Стратегія організації та її планування - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Стратегія організації та її планування

Роль стратегічного менеджменту в організації. Об'єкти стратегічного управління. Процес планування стратегії организації. Спеціалізація підприємства ПАТ "Автотранспортне підприємство №2562". Цілі і задачі функціонування. Аналіз внутрішнього середовища.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Найбільш інтенсивний розвиток менеджмент як наука отримав в ХХ столітті, що було зумовлено науково-технічним прогресом, розвитком суспільно-виробничих відносин та продуктивних сил, зростанням ролі людського чинника в управлінні суспільним виробництвом.
Кожне підприємство (організація) - це складна виробнича система, в якій вирішується цілий комплекс завдань. Організація такої роботи полягає у вмілому розподілі цих завдань між виконавцями відповідно до їх функціональної приналежності. Тому роль менеджменту організації, який породжує будову найбільш ефективної структури управління організацією з врахуванням напрямку її діяльності та специфіки галузі є неоціненною.
Сучасний менеджер повинен контролювати зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми, організаційну структуру та її ефективність, фінансову сферу та вносити при необхідності певні корективи.
Таким чином стає питання про проведення аналізу системи управління підприємством для виявлення недоліків в цій системі.
Об'єкт дослідження - система менеджменту Публічного акціонерного товариства «Автотранспортне підприємство 2562» (далі - ПАТ АТП-2562) у м.Чернігів.
Мета роботи - зробити багатофакторний аналіз менеджменту підприємства, а також виявити переваги та недоліки системи управління підприємством, використовуючи математичні, статистичні методи дослідження, а також методи економічного та фінансового аналізу.
При здійсненні аналізу системи менеджменту на підприємстві ПАТ АТП-2562 будуть розглянуті такі питання:
1.Загальна характеристика ПАТ АТП-2562;
2.Внутрішнє середовище підприємства;
3.Зовнішнього середовища та факторів впливу на діяльність АТП.
В рамках вище перерахованих етапів можна виділити слідуючи задачі:
– проаналізувати організаційну структуру управління організації;
– зробити опис персоналу підприємства;
– проаналізувати фінансовий стан та маркетингову політику;
– дослідити зовнішнє середовище, а саме: конкурентів, постачальників, ринки збуту, макроекономічні фактори;
– вивчити законодавчу базу, яка впливає на діяльність підприємства.
Прикладне значення роботи полягає в узагальненні отриманих знань в ході теоретичних занять та отримання додаткових практичних навиків.
Наукове значення роботи полягає у проведенні аналізу менеджменту обраного підприємства, виведенні висновків і пропозицій.
Внаслідок змін форм господарювання, удосконалення процесів, що відбуваються в зовнішньому середовищі діяльності, перед організаціями постають численні проблеми. Сьогодні виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку й відповідно адаптувати свою діяльність, змінюючи асортимент продукції та послуг, форми обслуговування, збутову мережу, організаційну структуру, інші елементи внутрішнього потенціалу.
У країнах з розвинутою ринковою економікою спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою стратегічного мислення менеджерів сучасних організацій, а стратегічний менеджмент розглядається як обов'язковий елемент загальної системи управління організацією.
Значення стратегічно орієнтованої поведінки, що дає змогу організації виживати в довгостроковій перспективі, різко зросло для суб'єктів господарювання нашої країни в останнє десятиріччя. Всі організації за умов конкурентного середовища, що формується, мають не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але й розробляти довгострокову стратегію, яка дала б змогу їм встигати за змінами, що відбуваються.
Прискорення змін у середовищі діяльності, поступове насичення вітчизняного ринку, поява нових запитів і зміна позиції споживачів, зростання конкуренції за ресурси, глобалізація бізнесу, поява нових можливостей для розвитку, пов'язаних з досягненнями сучасних технологій, розвиток інформаційних мереж -- ці чинники привели до зростання значення стратегічного управління й необхідності його використання в практичній діяльності вітчизняних організацій.
Таким чином, роль стратегічного менеджменту для українських підприємств визначається умовами їхньої діяльності, що кардинально змінилися в пореформений час, високим рівнем нестабільності зовнішнього середовища, інтеграційними процесами, які відбуваються, глобалізацією бізнесу. Відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.
Стратегічне управління можна визначити як систему управління організацією за умов нестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує динамізм, адаптованість і конкурентоспроможність розвитку. Воно являє собою комплексний процес, який охоплює розробку стратегїі розвитку організації, реалізації стратегії, стратегічний контроль.
Система управління організації має дві основні підсистеми -- стратегічне управління, пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковій перспективі. Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.
Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.
Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.
Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріїв ефективності організації в довгостроковій перспективі розглядає досягнення балансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що нинішня організація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовища соціально-економічну систему. її ефективність у довгостроковій перспективі визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньому середовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними складовими свого бізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективності розглядає прибутковість організації впродовж короткострокового періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.
Стратегічне управління вбачає в персоналі організації найбільш суттєву та цінну складову стратегічного потенціалу, джерело бізнес ідей, і стратегічних рішень. Саме завдяки персоналові організація може навчатися й розвиватися. Оперативне управління розглядає персонал як виконавців окремих робіт і завдань.
Різняться й вимоги, які висуваються до менеджерів цих двох підсистем управління. Менеджери, залучені до процесу стратегічного управління, повинні прагнути до змін, бути схильними до ризику, мати рівень компетентності й гнучкості, що відповідає рівню нестабільності зовнішнього середовища.
Менеджери, що здійснюють оперативне управління, як правило, не полюбляють ризику, обережно ставляться до змін або взагалі протидіють їм. Водночас, вони повинні бути компетентними в аналізі ситуації, вміти координувати й контролювати діяльність.
До характерних рис системи стратегічного управління належать такі:
1)цілісність -- усі елементи системи слугують досягненню загальних цілей, що постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;
2)адаптивність -- стратегічне управління має забезпечити реакцію організації на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі;
3)складність -- залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стратегічного управління;
4)наявність особливої методології -- сукупність методів, що застосовуються в процесі розробки та реалізації стратегії;
5)наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосовується під час обгрунтування та прийняття стратегічних рішень;
6)управлінський потенціал організації;
7)висококомпетентні стратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких змін у зовнішньому оточенні;
8)базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухвалюються з метою збереження та посилення конкурентних переваг організації;
9) представляє собою еволюційний етап розвитку систем управління організацією, що охоплює певні їхні елементи.
Стратегічне управління організацією можна зобразити у вигляді моделі (рис. 1).
Рис. 1 Основні складові моделі стратегічного управління організацією
Завдяки цій моделі вирізняємо такі стадії процесу стратегічного управління:
1. Стратегічний аналіз та визначення ідей, місії, цілей і пріоритетів організації;
2. Визначення варіантів стратегії організації, стратегій окремих бізнесів, функціональних стратегій;
3. Вибору стратегічних альтернатив та розробки програми дій щодо реалізації вибраної стратегії;
4. Реалізації стратегії та внесення змін в елементи внутрішнього середовища організації;
Усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічного управління.
Стратегічне управління як система стане ефективним тільки тоді, коли застосовуватиметься на всіх рівнях управління організацією.
Система стратегічного управління охоплює три рівні: корпоративний (рівень організації); діловий (сфери бізнесу); функціональний.
Виходячи з цього, можна виокремити три групи основних об'єктів стратегічного управління: організація, стратегічні господарські підрозділи (СГП), функціональні сфери організації.
Організація як об'єкт стратегічного аналізу -- відкрита соціально-економічна система, що діє в одній або декількох сферах бізнесу. Може об'єднувати сукупність стратегічних господарських підрозділів.
Стратегічний господарський підрозділ (СГП) -- самостійна структурна одиниця організації, що орієнтується на певні стратегічні зони господарювання (сфери бізнесу), має коло конкурентів, ресурси, самостійно визначену стратегію розвитку, яка адекватна загальній стратегії організації, її очолює керівник, що цілком відповідає за розвиток підрозділу.
Функціональна сфера організації -- царина діяльності, яка ґрунтується на виконанні певних функцій структурними підрозділами організації -- маркетингу, виробництва, управління персоналом та ін.
Стратегічні рішення -- управлінські рішення, що визначають ринки, товари та канали, які матимуть найбільшу цінність для організації в майбутньому. Стратегічні рішення спрямовані в майбутнє та пов'язані із великою невизначеністю, масштабним залученням ресурсів, закладають основу для прийняття оперативних рішень. До стратегічних рішень на рівні організації належать, наприклад, рішення про вихід на нові ринки збуту, придбання, злиття, продаж, перепрофілювання тих чи інших стратегічних господарських підрозділів.
На рівні стратегічних господарських підрозділів -- це рішення щодо впровадження нової продукції, нових технологій, утворення збутової мережі та стосовно взаємодії з постачальниками, клієнтами.
На рівні функціональних сфер організації стратегічні рішення охоплюють рішення щодо нових форм організації та оплати праці, добору кадрів, придбання ліцензій, за початкування нових напрямів досліджень, переходу на нові види сировини, матеріалів для виготовлення продукції.
Характерною рисою стратегічних рішень на всіх рівнях стратегічного управління є високий ризик і неможливість абсолютно точно с прогнозу вати майбутні результати.
Стратегічне управління як система управління є результатом еволюції системи загально-корпоративного управління. Слід виокремити такі системи управління, що передували системі стратегічного управління:
- управління на основі бюджетно-фінансового контролю;
- управління на основі довгострокового планування;
- управління на основі стратегічного планування.
Стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів, нових технологій. У стратегічному менеджменті, крім економічних і технологічних змінних, враховуються психологічні, соціальні та політичні фактори. Стратегічний менеджмент складається із формування стратегій, розвитку ділових спроможностей організації, управління впровадженням стратегій та розвитком здатностей.
Система стратегічного управління організації залежить від таких чинників:
1. сфера діяльності організації, її галузева належність;
6. спроможність персоналу організації.
Стратегічне управління є формою реалізації цільового підходу, оскільки орієнтується на визначення, обгрунтування та реалізацію довгострокових цілей організації за допомогою розробки стратегії.
Це проявляється у принципах стратегічного управління: цілеспрямованості, теоретико-методологічній обгрунтованості форм і методів; системному, комплексному підході до розробки стратегії; унікальності систем стратегічного управління; використанні майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей; гнучкій адекватності систем стратегічного управління, зміні умов функціонування організації; результативності та ефективності.
Впровадження стратегічного управління можливе тільки тоді, коли організація стратегічно зорієнтована. Характерними рисами такої організації є стратегічне мислення персоналу; застосування системи стратегічного планування; поточна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних цілей; успіх базується на винахідливості та передбаченості (формування) потреб споживачів. Система стратегічного управління об'єднує підсистеми стратегічного аналізу та вибору (планування) стратегії організації, а також управління стратегічними проблемами в реальному масштабі.
Практика свідчить, що найчастіше намагаються впровадити стратегічне управління організації, які дотримуються підприємницької поведінки на ринку.
Одним із продуктів стратегічного управління є стратегія організації. Поняття стратегії досить багатогранне. Загалом можна визначити стратегію як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації.
Стратегії організації притаманні певні характерні риси:
- процес розробки стратегії не завершується негайними діями, а, як правило, закінчується встановленням загальних напрямів, рух за якими забезпечить зростання та зміцнення позицій організації;
- стратегія має використовуватися для розробки стратегічних проектів, при цьому не беруться до уваги напрями, несумісні зі стратегією;
- в розробці стратегії використовується узагальнена, неповна й неточна інформація, тому неможливо передбачити всі можливості, які виникають у майбутньому;
- з появою більш повної та точної інформації виникає потреба в перегляді та своєчасному визначенні нової стратегії;
- стратегія втрачає свою важливість відразу після того, як організація досягає поставленої мети.
Якісно розроблена стратегія утворює стабільні конкурентні переваги та підвищує інтенсивність діяльності організації. Розроблення стратегії організації є циклічним процесом з постійною корекцією початкових цілей відповідно до уточнення інформації, що надходить із зовнішнього та внутрішнього середовища.
Процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів.
І етап -- оцінка й аналіз наявної стратегії організації.
ІІ етап -- аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку.
ІІІ етап -- прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків.
І V етап -- коригування наявної або формування нової стратегії.
Vетап -- обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив.
VІ етап -- розробка функціональних і ресурсних стратегій.
VІІ етап -- запровадження, контроль та оцінка результатів.
Планування стратегії базується на таких принципах:
Динамічної рівноваги -- встановлення цілей та планування основних показників діяльності організації передбачає перевищення темпів зростання доходів над темпами збільшення витрат.
Участі -- обов'язкове залучення до процесу планування стратегії керівників і спеціалістів усіх ланок.
Безперервності -- прогнозні результати діяльності організації слід переглядати з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.
Інтеграції -- узагальнення стратегії різних рівнів ієрархії та координація стратегій одного рівня.
Особливо важливим етапом планування стратегії є аналіз середовища організації, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей організації, дає змогу оцінити її наявний потенціал та конкурентні переваги, можливості забезпечення балансу з бізнес-середовищем.
Аналіз середовища організації передбачає вивчення трьох його складових: макрооточення; безпосереднього оточення; внутрішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, які із зовнішніх чинників надають можливості або становлять загрозу для організації, тобто визначити позитивну чи негативну дію політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних факторів.
Безпосереднє оточення аналізується за його основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, на які може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей.
Процес визначення місії та цілей організації складається із трьох підпроцесів.
По-перше, формується місія, яка в концентрованій формі виражає призначення організації.
По-друге, визначаються довгострокові цілі розвитку.
По-третє, встановлюються короткострокові цілі.
Стратегії організації можна класифікувати таким чином.
Корпоративні стратегії -- загальні для організації. Їхнім змістом є загальна концепція розвитку організації. Корпоративні стратегії спрямовані на отримання глобальних конкурентних переваг, які проявляються в низьких витратах, певних якостях продуктів або інших характеристиках організації.
Бізнес-стратегії -- стратегії за напрямами діяльності організації. Ці стратегії визначають підхід організації або певного стратегічного господарського підрозділу до досягнення та утримання конкурентних переваг в конкурентній стратегічній зоні господарювання (сфері бізнесу). Бізнес-стратегії визначають поведінку організації на ринках конкурентних продуктів або в певних стратегічних зонах господарювання.
Функціональні стратегії визначають напрями дій у функціональних сферах організації -- фінанси, маркетинг, наукові дослідження, персонал тощо. Основна їхня відмінність від стратегії вищого рівня -- це спрямованість на внутрішнє середовище організації. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні вирішення завдань і досягнення цілей, встановлених на рівні організації в цілому та на рівні окремих стратегічних господарських підрозділів.
Згідно зі стадією життєвого циклу організації розрізняють:
1) стратегію зростання, що передбачає дії організації стосовно збільшення обсягів виробництва товарів, надання послуг, збільшення капіталовкладень;
2) стратегію стабілізації, що передбачає дії, спрямовані на нейтралізацію наслідків коливання обсягів продаж продукції та отримуваної величини доходів;
3) стратегією виживання (реструктуризації), що розробляє захисні заходи для виходу організації із кризового стану;
4) стратегію скорочення (ліквідації), яка передбачає дії стосовно безперспективних видів бізнесу або організації в цілому, проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат;
Перша група еталонних стратегій -- стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії, пов'язані з розширенням організації за рахунок придбання або утворення нових структур із середини. Умовою вибору таких стратегій є зростання галузі, наявність сильної управлінської команди, відсутність посередницьких структур з необхідним якісним рівнем діяльності.
Вирізняють три основні типи стратегій інтегрованого зростання:
1.1. інтеграція "вперед". Організація зростає за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, розташованими між організацією та кінцевим споживачем системи розподілу і продажу;
1.2. інтеграція "назад" спрямована на зростання організації за рахунок придбання, утворення або підсилення контролю за структурами, що відповідають за постачання. Завдяки таким діям зменшується залежність від постачальників, стабілізуються ціни на продукти та послуги організації;
1.3. горизонтальна інтеграція виражається у зростанні організації за рахунок утворення або придбання структур, що здійснюють постачання сировини, матеріалів, комплектуючих чи опікуються збутом товарів, послугами організації. Для реалізації цього варіанта розвитку організація має бути впевнена, що переваги, які дає монопольне становище на ринку, не вступатимуть у протидію із чинним антимонопольним законодавством.
Друга група еталонних стратегій -- це стратегії концентрованого зростання. Реалізуючи ці стратегії, організація вносить зміни в продукт або ринок. Варіантами таких стратегій є:
2.1. стратегія посилення позиції на ринку, реалізуючи яку організація робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Виконання цієї стратегії вимагає великих маркетингових зусиль;
2.2. стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для тих продуктів (послуг), які організація вже випускає (надає);
2.3. стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту, що реалізовуватиметься на традиційному освоєному організацією ринку.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку організації є стратегії диверсифікованого зростання. Умовами вибору стратегій цієї групи є такі:
3.1. стратегія концентричної диверсифікації, що базується на пошуку та використанні додаткових, закладених у наявному бізнесі можливостей виробництва нових продуктів (зокрема можливості спеціалізованої системи розподілу);
3.2. стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що організація розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з традиційними, які реалізовуватимуться на нових ринках. Цей варіант стратегії -- один із найскладніших для реалізації, оскільки вимагає наявності компетентного персоналу та значних грошових коштів;
3.3. стратегія горизонтальної диверсифікації полягає в пошуку можливостей зростання на наявному ринку за рахунок випуску нової продукції (надання послуг), що вимагає нової технології, відмінної від тієї, яка використовувалась. Нові продукти зорієнтовані на споживачів традиційних основних продуктів, є супутніми для них, допомагають згладжувати сезонні коливання збуту основних продуктів;
Четверта група еталонних стратегій - стратегії скорочення. Ці стратегії реалізуються тоді, коли організація потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності діяльності. Іноді реалізація стратегії скорочення -- єдиний шлях оновлення організації. Розрізняють такі види цієї стратегії:
4.1. стратегія скорочення витрат орієнтується на пошук можливостей зменшення витрат, проведення відповідних заходів щодо скорочення невеликих джерел витрат. Ця стратегія реалізується завдяки тимчасовим чи короткостроковим заходам;
4.2. стратегія вилучення капіталовкладень полягає в тому, що організація ліквідовує або продає один зі своїх підрозділів. Цієї стратегії дотримуються тоді, коли необхідні кошти для розвитку перспективніших видів бізнесу або коли для забезпечення розвитку організації необхідно більше коштів, ніж може надати керівництво;
4.3. стратегія "збору врожаю" застосовується стосовно безперспективного бізнесу, який не вдається прибутково продати нині, хоча він може принести максимальні доходи під час "збору врожаю". В цьому разі скорочують витрати на закупівлі, на робочу силу, скорочують виробництво та намагаються отримати максимальний дохід від розпродажу наявного продукту.
4.4 стратегія ліквідації здійснюється тоді, коли жодна зі стратегій скорочення не дала бажаних результатів і організація вже не може вести цей бізнес.
РОЗДІЛ ІІ. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Спеціалізація підприємства ПАТ «Автотранспортне підприємство №2562»
Товариство засноване шляхом перетворення мiжгосподарського автомобiльного транспортного пiдприємства "АТП-2562" у закрите акцiонерне товариство згiдно законодавства України i Установчому Договору, що укладений мiж засновниками (акцiонерами) товариства для подальшої господарської дiяльностi, розпорядження Чернiгiвського мiського голови вiд 28 жовтня 1999 року № 502-р. Товариство є правонаступником Закритого акцiонерного товариства "Автомобiльне транспортне пiдприємство № 2562", зареєстрованого Виконавчим комiтетом Чернiгiвської мiської ради народних депутатiв номер запису 1064120000000730 вiд 28 жовтня 1999 року (код за ЄДРПОУ № 05520388, мiсцезнаходження : м.Чернiгiв, вул. Любченка, 13). - У вiдповiдностi до рiшення Загальних зборiв акцiонерiв Товариства (Протокол № 1), якi вiдбулися 25 березня 2011 року, Закрите акцiонерне товариство "Автомобiльне транспортне пiдприємство № 2562" перейменоване у Публiчне акцiонерне товариство "Автомобiльне транспортне пiдприємство № 2562".
Основною спеціалізацією підприємства є надання послуг внтажоперевезення в межах України та країн СНД, та ремонтних послуг, а саме:
– ремонт гальмівних кранів, енергоакумуляторів;
– ремонт радіаторів та водяних насосів;
– зварювальні та фарбувальні роботи;
Додаткова діяльність АТП включає в себе мийку вантажних автомобілів, виготовлення піддонів, орендні та складські послуги.
Докладніше про види надаваних послуг у Розділі 3 «Мета та предмет діяльності товариства» Статуту ПАТ «Автомобільного транспортного підприємства №2562» затвердженого від 25 березня 2011 року:
– здійснення вантажних автотранспортних перевезень, транспортне оброблення вантажів;
– технічне обслуговування та ремонт, у тому числі капітальний, вантажних, легкових автомобілів, автобусів та інших транспортних засобів для своїх потреб, а також за замовленням сторонніх підприємств та населення;
– технічне обслуговування, виробництво та ремонт корпусів для автомобілів та причепів;
– технічне обслуговування, виробництво та ремонт устаткування для автомобілів;
– виробництво та ремонт різноманітних металевих виробів, та металевих конструкцій, теслярських та столярних виробів, гумових та пластмасових виробів, відновлення протекторів гумових покришок як для своїх потреб, так і за замовленням сторонніх підприємств та населення;
– посередницька діяльність у сфері оптової і роздрібної торгівлі новими й уживаними автомобілями, іншими транспортними засобами, автотоварами, деталями та належностями до них;
– оптова і роздрібна торгівля новими й уживаними автомобілями, іншими транспортними засобами, автотоварами, деталями та належностями до них;
– оптова і роздрібна торгівля паливом, будівельними та лісоматеріалами;
– оптова і роздрібна торгівля побутовими товарами та товарами матеріально-технічного призначення, отриманих по бартеру за виконані роботи і надані послуги;
– проведення проектно-кошторисних робіт;
– надання акціонерам консалтингових, економічних, бухгалтерських, юридичних, житлово-комунальних, культурних та соціально-побутових та інших послуг ;
– видобування корисних копалин загальнодержавного значення;
– видобування корисних копалин місцевого значення;
– виробництво будівельних матеріалів та конструкцій;
– будівельна діяльність, зведення несучих та огороджуючи конструкцій, будівництво та монтаж інженерних і транспортних мереж, надання послуг по ремонту та реставрації будинків й інших споруд;
– виробництво та реалізація води питної і безалкогольних напоїв;
– виробництво, заготівля, зберігання, переробка та реалізація сільськогосподарської та лісової продукції;
– виробництво та реалізація продукції рослинництва, птахівництва та тваринництва;
– інші види господарської, комерційної, виробничої та фінансової діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України та відповідають меті, яка передбачена цим Статутом.
У випадках, передбачених чинним законодавством, Товариство одержує ліцензії на здійснення окремих видів діяльності.
Пiдприємство займається вантажними автоперевезеннями та виробництвом дерев'яних пiддонiв . Заходiв щодо розширення виробництва пiддонiв або надання послуг з перевезення вантажу в перспективi не планується. Основними ринками збуту та клiєнтами пiдприємства є: ТОВ «Орiєнтир Буде лемент»- пiддони, авто послуги - ПБП «Вимал», ПАТ продовольча компанiя «Ясен». Основними постачальниками сировини для пiдприємства є Держлiсгоспи Чернiгiвської областi, сировина постачається за договiрними цiнами. Кiлькiсть постачальникiв за основними видами сировини та матерiалiв, що займають бiльше 10 вiдсоткiв у загальному обсязi постачання складає: ПП «ТТ-Нафта» дизпаливо 14,1%, лiсгоспи (деревина) та пиломатерiали 34%.
– сприяння найбільш повному задоволенню потреб юридичних та фізичних осіб в роботах і послугах, передбачених предметом діяльності;
– одержання прибутку, в тому числі в іноземній валюті;
– реалізація на підставі отриманого прибутку соціально-економічних інтересів Акціонерів та членів трудового колективу.
– задоволення потреб населення та сторонніх підприємств у вантажних перевезень по Україні та у країни СНГ;
– своєчасність та швидкість обслуговування;
– оптимізація транспортних витрат та використання матеріальних цінностей на підприємстві;
– підтримання власного автомобільного парку у справному стані, вчасне проведення технічних оглядів, ремонтних робіт та оснащення автомобілів спеціальними засобами для проведення моніторингу;
– здійснення якісного технічного обслуговування та ремонту вантажних, легкових автомобілів, автобусів та інших транспортних засобів на замовлення сторонніх підприємств та населення;
– створення ефективної структури управління підприємством та підрозділами, для забезпечення стабільного функціонування АТП;
– визначення й організація правильної стратегії розвитку підприємства відповідно до стану транспортної галузі України та кон'юнктури ринку вантажних перевезень;
– забезпечення гуманної соціальної політики в сфері оплати праці, охорони праці на підприємстві та рівня життя працівників;
– формування конкурентноспроможної цінов
Стратегія організації та її планування дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа по теме Анализ информационной поддержки предприятия оптовой торговли
Выразительные Средства Языка Реферат
Основная Часть Отчета По Учебной Практике
Перлы Из Сочинений Школьников И Абитуриентов
Эссе Поведение Человека
Курсовая работа: Жан Бодрийар - аналитик современного общества
Вступительная Контрольная Работа По Математике 6 Класс
Лекция по теме Основы информации и передачи сигналов. Базовые логические элементы
Реферат На Тему Тактические Построения В Футболе
Реферат по теме Структура, цели, задачи и основные направления деятельности государственной и ведомственных метрологических служб
Помощь В Решении Контрольных Работ Для Студентов
Курсовая работа по теме Антропонимический материал художественного пространства сетевой игры
Контрольная работа по теме Социальные и психологические причины конфликтов в семье. Социальная динамика разводов
Курсовая работа по теме Определение структуры системы обнаружения объекта охраны
Довлатов Собрание Сочинений Аудиокниги Скачать Бесплатно
Белых Диссертация
Контрольная работа: Оценка инновационного потенциала отдела информационного обеспечения и взаимодействия со СМИ департамента информации администрации Новосибирской области
Реферат по теме Экзистенциально-ориентированная психотерапия
Курсовая работа: Коммерческая деятельность сельскохозяйственного предприятия СПК Победа
Курсовая работа по теме Внешние эффекты на рынке
Меры по обеспечению безопасности участников уголовного процесса - Государство и право курсовая работа
Инженерно-геологические аспекты проектирования насосных станций трубопроводов в условиях просадочных грунтов - Геология, гидрология и геодезия дипломная работа
Нефтегазовая промышленность Республики Казахстан - География и экономическая география курсовая работа