Startaplarni "Qudratli" qilish

Hozirgi kunda dunyoning eng zo'r akseleratsiya dasturlaridan biri bo'lgan, "YCombinator " startap akseleratori va venchur jamg'armasining hammuassisi (Co-Founder) - Paul Graham tomonidan ushbu maqola yozilgan.

{

Sentyabr, 2026

Startaplar bilan ishlaganimda men qo‘llaydigan eng foydali yondashuvlardan biri — o‘zimga: ‘Bu kompaniyani nima yanada kuchliroq qila oladi?’ degan savolni berish. Kompaniya qanday qilib ko‘proq daromad qilishi mumkinligi haqida o‘ylash ham yaxshi yondashuv, lekin bu ko‘pincha kichik, bosqichma-bosqich yaxshilanishlarga olib keladi. Kompaniyani qanday qilib yanada kuchliroq qilish mumkinligi haqida o‘ylash esa, ba’zan uning qiymatini o‘nlab, hatto yuzlab barobarga oshirishi mumkin.

Kompaniya turiga qarab, bu savolni turlicha qo‘yish mumkin. Masalan, kompaniyani shunchaki biror mahsulotning alohida qismini yetkazib beruvchidan, mijoz bilan bevosita munosabatni o‘zi boshqaradigan kompaniyaga aylantirish mumkinmi?

Yoki bunga yaqin yana bir savol: mijoz to‘laydigan pul aynan sizning kompaniyangiz orqali o‘tadigan modelni yaratish mumkinmi? Pul oqimi siz orqali o‘tishi har doim yaxshi. [1]

Boshqa kompaniyalar ham sizning mahsulotingiz asosida o‘z mahsulotlarini yarata oladigan, App Store’ga o‘xshash platforma qurishning iloji bormi? Shunda ular yaratgan har bir yangi va foydali mahsulot sizning platformangizning ham qiymatini oshiradi.

Eng yaxshi holatda esa, mijoz bilan munosabat ham sizning qo‘lingizda qoladi, pul oqimi ham siz orqali o‘tadi.[2]

Network effect kompaniyalarni yanada kuchli qiladi va men deyarli har doim uni qanday yo‘lga qo‘yish mumkinligi haqida o‘ylayman. Hatto network effect bo‘lishini kutmagan narsalarda ham unga erishishning biror yo‘lini topishni o‘zim uchun bir sinov deb bilaman.[3] Buning qanchalik ko‘p holatda ishlashi hayratlanarli. Ish berganida esa, ba’zan g‘oyaning o‘zini butunlay o‘zgartirib yuboradi; avval oddiy xizmat bo‘lgan mahsulot endi marketplace’ga aylanadi. Buning eng mukammal ko‘rinishi — to‘liq App Store yaratish. Lekin bunga to‘g‘ridan-to‘g‘ri yo‘l bo‘lmasa, foydalanuvchilarga nimanidir o‘zaro ulashish imkonini berish orqali ham ko‘pincha network effect hosil qilish mumkin.

Masalan, foydalanuvchiga: “Agar rozilik bersangiz, natijalaringiz boshqa foydalanuvchilarnikiga nisbatan qanday ekanini ko‘rsatamiz”, deyish mumkin. AI’dagi eng yaqqol variant esa — foydalanuvchilarga model bilan bo‘lgan o‘zaro aloqalaridan uni o‘qitishda foydalanishga rozilik berish imkonini yaratish. Ko‘pchilik bunga rozi bo‘lmasligi mumkin. Ko‘pchilik bunga rozi bo‘lmasligi mumkin, ammo rozilik berganlar foydalanadigan model, qolganlar ishlatadigan standart modeldan yaxshiroq natija beradi.

Ko‘pincha g‘oyani kengroq qo‘llash yo‘lini topish orqali network effect hosil qilish mumkin va bu startapni ikki karra kuchliroq qiladi. Masalan, AI agentlariga turli narsalar uchun to‘lov qilish imkonini yaratayotgan startap bilan gaplashayotgan bo‘lsam, birinchi savolim: “Agentlar bir-biriga ham to‘lov qila oladimi?” bo‘lardi. Agar buning iloji bo‘lsa, siz marketplace’ga aylanasiz. Marketplace bo‘lish shunchalik qimmatli imkoniyatki, agentlar bir-biriga aynan nima uchun pul to‘lashi mumkinligi darrov aniq bo‘lmasa ham, buni topish uchun anchagina vaqt sarflashga arziydi. Agar shunday imkoniyatni topsangiz, hatto butun kompaniya yo‘nalishini shu tomonga burishga, kerak bo‘lsa esa bozorni harakatga keltirish uchun 'market maker' rolini o‘zingiz bajarishga ham arziydi.

Original idea’ni shu tarzda o‘zgartirib ko‘rish har doim ham istiqbolli natija beravermaydi. Aksincha, ko‘p hollarda bundan hech qanday istiqbolli g‘oya chiqmaydi. Lekin bunday variantlarni har doim ko‘rib chiqishga arziydi. Hech bo‘lmaganda, original idea’ni o‘zgartirib ko‘rishning o‘zi uni yaxshiroq tushunishga yordam beradi.

Ba’zi narsalar ustida fikr yuritganda, g‘oyalar xayolingizda deyarli tayyor mahsulotga o'xshash ko'rinishda keladi. Ko‘pchilik dasturchilar buni his qilgan bo‘lsa kerak. Startup idea’lar ustida o‘ylashda ham xuddi shunday. Buni ayniqsa full-stack strategiyasiga o‘tishda yaqqol his qilish mumkin. Ya’ni, texnologiyangizni X ishni qiladigan kompaniyalarga sotish o‘rniga, shu texnologiyadan o‘zingiz foydalanib, X ishni bevosita o‘zingiz qilasiz va o‘sha kompaniyalarga raqobatchiga aylanasiz. Shunda idea kengayib, ilgari sizning mijozingiz bo‘lgan kompaniyani ham o‘z ichiga olayotganini deyarli ko‘z oldingizga keltira olasiz. Endi uning tashqi ko'rinish qismi ham sizga tegishli bo‘lgani uchun, idea’ning shakli ham shunga qarab o‘zgaradi.

Full-stack’ka o‘tishning yana bir ko‘rinishi bor: mijozning eng qiyin ishlarini o‘z zimmangizga ola borib, uning ishlarini sekin-asta o‘zingiz bajaradigan bo‘lasiz. Oxir-oqibat, barcha murakkab fikrlash va qarorlarni siz qilasiz, ular esa faqat siz belgilab bergan amaliy ishlarni bajarib yuradi. Shu nuqtaga kelganda, xuddi full-stack holatidagidek, asl mijozingiz endi ularning mijozi bo‘ladi; dastlabki mijoz esa amalda siz boshqaradigan qo‘g‘irchoqqa aylanib qoladi.

Men doim e’tibor beradigan yana bir narsa — avvaliga ikkilamchi bo‘lib ko‘ringan, lekin keyinchalik butun biznesning yo‘nalishini belgilab berishi mumkin bo‘lgan mahsulotlar. Startup tarixida bunday misollar juda ko‘p. PayPal dastlab qo‘l qurilmalari uchun xavfsizlik texnologiyasini yaratishdan boshlagan. PayPal’ning o‘zini esa xavfsizlik dasturi qanday ishlashini ko‘rsatadigan demo sifatida yaratishgan. Ammo eBay sotuvchilari PayPal’dan to‘lov qabul qilish uchun foydalana boshlashdi va bir necha oy o‘tib founderlar, buni avvaldan rejalashtirmagan bo‘lsalar ham, kompaniyaning asosiy yo‘nalishi endi xavfsizlik dasturlari emas, aynan PayPal orqali to‘lovlarni amalga oshirish ekanini tushunib yetishdi. Shuning uchun founderlar asosiy mahsulotga qo‘shimcha qilib yana nimadir yaratganida, men ulardan doim so‘rayman: ushbu qoʻshimcha yechimning oʻzi asosiy mahsulotga aylana oladimi?

Foydalanuvchilar mahsulotingizdan siz umuman ko‘zlamagan maqsadda “foydalanayotganini” ko‘rish juda qiziq holat. Bu shuni ko‘rsatadiki, foydalanuvchilarda mahsulotingiz yordamida hal qilmoqchi bo‘lgan juda kuchli ehtiyoj bor. Shu sabab ular siz taklif qilgan yechimlardan foydalanish bilan cheklanmay, hatto bu maqsad uchun umuman mo‘ljallanmagan imkoniyatlarni ham o‘zlariga moslab ishlatishadi.Shunday holatni ko‘rsangiz, foydalanuvchilar mahsulotingizdan “noto‘g‘ri” foydalanayotganidan jahlingiz chiqmasin. Aksincha, bu orqali ular sizga nimani ko‘rsatayotganiga e’tibor bering — chunki bundan juda muhim xulosa chiqarishingiz mumkin.

PayPal’ning bunchalik tez o‘sishiga sabab — u foydalanuvchilariga pul ishlashga yordam berardi. Kompaniyani bundan ko‘ra kuchliroq qiladigan narsalar kam. Foydalanuvchilarga pul ishlashga yordam bersangiz, ular (a) mahsulotingizni tezda qabul qilib, ishlata boshlaydi va (b) buning uchun ko‘proq pul to‘lashga tayyor bo‘ladi. Shu sabab daromadingiz ham ancha tez o‘sadi. Biz moliyalashtirgan eng muvaffaqiyatli kompaniyalarning aksariyati foydalanuvchilariga pul ishlashga yordam beradi. YC’ning o‘zi ham shunday.

Uzoqni ko‘zlab ish tutish sizni kuchliroq qiladi, chunki yo‘lingizda uchraydiganlarning aksariyati bunday qilmaydi. Siz bilan raqobatlashayotgan startaplarning ko‘pini kompaniyani tezroq sotib yuborish imkoniyatini kutayotgan founderlar boshqaradi. Ishlaydigan yirik kompaniyalaringizdagi rahbarlarning ko‘pi esa o‘sha lavozimda yana bir necha yildan ortiq qolishni kutmaydi va asosan shu chorak natijalari haqida o‘ylaydi. Shu sabab foydasi faqat 10 yildan keyin bilinadigan qarorlarning qiymatini boshqalar ko‘pincha past baholaydi. Buning klassik misoli — foydalanuvchilarni jalb qilish uchun ularga juda yaxshi shartlar taklif qilish. Men odatda startaplarga boshida kerak bo‘lganicha arzon sotishni maslahat beraman: avval imkon qadar ko‘proq foydalanuvchini yig‘ing, marja haqida keyin o‘ylaysiz. Lekin uzoqni ko‘zlab ish tutishning bundan ham chuqurroq, biznesning o‘z tuzilishiga bog‘liq yo‘llari bor. [4]

Saxiy bo‘lish sizni kuchliroq qiladi. Tim O’Reilly aytganidek, o‘zingiz oladigan qiymatdan ko‘ra ko‘proq qiymat yaratishingiz kerak. Biznesga faqat foyda va raqamlar nuqtai nazaridan qaraydigan ko‘pchilik buni haddan tashqari idealistik fikr deb mensimasligi mumkin. Aslida esa chinakam katta boylik yaratishning yo‘li aynan shundan o‘tadi.

Mijozdan olish mumkin bo‘lgan har bir tiyinni olishga urinish bilan ovora bo‘lishning foydasi kam. Bu sizga ko‘pi bilan 2x o‘sish berishi mumkin. Mijozlar uchun yana qanday yangi narsa yaratish mumkinligini topish esa 10x, hatto 100x o‘sishga olib kelishi mumkin.

Bu — biznesga qarashning ikki xil usuli. Buni uddalay oladiganlar uchun O’Reillyning yondashuvi ancha katta imkoniyatlar yaratadi.[5]

Saxiylik (generosity) oxir-oqibat kompaniyaning o‘zini yanada kuchli qilishi mumkinligining eng yaxshi misollaridan biri — software applicationlarni open source qilish. Bunda kompaniya o‘z productini amalda bepul beradi. Lekin aynan shu orqali productning standardga aylanishiga va foydalanuvchilarning unga bo‘lgan ishonchi oshishiga erishadi. Natijada product kengroq tarqaladi va oxir-oqibat kompaniya ancha katta bo‘lib ketgan bozorning kichik bir ulushiga ega bo‘lsa ham, bundan ko‘proq yutadi.

Agar to‘liq open source qilishni istamasangiz, mahsulotingizni boshqalar ham kengaytira oladigan qilib yaratish orqali uning ayrim afzalliklariga erishishingiz mumkin. Buning bir chekkasida App Store modeli turadi. Lekin boshqalar yaratadigan extension’larni cheklamasangiz yoki ulardan pul olmasangiz, oxir-oqibat mahsulotingiz atrofida yanada kattaroq ecosystem shakllanishi mumkin.[6]

Extensibility’ning eng yuqori darajasi — productingizdan API orqali foydalanish imkonini berish. Ko‘p kompaniyalar bundan cho‘chiydi, chunki bu product qanday ishlatilishi ustidan nazoratning bir qismini yo‘qotish degani. Ular software’idan faqat o‘zlari ko‘zlagan usulda foydalanilishini xohlashadi.

Ayrim maxsus sohalarda bunga qat’iyroq yondashish kerak bo‘lishi mumkin, lekin ko‘p hollarda bunday qilish xato bo‘lsa kerak. Ayniqsa, hozir human userlarning o‘rnini AI agentlar egallayotgan bir paytda. Agentlar productingizdan qanday foydalanishni xohlashini kim biladi? Shuning uchun ikkilanayotgan bo‘lsangiz, API berish tomonini tanlang. Ayniqsa, hali endigina shakllanayotgan va yo‘qotadigan hech narsasi bo‘lmagan startup bo‘lsangiz.

G‘alati tuyulishi mumkin, lekin erta bosqichdagi kompaniyalarga sotish sizni yanada kuchli qiladi. Founderlar bunga ko‘pincha hayron bo‘lishadi, chunki startup qanchalik erta bosqichda bo‘lsa, uning puli ham shunchalik kam bo‘ladi.

Lekin ularni eng boshidanoq mijoz sifatida jalb qilsangiz va to‘lovni mahsulotdan qancha foydalanishiga qarab belgilasangiz, startup o‘sgani sari sizning daromadingiz ham u bilan birga tez o‘sadi.

Stripe’ning kompaniyalarni iloji boricha eng boshidayoq o‘z mijoziga aylantirishga harakat qilishining sababi ham shunda. To‘lov infratuzilmasida ishlayotgan narsaga odatda tegilmaydi. Stripe yaxshi ishlagani uchun esa uni bir marta o‘rnatgan kompaniyalar deyarli hech qachon undan ketmaydi.

Erta bosqichdagi startaplarga sotish ham juda oson. Founderlar nima kerakligini yaxshi tushunadi va tez qaror qiladi. Productingiz boshqalarnikidan yaxshiroq bo‘lsa, ular sizni tanlaydi. Aksincha, agar productingizni kompaniyalarga ular 500 kishilik bo‘lmagunicha sota olmasangiz, ancha zaif pozitsiyada bo‘lasiz. Bu degani endi enterprise sales bilan ishlaysiz — uning jarayoni juda uzoq davom etadi va, ma’lumki, eng yaxshi productning o‘zi bu yerda doim ham yutavermaydi.

Startapdan “Productingizni sotib olishi uchun kompaniya qanchalik katta bo‘lishi kerak?” deb so‘raganimda, javobdagi raqam imkon qadar kichik bo‘lishini xohlayman. Agar unday bo‘lmasa, productni biroz o‘zgartirib, uni kompaniyalarga ertaroq sota boshlashning yo‘li bormi, deb so‘rayman.

Ideal holat — productni hozirning o‘zidayoq YC’dagi guruhdoshlariga Collison-install qilib bera olishlari.[7]

Umuman olganda, tez qaror qiladigan mijozlarga ega bo‘lish sizni kuchliroq qiladi. Bu faqat tezlik masalasi emas. Tez qaror qiladigan mijozlar ko‘pincha productingiz qanchalik yaxshi ekaniga qarab tanlov qiladi.

Startaplar odatda eng yaxshi productlarni yaratadi — axir kichik bo‘lib, ustiga-ustak o‘rtamiyona product qilsangiz, qanday yashab qolasiz? Mijozlar tez qaror qiladigan bozorda esa buning foydasi to‘g‘ridan-to‘g‘ri ko‘rinadi: eng yaxshi productni yaratgan kompaniya eng ko‘p pul ishlaydi. Kasalxonalar va maktab tizimlari kabi mijozlarga sotishda esa bunday emas. U yerda sales jarayoni loy ichida yurishga o‘xshaydi — productingiz qanchalik yaxshi bo‘lmasin, oldinga siljish juda sekin.[8]

Mijozlarni ertaroq jalb qilishga o‘xshash yana bir strategiya bor — data’ni ham ertaroq olish. Rippling bundan juda yaxshi foydalangan.

Ularning maqsadi boshidanoq xodimlar haqidagi ma’lumotlar bilan ishlaydigan barcha dasturlar tayanadigan asosiy tizimni yaratish va shu tizim asosida ishlaydigan dasturlarning ko‘pini ham o‘zlari qurish edi.

Bu tizim oxir-oqibat qanday ko‘rinish olishini ular hali aniq bilishmasdi — u vaqt o‘tishi bilan shakllanishi kerak edi. Shuning uchun ular yangi xodimlarni kompaniya tizimiga kiritish jarayonini boshqaradigan software’dan boshlashdi, chunki xodim haqidagi ma’lumotlar tizimga ilk bor aynan shu jarayonda kiradi.

Lekin ular uchun gap faqat shu software bozorida emasdi — bundan ancha katta maqsad bor edi. Shu sabab ularning producti shu vazifani bajarish uchun kerak bo‘lganidan ham ancha yaxshi chiqdi va tez tarqaldi.

Jarayonning imkon qadar boshida turish deyarli har doim foydali — pul oqimida ham, foydalanuvchi bilan munosabatda ham, mijozni qaysi bosqichda jalb qilishda ham, ma’lumotlarni yig‘ishda ham.

Startaplarning asosiy kuchi — yaxshiroq product yarata olishida. Shuning uchun productning o‘zi ustunlik bera oladigan bozorlarda startaplar eng yaxshi rivojlanadi. Bunday bozorlarda katta kompaniya bo‘lishingiz yoki kuchli aloqalarga ega bo‘lishingiz shart emas — yaxshiroq product yaratsangiz, shu orqali yutishingiz mumkin.

“Mafiya” desa bo‘ladigan kompaniyalar hukmronlik qiladigan bozorlarda esa startaplar eng zaif bo‘ladi. Record label’lar — mafiya. PBM’lar ham mafiya. Bunday bozorlarda eng yaxshi productga ega bo‘lishning o‘zi yutish uchun yetmaydi.

Hatto bozorda ishlashingizning o‘zi ham bu “mafiya” sizga qancha vaqt yo‘l qo‘yishiga bog‘liq bo‘lishi mumkin. Bu ularni yengib bo‘lmaydi degani emas. Ehtimol, yengish mumkin. Lekin buning yo‘li ularga to‘g‘ridan-to‘g‘ri qarshi chiqish emas — boshqa tomondan kirib, ularni umuman keraksiz qilib qo‘yish.

Shunda muvaffaqiyatga erishishingiz ularni yengishingizga bog‘liq bo‘lmaydi. Siz boshqa yo‘l orqali yutasiz, ularning bozordagi kuchini yo‘qotishi esa shunchaki buning qo‘shimcha natijasi bo‘ladi.[9]

Ko‘pincha kompaniyani kuchliroq qilish yo‘llarini izlar ekansiz, aslida uning rivojlanishi boshqa kompaniyalarga bog‘liq bo‘lib qolmasligi yo‘llarini qidirayotgan bo‘lasiz. Agar siz boshqa kompaniyaga faqat bir component yetkazib bersangiz, biznesingiz ham o‘sha kompaniya belgilagan chegaralar ichida qoladi — ba’zan componentning o‘zi ham tom ma’noda uning “qutisi” ichida bo‘ladi. Mijoz bilan to‘g‘ridan-to‘g‘ri munosabatni o‘z qo‘lingizga olishning yo‘lini topsangiz, bu chegaradan chiqishingiz mumkin.

Agar katta va byurokratik kompaniyalarga sotayotgan bo‘lsangiz, ularning sekin qaror qilishiga bog‘lanib qolmaslikning ham yo‘li bor: ularni hali kichik va tez qaror qiladigan paytidayoq mijozga aylantirish. Yoki texnologiyangizni ularga sotish o‘rniga, undan o‘zingiz foydalanib, ular qilayotgan ishni o‘zingiz bajarishingiz va ularga raqobatchiga aylanishingiz mumkin. Bu holat shu qadar ko‘p uchraydiki, idea’ni qanday kattaroq qilish mumkinligini topishda undan bir usul sifatida foydalanish mumkin. O‘zingizdan so‘rang: hozirgi idea’ning imkoniyatlarini boshqa kompaniyalar qayerda cheklab turibdi?

Lekin ko‘pincha startaplar o‘zlariga o‘zlari to‘sqinlik qiladi. Startaplarga beradigan maslahatlarimda “shunchaki~just” degan so‘z hayron qolarli darajada ko‘p uchraydi: “X qilish shart emas. Shunchaki Y qiling.”

Startup idea’larning keragidan ortiq murakkablashib ketishiga sabablardan biri — idea avval boshqacha bo‘lib, keyinchalik hozirgi ko‘rinishiga kelganidir. Eski idea’dan qolgan ayrim qismlar endi kerak emas, lekin founderlar buni hali anglamagan bo‘ladi.

Ayniqsa juda erta bosqichdagi startaplarda esa, idea’ning bunchalik murakkab bo‘lishiga ko‘pincha qo‘rquv sabab bo‘ladi. Kompaniya o‘zi qila oladigan kattaroq ishga qo‘l urish o‘rniga, bilmagan holda o‘zini kichikroq tutib, kamroq ambitsiyali yo‘lni tanlaydi.

Shuning uchun “Shunchaki Y qiling” degan maslahat ko‘pincha aslida “Shunchaki qaddingizni rostlang” degandek bo‘ladi. Qaddini rostlaganida esa, startup aslida o‘ylaganidan ancha katta ekanini ko‘radi.

Lekin startapni kuchliroq qilishning bu yo‘llari orasida bitta umumiy qoida bor — aniqrog‘i, ularning barchasi bitta shartga mos kelishi kerak: mijoz uchun yaxshiroq bo‘lishi.

Siz shunchaki o‘zingiz xohlaganingiz uchun network effect yarata olmaysiz, pul oqimini o‘zingiz orqali o‘tkaza olmaysiz yoki full-stack’ka o‘ta olmaysiz.Bularni faqat natijada mijoz uchun ham yaxshiroq bo‘lsagina qilishingiz mumkin. Aks holda, mijozlar buni xohlamaydi.

Aslida, startaplarning boshida kuchsiz bo‘lishi — umuman olganda, ularning odamlar uchun foydali bo‘lishiga sabab bo‘ladigan jihatlardan biri. Yangi tashkil topgan startup hech kimni biror narsaga majburlaydigan darajada kuchli emas. Uning kuchli bo‘lishining yagona yo‘li — mijozlar hayotini yaxshilash. Aslida, bu shart shu qadar qat’iyki, undan yangi idea topish uchun ham foydalanish mumkin — faqat masalaga teskari tomondan qaraysiz. Avval o‘zingizdan so‘raysiz: mijoz uchun hamma narsa ideal bo‘lganida, bu qanday ko‘rinishda bo‘lardi? Keyin esa, startup o‘sha ideal holatni yaratib beradigan narsalardan biriga aylana oladimi, deb qaraysiz. Agar aylana olsa, ehtimol startup aynan shu yo‘nalishga o‘tishi kerak.

Notes

[1] Shuningdek, tokenlar oqimini o‘zingiz orqali o‘tkazishingiz mumkin. Bu odatda pul oqimi ham siz orqali o‘tishini anglatadi, chunki bu tokenlar uchun baribir haq to‘lanadi. Nazariy jihatdan, bu sizga kuchli pozitsiya beradi: mijoz bilan munosabat sizning qo‘lingizda bo‘ladi, AI model kompaniyalari esa amalda siz uchun shunchaki texnologiya yetkazib beruvchiga aylanadi. Masala — ular sizni qanchalik oson chetlab o‘tib, hatto mijozlaringizni ham to‘g‘ridan-to‘g‘ri o‘ziga jalb qila olishida.

[2] Agar App Store’ga o‘xshash platforma yarata olmasangiz, hech bo‘lmasa turli kompaniyalarning mahsulotlari bir-biri bilan qanday ishlashini belgilaydigan standartni siz taklif qila olasizmi? Yangi sohalarda ko‘pincha hali hech qanday standart bo‘lmaydi. Kompaniyangiz kichikligi sababli bunday standartni taklif qila olmayman, deb o‘ylamang. Agar bu sohaga birinchilardan bo‘lib kirgan bo‘lsangiz, standart qanday bo‘lishi kerakligi haqida sizda ham boshqalarnikidek yaxshi tasavvur bo‘lishi tabiiy. Buning ustiga, yangi sohalarda standartlarga ehtiyoj shu qadar katta bo‘ladiki, ko‘pincha birinchi bo‘lib taklif qilingan standart — uni kim taklif qilganidan qat’i nazar — keng qabul qilinib ketadi.

[3] YC’ning o‘zi ham network effect bo‘lishini kutmagan joyda uning yuzaga kelishiga misol. Biz buni ataylab rejalashtirmagandik, lekin ko‘p o‘tmay, o‘zimiz bilmagan holda network effectga ega bo‘lgan narsani yaratib qo‘yganimizni angladik.

[4] Ba’zan hatto zarariga sotish ham bunga arziydi. Lekin bunda ehtiyot bo‘lish kerak, chunki haddan tashqari arzon sotsangiz, mijozlarning sizga pul to‘lash orqali beradigan muhim signalini yo‘qotasiz. Agar mahsulotingiz $10 lik kupyura bo‘lsa-yu, siz uni $5 ga sotayotgan bo‘lsangiz, tez o‘sayotganingiz mahsulotingizga haqiqatan ham kuchli talab borligini anglatmaydi.

[5] Dunyoga O’Reilly kabi qarash founderlar orasida ko‘proq uchraydi. Kompaniyalar yangi mahsulotlar yaratishdan ko‘ra mavjud mahsulotlardan ko‘proq foyda olishga e’tibor qarata boshlasa, ko‘pincha buning sababi kompaniya boshqaruvi founderlardan yollangan menejerlarga o‘tgan bo‘ladi.

Buning bir sababi — yangi narsalar yaratishga moyillik yoki qobiliyat ko‘proq founderlarning o‘zida bo‘ladi. Lekin yana bir sabab bor: founderlar kompaniyaning kuchsiz paytlarini o‘z boshidan o‘tkazgan. Yollangan CEO’lar o‘zlari boshqarayotgan kompaniyaning kuchli pozitsiyasini yetarlicha qadrlamaydi.Founderlar esa kompaniya hali juda kuchsiz bo‘lgan, bozorda o‘z o‘rnini saqlab qolish uchun foydalanuvchilarni xursand qilishi kerak bo‘lgan davrlarni eslaydi.  

[6] Balki aynan shu erkinlik oxir-oqibat Apple’ning o‘rnini egallash imkonini berar. Bir narsa aniqki, - Apple o‘z productlari bilan integratsiya qilinadigan hardware va software’ga nisbatan qattiq cheklovlar qo‘yishda davom etadi.

[7] Savolni “Qanday kattalikdagi kompaniyalarni target qilishimiz kerak?”dan “Kompaniyaning qaysi bosqichida uni mijoz sifatida jalb qilishimiz kerak?”ga o‘zgartirsangiz, shunda ko‘rinadiki, katta kompaniyalarni target qilish — aslida ularni ertaroq emas, keyinroq target qilishdir. Mijozlar keyinchalik sizdan ketmasligiga ishonsangiz, nega ularni hali boshidanoq o‘z mijozingizga aylantirib olmaysiz? Erta bosqichdagi startaplarga sotib, keyin ular bilan birga o‘sish mumkin ekan, nega uzoq davom etadigan va natijasi noaniq enterprise sotuvlar bilan shug‘ullanish kerak?

Aynan shunday holatlar sabab YC hozirgi raqamlarning qanchalik kattaligidan ko‘ra growth rate’ga ko‘proq e’tibor beradi. Growth rate yetarlicha yuqori bo‘lsa, bugungi raqamlar kichik ekanidan xavotir olish shart emas — ular o‘sish davomida baribir kattalashadi. Eng yuqori growth rate’ga erishishning yo‘li esa — o‘zi ham tez o‘sadigan va sotib olish qarorini ham tez qabul qiladigan mijozlarga sotish.

Uzoqni ko‘zlab ish tutsangiz, dunyoga bunday qarash o‘z-o‘zidan keladi. Choraklar bilan o‘ylasangiz, potensial mijozlarning hajmi o‘zgarmaydigan narsadek ko‘rinadi. O‘n yilliklar bilan o‘ylasangiz esa, ularning qayerga qarab o‘sayotganini ko‘ra boshlaysiz.

[8] Odatdagi bir sohada yangi texnologiyani sekin qabul qiladigan mijozlar startaplar uchun imkoniyat bo‘lishi mumkin. Ular yangi texnologiyani qanchalik sekin qabul qilsa, texnologiyangizni ularga sotish o‘rniga undan o‘zingiz foydalanib, ular qilayotgan ishni bevosita o‘zingiz bajarish — ya’ni full-stack’ka o‘tish orqali — ularni ortda qoldirish imkoniyati shunchalik katta bo‘ladi.

Kasalxonalar va maktab tizimlarida esa muammo shundaki, odatda bunday qila olmaysiz. Lekin ta’limda maktabni chetlab o‘tib, to‘g‘ridan-to‘g‘ri o‘quvchilarga xizmat ko‘rsatish imkoniyati ba’zan bor.

[9] Aftidan, Record label’lar va PBM’larning yana bir umumiy tomoni bor — ikkalasida ham yuristlar juda ko‘p. Demak, bunday kompaniyalarni tanib olishning bir belgisi ham shu bo‘lsa kerak.

Thanks to Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Epstein, Ankit Gupta, Diana Hu, Pete Koomen, Jessica Livingston, and Harj Taggar for reading drafts of this, and to Diana for reminding me about token flow.

}

Founders Hub - Asoschilar birga yaratadigan maskan!