Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности современной организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности современной организации

Современное управление бизнесом. Роль и предпосылки стратегического управления. Уровни разработки стратегии. Управление звеньями организационной структуры. Внедрение стратегического управления в деятельность организаций. Разработка целевых программ.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).
Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции, деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т. п.
Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию продукты рынки. Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами).
В будущем, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, скажем, из-за того, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).
В итоге о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.
Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.
В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.
Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т. п.
С одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западногерманских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.
С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей волна технологических переворотов (в том числе в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и др. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке (первой и вполне естественной реакцией американских, например, компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы).
Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.
Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями. Несколько позднее профессиональными консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы нового направления его концепция и основные инструменты.
Современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия. Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые разрывы были редкостью.
Для нашего времени типична более высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями с целью преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры).
Новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).
Современная фирма ведет как бы двойную жизнь. С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.
С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.
Имеются многочисленные свидетельства тому, что инновации проходят в своем развитии определенный скрытый период и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их скрытой фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: ...если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными.
Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа суть два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения.
Нетрудно также представить себе управляющего, который настолько перегружен оперативными задачами и отягощен проблемами текущего выживания фирмы, что лишен возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов.
В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в спокойной стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.
Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.
Поскольку условия развития хозяйственных организаций чрезвычайно разнообразны, то достаточно разнообразны также и практикуемые ими модели стратегического поведения и принятия стратегических решений.
Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на периферии последнего; или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае дрейфа фирмы в рамках устоявшейся стратегии.
Стратегические решения могут приниматься и переопределяться в режиме периодического корпоративного планирования или же спонтанно, от случая к случаю, по мере возникновения стратегических проблем, а зачастую под давлением кризисных обстоятельств. Стратегия может разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального видения перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.
Еще и сегодня наверняка встречаются условия, допускающие реактивную адаптацию фирмы. (Другое дело, что они уже не столь типичны, о чем косвенно свидетельствуют приведенные ранее данные о небезопасности реактивного поведения.) Кроме того, многие рынки развиваются достаточно постепенно, вследствие чего фирмы-операторы успешно адаптируются, следуя некоторой естественной логике развития (как бы слепой стратегии). В более же сложных условиях требуются более радикальные варианты стратегического управления. Несомненны также определенные национальные различия в практикуемых фирмами стратегиях.
Учитывая огромное разнообразие условий и типов организационного развития, теория стратегического менеджмента занимается не только универсальными обобщениями, но и дифференцированными закономерностями адаптации фирм к различным состояниям общего и делового окружения.
Возникновение стратегического менеджмента не означает полный отказ от предшествовавших ему систем управления перспективным развитием. В этом проявляется, кстати, общая эволюция управления, состоящая в естественном отборе полезных и выбраковке не оправдавших себя форм и методов.
Стратегическое управление вполне преемственно в указанном отношении и сохранило основные достижения предшественников. В свою очередь, далеко не все новые идеи и подходы оправдали себя на практике, и отбор, следовательно, продолжается.
Кроме того, учтем еще раз, что, если допускают условия, фирма вправе обойтись более простой системой управления, не прибегая к систематическому стратегическому менеджменту. А вот предприятие, функционирующее одновременно как бы в нескольких по сложности средах, скорее всего, нуждается в комбинированной системе управления.
Существует определенный разрыв между нормативной частью теории и реалиями массовой практики управления.
Современные бизнесмены и управляющие слабо владеют анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляемые ею возможности. Кроме того, ощущается определенный дефицит руководителей-предпринимателей и руководителей-лидеров, составляющих, вообще говоря, движущую силу стратегического менеджмента. Многие исследователи констатируют неудовлетворительное балансирование оперативной и стратегической работы.
Все это весомые показатели упомянутого разрыва, учитывая то, что в нормативном смысле стратегический менеджмент ассоциируется с инициативным предпринимательством, дополненным информированными анализом и предвидением.
Основные требования к целям - это четкость постановки, реальность, гибкость, способность к корректировке, признание людьми, проверяемость, взаимная совместимость, непротиворечивость.
Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.
Корпоративная стратегия -- это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.
1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании -- определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом -- создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую -- устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.
2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.
3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация -- эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.
4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.
Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.
Бизнес-стратегия -- это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.
Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:
1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
3. Накопление необходимых знаний и средств производства.
4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.
5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.
Другими словами, бизнес-стратегия -- это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет и оружия сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия. Традиционные розничные магазины организуют собственные Intеrеt-подразделения в ответ на конкуренцию со стороны - Intеrеt-магазинов.
Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций.
В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:
* правильно выбрать метод конкуренции -- по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
* противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
* обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие -- противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:
1. лидерство в отрасли по издержкам;
2. дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);
3. обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.
Внутренние ресурсы и конкурентные возможности компании очень важны в конкурентной борьбе.
Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке, производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.
В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической позиции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена устаревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение Internet). Бизнес-стратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений компании. Стратегия строится на особенностях положения компании, поэтому у примерно одинаковых компаний в одной отрасли стратегии сильно различаются.
За разработку бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер, даже если он перекладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения отвечает также за реализацию на своем уровне стратегических мероприятий, одобренных высшим руководством, советом директоров и/или корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подразделения в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных корпорациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.
Функциональные стратегии - это план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.
Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например, -- это план управления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия -- это план управления производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы: коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую. Если руководству для окончательного одобрения передаются несогласованные функциональные стратегии, его обязанность -- выявить и устранить цементы несогласованности или конфликтности.
Операционная стратегия - определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).
Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы. Директору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увязанная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по продажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рекламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета.
Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.
Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе компанию -- поставщика сантехники; ее бизнес-стратегия состоит в быстрой доставке и точном исполнение заказов, а цель -- в опережении конкурентов по уровню обслуживания. Для реализации этой стратегии заведующий складом компании, во-первых, разрабатывает стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов исполнять без дополнительной закупки компонентов, во-вторых, так организует работу склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов; аналогичные стратегии создают руководители и других отделов компании. Стратегические действия на всех уровнях управления одинаково важны.
Оперативный менеджмент играет огромную роль в разработке и реализации стратегии, поскольку решаемые им задачи жизненно важны для всей компании. Для решения этих задач оперативный менеджмент создает соответствующие стратегии.
Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах. реферат [27,8 K], добавлен 11.06.2010
Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель. курсовая работа [842,6 K], добавлен 26.02.2003
Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию. курсовая работа [63,4 K], добавлен 12.10.2011
Понятие стратегического управления организацией. Выполнение и контроль стратегии организации. Миссия и цели ООО "Кия-1". Анализ сильных, слабых сторон компаний-конкурентов. Анализ конкурентоспособности. Повышение эффективности стратегического управления. дипломная работа [107,0 K], добавлен 09.09.2012
Стратегическое управление: структура и содержание. Процесс стратегического управления. Основные виды стратегий. Стратегическое управление на ООО "ISM Computers". Определение стратегии ООО "ISM Computers". курсовая работа [508,1 K], добавлен 17.02.2007
Изучение понятия, функций и этапов стратегического управления – обоснования и выбора перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, разработки целевых программ, обеспечивающих эффективное достижение намеченных целей. контрольная работа [78,3 K], добавлен 19.09.2011
Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции. шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009
Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д. PPT, PPTX и
Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности современной организации курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Конституционные Риски Курсовая Работа
Реферат: Развитие машиностроения в кризисное время
Понятие и виды административных наказаний
Методы Обучения В Высшей Школе Реферат
Мои Летние Каникулы Сочинение 4 Класс
Оценка Качества Воды Практическая Работа
Мини Сочинение По Обществознанию Егэ
Электрические цепи переменного тока
Дипломная работа: Спиральные антенны
Небольшое Сочинение Про Осень
Курсовая работа: Менталитет русской диаспоры в странах Балтии. Скачать бесплатно и без регистрации
Контрольная Работа На Тему Транспортные Электромеханизмы: Трактор Т-150к И Автомобиль Заз-1102
Контрольная Работа 5 Пропорции 6 Класс
Курсовая работа по теме Особенности зависимости от компьютерных игр у подростков
Практическое задание по теме Исследование трёхфазной цепи при соединении нагрузки звездой
Реферат На Тему Ekonomiko-Geographical Description Of Australia
Крупнейшие Народы Мира Реферат
Реферат по теме Открытие вселенной
Контрольная работа: Послеоптимизационный анализ задач линейного программирования. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат по теме Однофакторный анализ
Теоретичні та практичні проблеми реформування системи військової освіти в Україні - Государство и право статья
Личность Ярослава Мудрого - История и исторические личности курсовая работа
Государство и право Российской империи в последней четверти XIX века - Государство и право контрольная работа