в том, что в эпоху жесткой конкуренции каждое предприятие должно уметь быстро и эффективно проводить процесс адаптации персонала, чтобы новые участники коллектива могли качественно и оперативно выполнять поставленные им задачи, тем самым своим трудом делая вклад в усиление конкурентоспособности организации.
От того, насколько грамотно построена система адаптации на предприятии, зависит развитие предприятия. Для правильного построения такой системы необходимо четко понимать нюансы организационной структуры предприятия, в качестве которого в данной работе будет выступать ОАО «Эпос».
Целью курсовой работы является разработка новых способов адаптации персонала на исследуемом нами предприятии - ОАО «Эпос».
1. Изучить сущность и основные аспекты адаптации.
2. Разобрать этапы и структуру процесса адаптации.
3. Рассмотреть особенности ОАО «Эпос» и способы адаптации его персонала.
4. Проанализировать способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «Эпос».
5. Построить дерево целей ОАО «Эпос» и его организационную структуру.
6. Разработать новые способы адаптации персонала в ОАО «Эпос».
Объектом нашего исследования является открытое акционерное общество «Эпос», известное как сеть кинотеатров «Кронверк Синема».
Предметом нашего исследования являются способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «Эпос».
Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала
1.1 Сущность и основные аспекты адаптации персонала
В процессе своего развития любая организация нуждается в новых кадрах: в новых исполнителях, в новых управленцах, в новых генераторах идей. От того, насколько компетентны, активны и профессиональны будут эти люди, зависит будущее компании: смогут ли они поддерживать должный уровень компании и совершенствовать ее, чтобы соответствовать времени. Чтобы новички за максимально короткий срок вникли во все нюансы нового места работы, возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.
Наталия Александровна Володина, директор по персоналу Silvano Fashion Group, под адаптацией понимает процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.[5]
Председатель Московского отделения межрегиональной общественной организации - Академии труда и занятости Юрий Геннадьевич Одегов считает, что адаптация - это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации, происходящий всегда при приходе нового сотрудника в организацию.[10] От его эффективности зависит вся дальнейшая деятельность сотрудника, то, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль.
Адаптация работника - процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной и социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Он включает в себя:
адаптивную потребность (осознанное желание адаптироваться к новым условиям);
Процесс адаптации (обычно первые три-шесть месяцев на новой работе) - самое трудное время. Большое число новичков покидает организацию именно в этот период.[8] Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:
несовместимость с остальными сотрудниками;
не оправдавшиеся представления об организации и условиях работы - утрата иллюзий;
непонимание работником предъявленных к нему требований;
высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.[4]
в профессиональном плане - в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений, навыков;
в организационном плане - в формировании представления об основных целях и задачах главка и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях;
в социальном плане - в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения.[7]
Специальный набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Процесс активного приспособления новых работников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора.[9] В процессе приспособления человека к производственной среде возникает множество вопросов: о принятии среды и приспособления к ней, о путях и средствах воздействия человека на среду и т.д. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.[14]
Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за приходом человека в организацию стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.[2]
Конечная цель процесса адаптации - это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности.
1.2 Этапы и структура процесса адаптации
Для каждой категории сотрудников желательно применять свой набор адаптационных инструментов. До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий.[18] Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.
Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т.д.[17]
Инструменты, применяемые на первом этапе, - проведение вводных тренингов и инструктажей, ознакомление с корпоративной документацией.
Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.
Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция работника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.[3]
Этап 3. Действенная ориентация. У нового сотрудника проявить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу.
Этап 4. Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях, то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения. В содержательной части адаптации традиционно выделяют три основных направления:
Введение в организацию - направленный на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписаных», по которым живет организация. Он занимает 1-2 месяца работы, способствует усвоению принятых норм и правил. Предполагает обеспечение основной информацией об организации, перспективах, которые работник может иметь, сведениями об истории, структуре компании, общем порядке работы. Многие организации имеют буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работника в организацию.[15]
- смягчить предварительные стадии, когда, вероятно, все кажется новичку странным и незнакомым;
- быстро выработать доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника, с тем, чтобы он с большей вероятность остался в ней;
- получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;
- снизить вероятность скорого увольнения нового работника.[1]
Для знакомства с организацией может быть полезна настольная книга работника, в которой необходимо представить следующую информацию:
- краткое описание компании - ее история, продукция, организация и руководящий состав;
- основные условия трудового найма - рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование;
- оплата - шкала оплаты, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, запросы о зарплате;
- болезни - информирование об отсутствии, больничные листы, оплата, отпуск;
- правила внутреннего распорядка компании, дисциплинарные процедуры;
- правила вынесения дисциплинарных взысканий;
- процедуры оценки соответствия работника;
- правила карьерного продвижения сотрудников;
- медицинская и скорая помощь; командировочные расходы и суточные и т.д.[13]
Введение в подразделение направлено, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. Одним из первых шагов в этом направлении (социально-психологической адаптации) является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с коллективом. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой он чувствовал бы себя свободно - все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выход из положения - введение должности наставника. Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:
1. экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками;
2. отличные коммуникативные навыки - умение находить общий язык с людьми;
3. хорошие административные навыки - умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.[18]
В одних компаниях («Кронверк Синема», «Каро Фильм») наставник ответственен за новичка лишь на период его испытательного срока, в корпорации «McDonalds» придерживаются иного принципа: наставник закрепляется за новым сотрудником окончательно и бесповоротно, он будет курировать его работу и отвечать в том числе перед руководством за его успехи и промахи.[12] На наш взгляд, весьма успешная идея, ведь данная система коучинга позволяет опытным сотрудникам формировать необходимые навыки руководителя, а у новичков появляется уважение к своему непосредственному начальнику: всегда проще воспринимать критику не от того, кто сидит в кабинете и занят стратегическими решениями, а от того, кто непосредственно является эдаким «боевым командиром», то есть постоянно находится со своим учеником в оперативной работе. Тем не менее, бытует мнение, что многие наставники боятся, что их ученики однажды обгонят их на карьерной лестнице. Ни в коем случае не оправдывая обманные способы завоевания власти в компании, заметим, что конкуренция между сотрудниками может весьма положительно влиять на производительность труда и его качество.
По мнению генерального директора канала СТС, генерального продюсера холдинга «СТС-Медиа» Вячеслава Муругова, для того, чтобы новый сотрудник максимально эффективно работал, нужно мотивировать его, показывая, что руководство верит в него, даже если на первых порах новичок совершает ошибки, при этом выстраивая с подчиненными отношения не на контроле, а на доверии, давая им возможность выстроить нормальный рабочий процесс самостоятельно.[6]
Подводя итоги, хочется сказать, что мы выяснили наиболее важные понятия и определения, связанные с процессом адаптации персонала. Накопленных нами теоретических знаний вполне достаточно, чтобы применить их в процессе изучения систем адаптаций, применяемых в ОАО «Эпос».
Глава 2. Адаптация персонала в ОАО «Эпос»
2.1 Сущность ОАО «Эпос» и способы адаптации его персонала
Поскольку адаптация персонала, как было выяснено нами в первой главе, представляет собой важный и при этом сложный процесс, необходимо проследить его на конкретном примере, в качестве которого нами будет использована деятельность открытого акционерного общества «Эпос», больше известного как сеть «Кронверк Синема», насчитывающая, по состоянию на 4 ноября 2013 года, 9 кинотеатров в Российской Федерации.[11] Данная компания нам интересна не только произошедшими и планирующимися в ней организационными изменениями, но и тем, что в период с 5 июля по 29 ноября 2012 года мы работали в изучаемой организации в должности менеджера и на своем опыте столкнулись с достоинствами и недостатками адаптации персонала в «Кронверк Синема».
«Кронверк Синема» до 2013 года стабильно входила в топ-10 российских киносетей, занимая 4,2 % рынка[11] (табл. 2.1.):
Топ-10 российских киносетей по доле рынка в 2012 году
Данных за текущий год пока нет, однако, можно смело предположить, что они будут отличаться кардинальным образом по причине того, что в предыдущем году у сети было 18 кинотеатров, ныне же лишь 9.
О финансовых успехах/неуспехах «Кронверк Синема» предпочитает не распространяться, не считая нужным выкладывать в открытый доступ данные о финансовой деятельности. Тем не менее, на официальном сайте компании выставлена бухгалтерская отчетность за 2008 год, данные которой весьма неутешительны - непокрытый убыток компании составил 134785000 рублей.[11] Данных за 2012-2013 годы в открытом доступе нет, известно лишь, что кинотеатрам сети ежемесячно выставляют план продаж в баре и в кассе, который должен быть выполнен, но, к сожалению, план так и остается планом, реализуясь лишь в новогодние каникулы - пик прибыли кинотеатров. Из всего этого можно сделать вывод, что зритель весьма охладел к прежде довольно популярному представителю услуг кинопоказа.
Разумеется, так было не всегда. Открывшись в 2003 году, компания долгие годы была успешной на рынке: качественный сервис и услуги на фоне незначительного количества конкурентов помогли организации укрепиться в числе лидеров на рынке кинопоказа. Сложное время наступило в 2008 году, когда совпали устаревание бренда (который, по мнению маркетологов, живет 5 лет, а дальше должен изменяться), резкое увеличение новых кинотеатров сетей-конкурентов и финансовый кризис. Руководство компании приняло сложное и, на наш взгляд, ошибочное решение: были упразднены должности билетеров, кассиров и барменов и введена должность менеджера кинотеатра, который должен был пройти обучение по всем трем предыдущим позициям и при этом в нужный момент ее занимать: то есть если появилась очередь в бар, он вставал за барную стойку и продавал поп-корн и напитки, а если закончился сеанс, бежал к выходу из зала собирать со зрителей 3D-очки. На первый взгляд, может показаться, что тем самым компания воспитывает специалистов широкого профиля, которые умеют все. Несмотря на правильность этого предположения, было одно весомое допущение: по сравнению с докризисными зарплатами, менеджер получал в 2-3 раза меньше, и при этом его обязанности увеличились в 3 раза.
По нашему мнению, именно это решение руководства сети весьма негативо отразилось на адаптации персонала. Вынужденные за короткий срок и за скромные (70 рублей в час) деньги учиться выполнять разные обязанности, сотрудники пытаться успеть, следуя жесткому расписанию сеансов, сотрудники не смогут долгое время поддерживать должный уровень качества выполняемой работы, поскольку есть огромное количество возможностей покинуть компанию и найти аналогичную работу с меньшим количеством обязанностей и с большим материальным вознаграждением. Как результат, в компании весьма ощутимая текучка кадров.
В отличие от сети-конкурента «Каро Фильм», где испытательный срок проходит две недели, в «Кронверк Синема» на обучение выделяют два дня. За этот период под контролем наставника новичок будет учиться азам работы контролера билетов - вежливо здороваться со зрителем, отрывать «контроль» его билета на сеанс, показывать, где находится зал (и если требуется, провести его в зал), протирать столики, мыть пепельницы и стеклянную посуду и помимо этого каждые 15 минут проверять зрительные залы (на наличие зрителей, нарушающих тишину в зале, и тех, кто пытается снять фильм на видеокамеру или иное записывающее устройство) и туалеты.
Затем, примерно через 3-4 недели, если руководство кинотеатра довольно сотрудником, ему дают возможность стажироваться в баре и кассе. Если сотрудник проявил себя качественно на всех трех зонах ответственности, и при этом у него есть законченное высшее образование, он сможет стать управляющим кинотеатра, то есть стать одним из заместителей директора кинотеатра.
2.2 Анализ способов адаптации персонала, применяемых в ОАО «Эпос»
адаптация персонал трудовой организационный
Несложно догадаться из выше написанного, что ключевым способом мотивации сотрудников является карьерный рост. Чтобы мечты сотрудников о кресле руководителя не уводили его от действительности, руководство использует классические методы работы с подчиненными. В первую очередь, это касается выполнения плана - если каждый сотрудник, осуществляющий продажи в кассе и баре, выполнит поставленный ему план, все сотрудники кинотеатра получат премии в размере 5000 рублей (при зарплате менеджера в 11800 рублей, при условии работы в количестве 165 часов в месяц сумма выглядит убедительной). То есть у сотрудников формируется сопричастность к успеху и осознанию того, что прийти к успеху можно лишь командой, а не в одиночку. Каждый месяц руководство кинотеатра вместе с сотрудниками изучает, сколько не хватило кинотеатру для выполнения плана, какому из кинотеатров сети удалось план выполнить. Тем самым, у сотрудников, в особенности у новичков формируется ощущение конкуренции и желание работать лучше и эффективнее, чтобы именно команда данного кинотеатра стала лидером по продажам. Поскольку от работы билетеров выполнение плана не зависит, постоянное присутствие на собраниях, где хвалят кассиров и барменов, наводит их на мысль о том, что они ни на что не влияют и из-за этого у них появляется мотивация развиваться. Чтобы сотрудники не превратились в имитаторов бурной рабочей деятельности и не расслаблялись, им в помощь кинотеатр периодически навещают «тайные покупатели» - лица, которые под видом обычных посетителей приходят и, покупая билеты и поп-корн, задают менеджерам вопросы о репертуаре кинотеатра, меню бара, чтобы выявить компетентность сотрудников.
Все эти способы адаптации персонала и поддержания его должного профессионального уровня и его роста являются классическими, и их эффективность давно доказана. Правда, по нашему мнению, их действие носит кратковременный характер: постепенно осознавая, что за такой труд можно получать гораздо больше, действительно активные и трудолюбивые сотрудники перейдут работать к конкурентам, а те, кто не гонится за деньгами, рано или поздно почувствуют усталость, и начнут работать в полсилы. Клиенты же всегда будут ассоциировать посещаемый ими кинотеатр с его лицами - менеджерами - и вряд ли им будет приятно приходить в заведение, где работают усталые, печальные и перегруженные люди. Когда из-за отсутствия достаточного количества менеджеров, не успевающих выполнить поставленные им задачи, в зал зрителя проводят охранник или уборщик, в глазах потребителя бренд киносети умирает.
Акционеры компании - «Альфа-групп», долгое время обеспокоенные развитием сети в регионах в 2012 году приняли решение купить сеть-конкурента «Формула Кино» - молодой бренд с более позитивным имиджем, сеть, где обслуживание представлено на более высоком уровне, должности билетеров, кассиров и барменов разделены, и соответственно, зарплаты выше в 2-2,5 раза. Акционеры решили не объединять два бренда, оставив два - для состоятельных, готовых платить за комфорт и качественное обслуживание «Формулу Кино», а для менее требовательной публики экономичный «Кронверк Синема». При этом было решено, что новые кинотеатры будут создаваться под брендом «Формулы Кино».
В 2013 году «Альфа-групп» решили сменить тактику увеличения количества на качество и закрыли ряд нерентабельных кинотеатров сети «Кронверк Синема», наиболее же прибыльные кинотеатры были ребрендированы под «Формулу Кино» - тем самым сеть уменьшилась в 2 раза: с 18 кинотеатров до 9.
На наш взгляд, близится тенденция полного поглощения бренда «Кронверк Синема» «Формулой Кино», как минимум, по нескольким причинам. Во-первых, за последние 3-4 года выросла аудитория, которая посещает кинотеатры не для того, чтобы просто посмотреть кино, а для того, чтобы получить должный уровень комфорта, в том числе за счет правильного отношения персонала к потребителю. Любители экономить в настоящее время, как правило, ищут возможность посмотреть интересующее их кино в Интернете. То есть потребность в экономичных кинотеатрах отпадает. Данную тенденцию можно проследить по тому, как цены в кинотеатрах «Кронверк Синема» приближаются к ценам в «Формуле Кино». Кстати, по данным исследований, опубликованных в официальной презентации сети «Кронверк Синема», доля высокообеспеченных посетителей составляет лишь 7 %(рис. 2.1):
Рис. 2.1. Доход посетителей сети «Кронверк Синема»
1 - высокообеспеченные посетители (7 %), 2 - обеспеченные (36 %), 3 - среднеобеспеченные (34 %), 4 - малообеспеченные (10 %), 5 - посетители, умолчавшие об уровне дохода (13 %).
Во-вторых, как мы ранее заявляли, бренд «Формулы Кино» моложе и воспринимается потребителями позитивнее. Умение развивать перспективные направления бизнеса и признавать гибель отслуживших свое брендов важно для любой серьезной корпорации. В-третьих, как нами было замечено ранее, нельзя забывать деньги как один из важнейших инструментов мотивации сотрудника. Поскольку «Кронверк Синема» не предлагал сотрудникам тот уровень оплаты труда, который может предложить «Формула Кино», лучшие кадры покидали «Кронверк», покидая его весьма опытными специалистами.
Следует отметить, что низкие зарплаты в изучаемой нами киносети вполне могли сыграть на руку сетям-конкурентам. Каждая структура, стремящаяся к лидерству в выбранном сегменте рынка, пытается воспитать специалистов, которые будут долго и упорно развивать ее бренд. Неслучайно конкуренты «Кронверка» «Каро Фильм» обучают и проверяют новичков две недели - они хотят быть уверены, что нанимаемый ими сотрудник, на которого они потратили много сил, чтобы воспитать в нем должный профессионализм и правильное отношение к работе и корпоративной культуре компании, останется с ними надолго. И когда их ближайший конкурент «Кронверк Синема» за сжатые сроки создает сотрудников максимального широкого для этой сферы деятельности профиля, им даже не нужно предпринимать усилия для переманивания сотрудников - желание зарабатывать столько, сколько заслуживаешь, само приведет их к ним.
Подведем итоги. В данной главе мы рассмотрели способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «Эпос», представляющем сеть кинотеатров «Кронверк Синема», и пришли к выводу, что несмотря на всесторонние попытки мотивировать сотрудников на качественное и оперативное выполнение обязанностей, все эти усилия могут оказаться напрасными из-за того, что сотрудники, не успевая выполнить слишком большое количество поставленных им задач, могут обратиться к конкурентам, у которых они смогут получать более высокую заработную плату при меньшем числе дел, которые им будет необходимо выполнять.
Глава 3. Пути совершенствования системы адаптации персонала ОАО «Эпос»
3.1 Дерево целей ОАО «Эпос» и его организационная структура
Изучив существующую систему адаптации персонала в кинотеатрах сети «Кронверк Синема», можно приступить к построению дерева целей организации, которое отразит иерархическую соподчиненность целей деятельности ОАО «Эпос», чтобы четко понимать, как правильно решить ряд выявленных в предыдущей главе проблем, провоцирующих текучку кадров в компании.
Сверхцелью компании является удовлетворение потребности населения в просмотре новинок кино на большом экране (рис. 3.1.):

Достижение генеральной цели - «Удовлетворение потребности населения в просмотре новинок кино на большом экране» - невозможно без решения двух важнейших задач:
2.Улучшение качества сопутствующих услуг.
Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.
Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий ( рис.3.1).
Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:
1.1. .Предоставление посетителю возможности выбора киноновинок.
1.2. Высокий технологический уровень.
Для того, чтобы у зрителя был выбор, нужно:
1.1.1. Посещение кинорынков для покупки наиболее кассовых проектов.
Как правило, несколько раз в год в рамках различных фестивалей («Кинотавр», «Виват, кино России!») и кинофорумов проходят встречи представителей продюсерских компаний, компаний-дистрибьюторов (прокатчиков) и, собственно, кинотеатральных сетей. Представляя фильмы, прокатчики показывают не только трейлеры и превью (20-30 минут с наиболее яркими эпизодами картины), но и сами фильмы, чтобы у кинотеатра возникло четкое понимание, имеет ли данный проект кассовый потенциал. Зачастую лидерами проката становятся ленты, от которых успеха мало кто ожидал, специалисты их называют «серыми лошадками», ярким примером такого проекта является вышедшая 26 сентября 2012 года картина «Петля времени», собравшая в российском прокате более 5 миллионов долларов в первую неделю проката.
1.1.2. Закупка репутационных, нацеленных на более взыскательную аудиторию проектов.
Кинотеатры должны уметь учитывать запросы разной аудитории, предлагая сеансы не только для мужчин и женщин 14-25 лет (ядро аудитории), предпочитающий развлекательные блокбастеры, но и для интеллектуалов. Мы ведем речь не об арт-хаусе (для которого есть такие площадки как «Дом кино» и киноцентр «Родина»), а о так называемом арт-стриме - фильмах на грани массового и элитарного кино, способных привести в кинотеатр аудиторию 25-45 лет. Среди очевидных примеров - фильмы Квентина Тарантино («Джанго освобожденный»), Вуди Аллена («Римские приключения»), Дарена Аронофски («Черный лебедь»).
1.1.3. Правильное программирование сеансов.
Сетка кинотеатров должна формироваться по огромному числу критериев: содержание (детские мультфильмы лучше ставить в утренние и дневные часы, а триллеры и фильмы ужасов - вечером), хронометраж, потенциал фильма. Кроме того, сетка должна быть гибкой и быстро адаптируемой в случае непредвиденных обстоятельств. Так, например, 26 сентября 2012 года одновременно стартовали российская романтическая комедия «Мужчина с гарантией» с участием звезд «Большой разницы» Нонны Гришаевой и Александра Олешко и американский фантастический боевик «Петля времени» с набирающим популярность актером Джозефом Гордоном-Левиттом. В кинотеатре сети «Кронверк Синема» «Заневский Каскад», в котором мы имели честь работать, под сеансы «Мужчины» отдали самый большой зал (на 350 мест), «Петлю времени» же поместили в зал на 140 мест. Реакция публики не заставила себя долго ждать: на «Мужчину» в среднем ходили 15-20 зрителей на сеанс, а на «Петлю времени» - 40-60. Уже через 2 дня после начала проката фильмы поменяли залами.
Чтобы сохранять стабильно высокий технологический уровень, нужно:
1.2.1. Постоянная проверка систем Dolby.
Поскольку компания Dolby не только выдает лицензии на использование ее звуковых систем, но и занимается регулярным контролем кинотеатров, в которых она установлена, сотрудники кинотеатра должны сами проверять систему на наличие неполадок во избежание отзыва лицензии.
1.2.2. Контроль за качеством показа пленки 35 мм, 2D, 3D.
У каждого формата есть свои особенности, которые нужно учитывать при обеспечении должного контроля. Так, например, пленке свойственно такое качество, как изнашивание, что неизбежно ведет к появлению дефектов изображения, и скорее всего, на вторую неделю проката лучше использовать цифровую копию. И, разумеется, нельзя забывать, что некорректное воспроизведение фильмов в формате 3D может привести к развитию проблем со зрением и психических расстройств у зрителей.
Оборудование нужно менять до того момента, как об этом начнет задумываться зритель, видя вместо четкого изображения помехи. В среднем на замену оборудования в его общей массе, уйдет до 1,5 миллионов рублей (табл. 3.1.):
Смета на приобретение кинотехнологического оборудования
Устройство автоматизации кинопоказа
Вполне очевидно, что зрит
Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО "Эпос" курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Регистрация На Сочинение 2022
Законы алгебры высказываний
Реферат: Травматический ретикулит
Пример Презентации Дипломной Работы
Психофизическое Здоровье Человека Реферат
Использование 3д Принтера В Медицине Реферат
Практическое задание по теме Черная металлургия
Отчет По Практики В Учреждении
Контрольная работа по теме Современные естественнонаучные теории
Сочинение: Значение текста в художественном образе древнерусской рукописной книги конца XIV – начала XV века
Учебное пособие: Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов 1 курса факультета туризма и гостеприимства заочной формы обучения (контрольная работа №1)
Доклад по теме Волки – воспитание потомства
Отчет По Производственной Практике В Лаборатории
Реферат по теме Вера Засулич
Контрольная работа по теме Проблемы сознания в феноменологии
Реферат Вода Основа Жизни На Земле
Дипломная работа по теме Фольклор как средство развития творческого воображения младших школьников
Дипломная работа: Терроризм как социальное и правовое явление
Дипломная Работа Аттестация
Курсовая работа: Финансирование зрелищных учреждений
Характеристика Одесского региона - География и экономическая география реферат
Незнакомый Пушкин и "Утаенная муза поэта" - Литература монография
How to make your child gifted? - Иностранные языки и языкознание топик