Стейкхолдеры

Недавно на одном из мероприятий по созданию продуктов случайно услышал следующий диалог двух продактов: 

Продакт 1: А что у вас по иксам (приросту) в этом году?

Продакт 2: Должны 4, сможем 2 

Продакт 1: Это как? У вас что, планирование с реальными цифрами не бьется? 

Продакт 2: Не знаю, но «Иван Иванович» уже все решил, а у меня еще тех.долг, я не знаю, как все это вывезу

Диалог выше, мягко говоря, не внушает оптимизма.

Если подумать, то какой инсайт мы можем выделить? 

У одного из ключевых стейкхолдеров нет полной картины того, что происходит в продукте, из-за чего планы развития продукта не учитывают тех долг и другие аспекты, снижающие вероятность эти планы выполнить.

Тут возникает 2 вопроса: 

Почему стейхолдер не знает?

Почему такие планы были приняты ? 

Ответ на первый вопрос проистекает из того, как нужно взаимодействовать со стейкхолдерами, чтобы они не рисовали себе пальму из рекламы «Баунти», а понимали, что, кратного роста метрик ожидать не приходится.  Данная тема подробно раскрыта в «Теории управления заинтересованными лицами» Эдварда Фримена. Кому интересно могут почитать, но на практике все сводится к приоритизации ключевых лпр среди всех стейкхолдеров (коих может быть огромное множество, как в Сбере). 

Я сторонник отрисовки различных матриц и т.д. (Матрица Эйзенхауера – люблю тебя), поэтому при запуске каждой фичи я набрасываю матрицу, руководствуясь 2 критериями:

- Каким уровнем влияния на принятие решения стейкхолдер обладает (высоким, низким);

- В какой степени он является выгодоприобретателем (высокой, низкая). 

Получаю 4 группы стейкхолдеров: 

(Для создания ассоциативного ряда я использую примеры из животного мира. В этих сравнениях я конечно же не преследую цели кого-то оскорбить или обидеть, так что прошу воспринимать их с юмором)

Важные дятлы – руководители, которые заинтересованы в финансовой отдаче от продукта /его технической стабильности, так как напрямую влияет на уровень их счастья: на бонусы. Данный тип стейкхолдеров постоянно «стучит по дереву» или требует статусы и информацию о любых рисках невыполнения планов.

Приоритет: Очень высокий

Подход: Регулярные встречи, предоставление фактуры по продукту с техническими нюансами, оценка рисков и эффекта на сроки

Серьезные тюлени – стейкхолдеры, которые напрямую не заинтересованы в том, что вы делаете, но вполне могут перекрыть воздух при несоблюдении требований, обуcловленных техническими регламентами или ВНД. 

Приоритет: Высокий

Подход: Информирование на ключевых этапах, согласование

Тихие воробушки – линейные сотрудники других подразделений, которые могут заходить за деталями продукта и беспокоиться по поводу эффекта на свои процессы. 

Приоритет: Самый низкий

Подход: при запросе дать доступ к конфе / жире, чтобы отслеживали статусы.

И наконец, Шустрые шмели  –  это команда продакта и клиентские менеджеры. Разработка и тестирование может сильно «ужалить» продакта, поставив перед фактом, что аналитика была не проработана до конца, и  наш сервис не полетит из-за кучи зависимостей от другой команды, к примеру. Клиентские менеджеры могут неприятно удивить обратной связью клиентов по схожему продукту или какими-либо пользовательскими инсайтами, про которые продакт не знал.

Приоритет: Средний

Подход: единый информационный фон с продактом.

Вернемся к нашему Продакту 2 и подумаем, как с учетом вышеперечисленного избежать его ситуации. 

Исходя из диалога «Иван Иванович» относится к группе важных пернатых, поэтому для того, чтобы управлять его ожиданиями необходимо: 

- Назначить регулярные встречи (1 раз в неделю);

- Показать данные по продукту за прошедший год и сравнить с планами, обосновать эффект технических и ресурсных ограничений на достижении данного плана; 

- Указать показатель роста, который реально достичь.

Напомню второй вопрос: почему такие планы были приняты? 

Если продакт не смог отстоять свое видение по росту метрики значит либо его аргументы были неубедительны (смотри пункт выше про необходимость оперировать данными), либо продакту все равно, а это уже тема отдельного поста про выгорание.