Стратегия голубого океана. Как создать новую рыночную нишу и перестать бояться конкурентов.
Конспект миллионера
Об авторах
У. Чан Ким преподает стратегию и международный менеджмент в Школе бизнеса INSEAD в Фонтенбло (Франция). Он – автор многочисленных публикаций в Financial Times, Wall Street Journal, New York Times и журналах о бизнесе. Рене Моборн является почетным членом Школы бизнеса INSEAD, членом Всемирного экономического форума и автором статей по вопросам стратегии и управления транснациональными корпорациями.
Из краткого содержания книги вы узнаете:
- Почему нужно избегать прямой конкуренции;
- Как создавать новый рынок с помощью внедрения инновационного продукта;
- Каковы шесть принципов “стратегии голубого океана”;
- Как применяются эти принципы;
- В чем заключаются свойственные этой стратегии риски.
Основные идеи
- Многие корпоративные стратегии основаны на военных моделях, которые предполагают ожесточенное противоборство с противником.
- Когда компании вступают в прямую конкуренцию, все участники сражения страдают от сокращения доли рынка, снижения прибылей и темпов роста.
- “Стратегия голубого океана” направлена на создание новых предприятий в тех областях, где отсутствует конкуренция.
- Примерами использования этой стратегии являются цирк Cirque du Soleil, винодельческая компания Casella Wines, женский фитнес-клуб Curves.
- “Отрасли голубого океана” являются более рентабельными, чем отрасли с традиционной жесткой конкуренцией.
- Предлагайте своим потребителям “ценностные инновации”, то есть ощутимые преимущества за более низкую цену.
- Каждый из шести принципов “стратегии голубого океана” связан с риском.
- Шесть принципов таковы: “пересмотр границ рынка”, “важность общей картины”, “выход за рамки существующего спроса”, “продуманная последовательность”, “преодоление организационных преград” и “реализация как часть стратегии”.
- Чтобы оценить ситуацию на рынке и прояснить свои возможности, воспользуйтесь приемом составления “стратегической канвы”.
- Разработка “стратегии голубого океана” требует участия всего коллектива.
Краткое содержание
Кровопролитной конкуренции можно избежать
Традиционные бизнес-стратегии заимствуют многое из военного искусства. Они проникнуты агрессивностью, и в качестве одной из самых важных задач рассматривают нанесение поражения противнику или захват вражеских позиций. Многие используемые термины взяты из словаря военных – “штаб-квартира”, “наступление”, “передовые позиции”. Выстраивая стратегию и формулируя корпоративные цели, компании изъясняются на языке войны, говоря о “сражении” с конкурентами, их “нейтрализации” и достижении “перевеса сил”. Такая фразеология создает в контексте бизнес-стратегии шаблонное мышление, сосредоточенное на конкуренции в ограниченном сегменте и на завоевании преимуществ над другими игроками. Подобное противостояние не на жизнь, а на смерть окрашивает “океан конкуренции” “кровью” жертв – оно наносит ущерб всем участникам отрасли, приводя к сокращению их доли рынка, прибылей и темпов роста. Хотя противостояние конкурентам играет в бизнесе важную роль, оно не является единственно возможной корпоративной стратегией.
“«Стратегия голубого океана» предлагает компаниям выбраться из «алого океана» кровопролитной конкуренции на традиционных рынках с помощью создания своей рыночной ниши, где конкуренция отсутствует или несущественна”.
Альтернативой служит так называемая стратегия голубого океана, основанная на идее создания новых рынков там, где их раньше не было. Всего лишь столетие назад многих современных отраслей – например, автомобилестроения, звукозаписывающей индустрии, нефтехимического производства – не существовало. За последние 30 лет возникли новые капиталоемкие отрасли, в том числе телекоммуникации и биотехнологии. Может ли даже самый дальновидный стратег предсказать, какие возможности для применения “стратегии голубого океана” появятся в предстоящие десятилетия?
“Единственным способом победить конкурентов является прекращение попыток конкурировать вообще”.
Это не гипотетические рассуждения, а принципиальный вопрос сегодняшнего дня. “Стратегия голубого океана” способствовала возникновению не просто новых отраслей, но чрезвычайно рентабельных отраслей. Подтверждением служат следующие цифры. Из новых продуктов 108 компаний, участвовавших в исследовании, 86% были расширением существующего ассортимента, основанном на конкурентной модели. Такой тип развития принес компаниям 62% совокупного дохода, но только 39% прибыли. Компании, применившие “стратегию голубого океана”, демонстрировали почти зеркальное отражение этих показателей: их новые продукты принесли 38% совокупного дохода и 61% прибыли. Необходимость поиска новой стратегии продиктована рядом причин. Молниеносное распространение информации, глобализация, избыточные производственные мощности и новые технологии облегчают и ускоряют создание неотличимых друг от друга продуктов. На крупных известных производителей наступают все новые конкуренты, а потребители все чаще выбирают товары только на основании цены.
“Наши исследования подтверждают, что не существует компаний и отраслей, которые отличаются постоянно высоким уровнем результатов”.
В стремлении к созданию прибыльных новаторских разработок некоторые компании уходят из “алого океана”, порождаемого жесткой прямой конкуренцией, и сосредоточивают свои усилия на том, чтобы сделать конкуренцию нерелевантной. Такие фирмы начинали с внедрения так называемых ценностных инноваций. Например, компания Starbucks, превратившая кофейни в места встречи друзей и коллег, или авиакомпания Southwest Airlines, предлагающая недорогие, но удобные авиарейсы. Или фирма Body Shop, выпускающая натуральные, доступные по цене товары в сегменте косметических товаров премиум-класса, где цены традиционно высоки. Кофейни, недорогие авиарейсы и крем для рук с натуральными эссенциями представляют собой примеры ценностных инноваций. Любая компания, независимо от своих размеров, бюджета, истории и места расположения, может пойти по пути разработки ценностных инноваций. Однако такие инновации должны предлагать потребителям реальные выгоды, которыми можно воспользоваться немедленно. Технические достоинства инновационных продуктов должны быть понятны большинству потребителей, так же как и способы их применения.
“В действительности отрасли никогда не стоят на месте”.
Модель “голубого океана” оказывается наиболее жизнеспособной в контексте общей политики компании, предусматривающей совершенствование бизнес-операций, функциональности и ценообразования. Это резко отличает ее от обычного процесса внедрения новой продукции, который, как правило, не ведет к совершенствованию методов работы компании и не влияет на общую корпоративную стратегию.
“...Процесс создания и расширения отраслей происходит непрерывно, а условия и рамки деятельности в каждой отрасли не являются навеки заданными – их могут изменить даже отдельные игроки”.
Уроки цирка
Канадская компания Cirque du Soleil, или “Цирк солнца”, является ярким примером успеха “стратегии голубого океана”. Она создала совершенно новую форму зрелищного искусства, отказавшись от концепции традиционного цирка. Переосмыслив назначение каждого элемента, начиная от архитектуры здания до акробатических трюков и дрессированных животных, компания Cirque du Soleil возродила интерес к цирку, для чего она:
“Для глубокого изменения ситуации в отрасли вы должны переориентировать свою стратегию от борьбы с конкурентами к поиску альтернатив, от обслуживания существующих потребителей к поискам новых”.
• обратилась к взрослому зрителю, который обычно предпочитает цирку театр; • изобрела новый жанр – одновременно и зрелищный, и интеллектуальный; • сократила затраты (связанные, например, с содержанием животных) и подняла цены на билеты от уровня традиционных цирков до уровня бродвейских мюзиклов; • создала новый тип сцены, постановочные приемы, костюмы, цветовое и музыкальное оформление.
“Стратегия развития с высоким потенциалом «голубого океана» обладает тремя взаимодополняющими свойствами – сфокусированностью, отходом от традиций и убедительным описанием продукта”.
Благодаря своему новаторскому подходу Cirque du Soleil менее чем за двадцать лет обогнала по доходности такие традиционные цирковые компании, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus с их более чем столетним опытом организации цирковых представлений по всему миру. Избегая прямой конкуренции, компания Cirque du Soleil полностью преобразовала свою бизнес-модель, аудиторию и рыночную нишу. Такой подход прямо противоречит концепции “определяющей роли окружающей среды”, согласно которой действующие в данной отрасли компании должны исходить из существующей реальности и конкурировать между собой внутри границ отрасли. Подобный тип мышления приводит к возникновению “алого океана” повторяющихся циклов конкуренции, основанной на снижении цен и введении незначительных отличий в продукции. Компания Cirque du Soleil пошла по иному пути – она создала совершенно новый тип массового зрелища на стыке цирка и театра, который не укладывается в традиционную классификацию.
“Ценностная инновация требует от компании переориентации всей системы ее деятельности с целью резкого повышения ценности продукта и для покупателя, и для самой компании”.
Шесть принципов “стратегии голубого океана”
Риски, связанные с традиционной для бизнеса “стратегией алого океана”, хорошо известны. В чем состоят принципы и риски, присущие “стратегии голубого океана”?
“Руководство, использующее принцип переломного момента, основано на том факте, что в каждой организации имеются люди, функции и виды деятельности, которые оказывают непропорционально значительное воздействие на ее эффективность”.
1. Пересмотрите границы рынка
Необходимо заново оценить те исходные условия, которые формируют вашу отрасль и бизнес-модель вашей компании. Проанализируйте основные факторы, определяющие конкуренцию в вашей отрасли (это могут быть потребительские предпочтения, качество продукции, цены и отраслевые стандарты), с целью создания “стратегической канвы”, наглядным образом отображающей каждый из этих факторов. Чтобы взглянуть на ситуацию свежим взглядом, попытайтесь определить, действие каких отраслевых и рыночных стандартов вы могли бы исключить, свести к минимуму, усилить или преобразовать. Использовав такой подход, австралийская винодельческая компания Casella Wines превратила свой бренд Yellow Tail в рекордсмена по росту продаж в истории виноделия США и Австралии. Она добилась того, что красное вино этой марки стало в августе 2003 года самым популярным в США. На основании проведенного анализа Casella Wines пошла на упрощение вкусовых характеристик своего вина, сделав его более сладким и ароматным. Она предприняла шаги по расширению аудитории, обратившись к любителям коктейлей и пива. Нарушая все традиции маркетинга в своей отрасли, компания полностью отказалась от акцента на изысканных свойствах вина – его сложном вкусе, длительной выдержке и местонахождении виноградника. Таким образом она создала новый бренд, который сегодня совершает плавание “в чистых голубых водах новой рыночной ниши”.
“Требуется создание культуры доверия и вовлеченности, мотивирующей сотрудников к осуществлению согласованной стратегии – не ради буквы, а на совесть”.
“Стратегии алого океана” предполагают, что у рынка есть четкие границы. Для выхода в открытое пространство выявите те ограничения, с которыми сталкиваются ваши основные конкуренты. Например, в отличие от традиционных роскошных спорт-клубов женский фитнес-центр Curves предлагает короткие получасовые программы интенсивных упражнений и делает ставку на доступные цены, удобное расположение (включая “спальные районы”) и простоту использования тренажеров. Создав новую нишу на рынке, компания Curves сегодня каждые четыре часа открывает новый мини-зал в разных точках планеты.
“Компания никогда не должна отдавать на аутсорсинг наблюдение за ситуацией и принятие решений”.
Для успешной продажи своей продукции постарайтесь обращаться к эмоциям клиентов, знакомя их с тем, что они получат в результате. Следуйте примерам японской сети парикмахерских QB House, рекламирующей недорогие “гигиеничные” прически, или мексиканской компании Cemex, выдвинувшей идею использования цемента в создании пристроек к жилым домам. При анализе тенденции необходимо убедиться, что она соответствует области деятельности вашей компании, является устойчивой и не обратится вспять.
“Люди, не являющиеся клиентами компании, способны подсказывать пути к раскрепощению и выходу на новые возможности лучше, чем существующие клиенты, которые в той или иной степени довольны положением дел”.
2. Сосредоточьтесь на общей картине, а не на цифрах
Старайтесь держать в уме общую картину и не тонуть в статистике. Многих корпоративных стратегов захлестывает поток цифр, поэтому они часто не осознают, в каком направлении движутся и они сами, и их конкуренты. Пользуйтесь “стратегической канвой” – графическим отображением продуктов, цен и положения ваших конкурентов на рынке. Такая диаграмма поможет построить вашу “кривую ценности” и прояснить ваши возможности. Она позволит оценить конкурентную среду с точки зрения потребителей и уделить особое внимание тем факторам, которые имеют для них значение. Этот подход снижает риск инвестиций времени и средств в неверном направлении. Приступая к разработке новой продукции, Samsung Electronics формирует команды специалистов из разных подразделений компании, имеющих навыки работы со “стратегической канвой”. Эти группы занимаются совершенствованием существующих технологий с целью создания новых потребительских качеств продукции, которые могут быть легко и быстро освоены потребителями.
3. Выйдите за рамки существующего спроса
Коммерческие компании держат в поле зрения прежде всего существующих потребителей, что неизбежно приводит к концентрации внимания на исследовании сегментов рынка. Однако реальный рост происходит вне рамок существующего спроса. Чтобы выйти в “открытые воды”, необходимо выявить перспективные группы среди “не-потребителей”. Французская рекламная компания JCDecaux пришла к выводу, что городские муниципалитеты проявят интерес к уличной рекламе, если они получат ее бесплатно и не будут нести ответственность за ее техническое обслуживание. Компания разработала элементы городской среды (остановки, киоски) с секциями для рекламы и подписала долгосрочные контракты на их обслуживание с властями многих городов. Сегодня JCDecaux действует в 33 странах и занимает ведущее положение в этом специализированном рекламном секторе.
4. Продуманно выстройте последовательность действий
Стратегия, направленная на создание “ценностных инноваций”, должна осуществляться последовательно. Обладание новой многообещающей технологией не означает, что у вас имеется продукт, которому гарантирован успех. Новая технология не обязательно является “ценностной инновацией”. Чтобы встать на позицию потребителя, опишите те чувства, которые должны возникать у него на разных этапах. Оцените полезность, простоту использования, удобство, безопасность, эмоциональное переживание и “экологическую нейтральность”, учитывая, как каждый из факторов воздействует на потребителя при покупке товара, доставке его домой, использовании, обслуживании, ремонте и утилизации. Для создания собственной “стратегии голубого океана”, поставьте перед собой такие вопросы:
• Зачем приобретать мой продукт? Обладает ли он “исключительной полезностью”? • Насколько его цена способна привлечь массового потребителя? • Способна ли моя компания наладить его рентабельное производство? • Что может препятствовать успеху этого продукта на рынке?
5. Преодолейте организационные преграды
Успешное осуществление стратегии зависит от преодоления внутренних разногласий в вашей компании. Подобно пловцам, оказавшимся у незнакомого водоема, многие сотрудники испытывают страх перед рынком нового типа. Руководители с тревогой спрашивают себя, зачем нужны столь радикальные перемены, какие проблемы возникнут в связи с перераспределением ресурсов, окажутся ли новые методы работы эффективными и как эти перемены повлияют на существующую социальную иерархию. Для осуществления перемен с наименьшими затратами используйте стратегию “руководства, учитывающего переломный момент”. Эта стратегия описана Малкольмом Гладуэллом в книге “Переломный момент”. Гладуэлл считает, что определенные действия оказывают непропорционально сильное влияние на ситуацию, если происходят в правильно выбранный момент времени. Секрет состоит в использовании ресурсов на пике их эффективности.
6. Сделайте реализацию составной частью стратегии
Управленческий риск можно уменьшить путем включения “стратегии голубого океана” в существующие методы работы компании. Так как разработка такой стратегии подразумевает риск и возможность неудачи, создание атмосферы доверия является необходимым условием. Успешное внедрение продукции нового типа требует особых усилий и наличия коллектива единомышленников. Важную роль в разработке стратегии и осуществлении ее на всех уровнях организации играют вовлеченность всех сотрудников, разъяснительная работа и четкие требования. Учитывая эти факторы, смело отправляйтесь в плавании.