Срок окупаемости и точка безубыточности

🔥Капитализация рынка криптовалют выросла в 8 раз за последний месяц!🔥

✅Ты думаешь на этом зарабатывают только избранные?

✅Ты ошибаешься!

✅Заходи к нам и начни зарабатывать уже сейчас!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅Всем нашим партнёрам мы даём полную гарантию, а именно:

✅Юридическая гарантия

✅Официально зарегистрированная компания, имеющая все необходимые лицензии для работы с ценными бумагами и криптовалютой

(лицензия ЦБ прикреплена выше).

Дорогие инвесторы‼️

Вы можете оформить и внести вклад ,приехав к нам в офис

г.Красноярск , Взлётная ул., 7, (офисный центр) офис № 17

ОГРН : 1152468048655

ИНН : 2464122732

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅ДАЖЕ ПРИ ПАДЕНИИ КУРСА КРИПТОВАЛЮТ НАША КОМАНДА ЗАРАБАТЫВЕТ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ СТАВЯ НА ПОНИЖЕНИЕ КУРСА‼️

‼️Вы часто у нас спрашивайте : «Зачем вы набираете новых инвесторов, когда вы можете вкладывать свои деньги и никому больше не платить !» Отвечаем для всех :

Мы конечно же вкладываем и свои деньги , и деньги инвесторов! Делаем это для того , что бы у нас был больше «общий банк» ! Это даёт нам гораздо больше возможностей и шансов продолжать успешно работать на рынке криптовалют!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

Точка безубыточности: как рассчитать и пользоваться для оценки состояния бизнеса

Менеджменту компании приходится принимать различные управленческие решения касающиеся, например, цены реализации товаров, планирования объема продаж, открытия новых торговых точек, увеличения или, наоборот, экономии по отдельным видам расходов. Для того чтобы понять и оценить последствия принимаемых решений необходим анализ соотношений затрат, объема и прибыли. Анализ безубыточности показывает, что произойдет с прибылью при изменении объема производства, цены и основных параметров затрат. Английское название анализа безубыточности — СVР-анализ cost — volume — profit, то есть «затраты — выпуск — прибыль» или Break — even — point точка прерывания, точка безубыточности в данном случае. Кто же этого не знает? Однако используют классику в жизни фирм лишь единицы. Может быть «профессорская экономика» настолько оторвана от жизни? Попробуем разобраться в том что такое CVP-анализ и почему его судьба неоднозначна. По-крайней мере, в нашей стране. Допущения, принятые в СVР-анализе Анализ безубыточности выполняется в краткосрочном периоде при соблюдении следующих условий в некотором диапазоне объемов производства, называемым приемлемым диапазоном: затраты и выпуск в первом приближении выражаются линейной зависимостью; производительность не меняется в пределах рассматриваемых изменений выпуска; цены остаются стабильными; запасы готовой продукции несущественны. Академик и единственный наш соотечественник — лауреат Нобелевской премии по экономике за г. Канторович говорил: «экономисты-математики начинают все свои работы с «предположим, что Так вот этого никак нельзя предположить». Может быть, и в нашем случае профессора наступили на те же грабли? Ответ на этот вопрос радует: гипотезы рабочие, проверенные практикой управленческого учета. Если они нарушаются, внести изменения в модель не сложно. Приемлемый диапазон объемов производства область релевантности определяется гипотезой о линейности затрат. Если гипотеза сомнений не вызывает, диапазон принимается в качестве ограничений модели CVP. Основные классические соотношения: 1. FC неизменны, то есть пороговый эффект отсутствует. Однопродуктовая задача живет в учебниках, а многопродуктовая — на практике. Однопродуктовые задачи дают ответ на вопросы из области анализа безубыточности в виде количества произведенного продукта 2. Чаще всего CVP-анализ в теории сводится к определению классической точки безубыточности, который показывает, сколько нужно произвести единиц продукции, чтобы покрыть все фиксированные затраты. Как правило, он распространяется и на целевую прибыль, то есть сводится к определению объема выпуска продукции, обеспечивающего заданную прибыль. Многопродуктовые задачи дают ответ на те же вопросы в виде выручки ТК. При этом предполагается неизменность ее структуры, хотя бы в смысле постоянства доли маржинальной прибыли в выручке. Методы учета влияют на применимость CVP-анализа. Анализ безубыточности ведется с помощью Variable Costing, поскольку Direct Costing и тем более Absorption Costing дают ошибки. Если в компании не применяется хотя бы Direct Costing, то анализу безубыточности быть, поэтому одна из причин непопулярности CVP-анализа в России: господство Absorption Costing. Критической считается такая величина объема продаж, при которой компания имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции то есть где нет ни прибыли, ни убытка. В однопродуктовом варианте из этого соотношения непосредственно выводится значение точки безубыточности Q б : Эта формула господствует в литературе и, собственно, поэтому заслужила название классической точки безубыточности см. Классический CVP-анализ поведения затрат, прибыли и объема продаж Пример расчета классической точки безубыточности по количеству единиц продукции В Корпорации принимается решение об открытии нескольких магазинов типа «мини-опт». Их характеристики: узкая специализация офисная бумага, преимущественно формата А4 малая торговая площадь помещение до 20 кв. Необходимо рассчитать критическую точку при заданных параметрах, приведенных в таблице, для одного магазина см. Таблица 1 Параметр Значение, руб. Чтобы достигнуть критической точки магазину нужно продать в течении месяца пачек бумаги 10 пачек в день , при шести рабочих днях в неделю. До сих пор мы предполагали, что выпускается один продукт, но в реальной жизни это незначительный частный случай. Парадоксально, но многопродуктовый случай менее востребован в литературе и тем более на практике. Дело в том, что в этом случае результат анализа безубыточности трудно поддается интерпретации. Для практика он неконкретен, поскольку дает сотни вариантов ответа вместо ясного ориентира для оценки. Рассмотрим математику этого случая. Ясно, что выручка должна покрыть общие затраты. При этом получаем не одну точку безубыточности, а плоскость в N-мерном пространстве, где N — число видов продукции. Важным частным случаем является нахождение значения выпуска одного продукта Q б при известном выпуске остальных продуктов. Пусть этот известный выпуск дает выручку ТR 0 и вызывает затраты VС 0. Тогда выпуск ключевого продукта, обеспечивающий безубыточное производство, составит: Точки безубыточности на основе грубого Absorption Costing. Иногда пользуются логикой Absorption Costing, то есть присваивая каждому продукту свою долю фиксированных затрат: Произвольность разнесения фиксированных затрат порождает произвольность точек безубыточности. Поэтому классики не рекомендуют пользоваться этим методом. Точка безубыточности на основе фиксированных пропорций выпуска комплектов. Проще всего пояснить этот метод на примере. Допустим, фирма выпускает 2 вида продукции в пропорции в штуках. Маржинальные прибыли на единицу продукта, соответственно, равны 3 и 1 евро. Общая формула точки безубыточности на основе комплектов такова: Точки безубыточности на базе развитого Direct Costing. На первом шаге каждому продукту приписываются его собственные индивидуальные фиксированные затраты МРС i , то есть цеховые, лицензионные, на продвижение и др. Их надо покрыть в первую очередь: Эти точки по логике рассуждений очень похожи на точки маржинальной I переменной безубыточности. К сожалению, оставшиеся неразделимы фиксированные затраты нельзя распределить между продуктами по одной и сбалансированных баз. Если все продукты являются «дойными коровами» такой базой могла бы быть условная маржинальная прибыль выручка мину переменные затраты и минус собственные фиксированные затраты по каждому продукту. Но поскольку в вопросе о точке безубыточности выпуск неизвестен, ни условная маржинальная прибыль, ни выручка не работают. Естественно делятся только общие фиксированные затраты; в при наличии плана можно вернуться к сбалансированным база например, маржинальной прибыли , но уже без части продукции отнесенной на покрытие собственных затрат МРС i. Пример вычисления точек безубыточности на базе развитого Direct Costing. Допустим, фирма выпускает два вида продукции: «Альфа» и «Бета», продаваемой по цене 9 и 20 тыс. Средние переменные затраты AVC планируются на уровне 4 и 10 тыс. Индивидуальные фиксированные затраты для «Альфа» составили тыс. Оставшиеся фиксированные затраты NFC оказались равны тыс. Сначала вычислим покрытие собственных фиксированных затрат: б при делении пропорционально плану надо этот план знать: и , допустим, в штуках. В качестве базы распределения принимаем выручку за вычетом покрытия собственных фиксированных затрат: тыс. Итого: в база маржинальной прибыли предполагает, что плановый выпуск уменьшается на величину собственного покрытия в шт. В противном случае лучше использовать методы Б и В: Б — для растущих рынков и продуктов; В — для «дойных коров». Предполагается, что структура выручки изменяется незначительно. Задача ставится так: найти такое значение выручки, при котором прибыль обнуляется. Для этого от экономиста требуют коэффициент к , показывающий долю переменных затрат в выручке. Его найти нетрудно, зная доли переменных затрат в общих затратах и прибыли в выручке. Точка безубыточности на основе маржинальной упорядоченности по убыванию. Точка безубыточности смещается влево при использовании упорядоченности продуктов по убыванию маржинальной прибыли. Рассмотрим этот интересный и редко описываемый эффект на примере. Итак, фирма имеет фиксированные затраты равные долларов и производит 4 продукта с разной долей маржинальной прибыли в выручке см. Таблица 2. Исходные данные для расчета точки безубыточности на основе маржинальной упорядоченности Продукт Выручка ТК долл. Точка безубыточности на основе маржинальной упорядоченности по возрастанию дает пессимистическую оценку. Для иллюстрации используем тот же пример. Продуктов Г, В, Б хватит только на то, чтобы покрыть долларов, а оставшиеся фиксированные затраты в размере долларов дает одна треть от выпуска продукта А. То есть пессимистическая оценка точки безубыточности: Точки безубыточности на основе маржинальной упорядоченности по убыванию и возрастанию в совокупности дают интервал возможных точек безубыточности. Подход Life Cycle Costing к проблеме затрат и прибыли определяет точку безубыточности как выпуск, окупающий полные затраты с учетом всего срока жизни товара. LCC-подход покушается на прерогативы инвестиционного проектирования. Он кроме фиксированных расходов настаивает и на покрытии инвестиционных затрат. Пример LCC-анализа Допустим, консорциум российских фирм вложил млн. Постоянные затраты складываются из млн. Переменные затраты на один самолет — 10 млн. Ожидается, что в год будет производиться 25 самолетов, а на рынке их можно будет продать максимум за 16 млн. Какое количество самолетов надо продать, чтобы компенсировать все затраты без учета фактора времени это тоже точка безубыточности, но с учетом чего? Решение: Обозначим неизвестное число лет за Y. При современном сложном производстве далеко не сразу маржинальные затраты на производство дополнительной единицы продукции становятся ниже цены. К сожалению, никакой более подробной формулы нет. Данное соотношение 8 всегда индивидуально. Тем не менее, рекомендую его к рассмотрению на предмет включения в бизнес-планы. Но не более, чем в пяти процентах случаев оно приходится к месту. Это важный показатель как для менеджеров, «затеявших» новый продукт, так и для собственников. Однако и здесь никакой более вразумительной формулы для вычислений нет. Причина та же: соотношение 9 всегда индивидуально. Точки целевой прибыли Они показывают выпуск единственного продукта или выручку — в случае многопродуктового производства , обеспечивающий заданную массу или норму прибыли. Точка целевой прибыли по количеству единиц продукции. Традиционным показателем является выпуск, обеспечивающий целевую прибыль. Подобные расчеты выполняются во многих фирмах. Вот упрощенные вычисления. Точка целевой прибыли по выручке легко рассчитывается по аналогии с формулой 7 : На нее в многопродуктовом случае действуют те же ограничения о неизменности коэффициента к, то есть доли переменных затрат в выручке. Концерт в «архангельском» Продюсерский центр рассматривает возможность проведения в Москве концерта знаменитого оркестра. Это повлечет значительные фиксированные издержки, основные из которых: зарплата музыкантов — евро; аренда «концертного зала» — евро; расходы на рекламу — евро; прочие расходы — евро. Изюминка концерта в том, что он проводится на открытом воздухе. Каждому зрителю будет выдаваться паек стоимостью 5 евро. Число мест в «концертном зале» практически не ограничено. Вопросы: 1. Предполагаемая цена билета 25 евро. Найдите точку безубыточности. Сколько билетов надо продать, чтобы получить прибыль в евро? Какова кромка безопасности при продаже количества билетов, обеспечивающем целевую прибыль в евро? Анализ чувствительности основан на использовании приема «что будет, если изменится один или несколько факторов, влияющих на величину объема продаж, затрат или прибыли». На основе анализа можно получить данные об итоговом результате при заданном изменении определенных параметров. Анализ чувствительности основан на кромках безопасности. Кромки безопасности иногда переводится как маржа безопасности или граница безопасности показывают запас прочности, безубыточности бизнеса в процентах или натуральных единицах, либо в рублях выручки. Представление в процентах более наглядно и, главное, позволяет нормировать это важный показатель. Хотя нормы эти крайне приближенные, но полезные. О таких цифрах и формулах с пренебрежением говорят математики: «менеджериальные показатели». Но от этого «инженерного подхода» никуда не деться. Классическая кромка безопасности по количеству единиц продукции: Она показывает, насколько процентов может снизиться выручка при неубыточном производстве. Классическая кромка безопасности по выручке: Обе эти кромки безопасности хороши для бизнеса в целом, так как понятны фиксированные затраты, но малопригодны для сегментов бизнеса. Однако «лобовое» применение переменных или маржинальных затрат, как вы помните, требует нелинейности их функций. Классический управленческий учет не изучает данные функции и потому вынужден их считать линейными. Значит ли это, что иных кромок безопасности, кроме классических, нет? Ответ будет отрицательным. Кромка безопасности по цене показывает насколько надо снизить цену, чтобы прибыль обратилась в ноль. Тогда кромка безопасности составит в процентах от существующей цены: Кромка безопасности по переменным затратам показывает насколько надо увеличить удельные переменные затраты, чтобы прибыль обратилась в ноль. Потому Кромка безопасности по фиксированным затратам в абсолютном выражении равна прибыли, а в относительном: Обратите внимание, что в формулах 15—17 выпуск остается неизменным. Проблемы в определении точек безубыточности Если фирма сталкивается с полупостоянными затратами, точек безубыточности может быть несколько. На графике безубыточности см. Множественность классических точек безубыточности в случае полупостоянных затрат. Подобное размножение касается и неклассических точек безубыточности. Трудности в проведении анализа безубыточности могут быть связаны со следующими причинами: при высоком уровне предложения, возможно, придется снизить цену за единицу продукции. Следовательно, появится новая точка безубыточности, лежащая правее; «крупным» покупателям, вероятно, будет предоставлено право на оптовые скидки. Точка безубыточности снова сдвигается вправо; если величина спроса превышает предложение, то, возможно, целесообразно увеличить цену. Это сдвинет точку безубыточности влево; стоимость сырья и материалов на единицу продукции может уменьшиться при больших объемах закупок или увеличиться при перебоях с поставками; удельные затраты на заработную плату производственных рабочих, вероятно, могут уменьшиться при большом объеме производства; как постоянные, так и переменные затраты имеют тенденцию увеличиваться со временем; затраты не всегда можно точно разделить на постоянные и переменные; структура продаж может измениться весьма существенно. Примитивные бизнес-планы все эти элементарные аналитические выкладки попросту игнорируют. Тем не менее, считается, что анализ безубыточности проводится повсеместно и его значение велико. Мои наблюдения это не подтверждают. Как у любой модели, у CVP есть свое «поле сражения», и оно фрагментарно. Многие фирмы CVP-анализ проводят только для новых проектов. Регулярной работы с прибыльностью продуктов и сегментов в нашей стране, к сожалению, пока недостаточно. Изготавливаемые детали имеют одинаковые качество и цену. Производственные мощности обеих компаний расположены в окрестностях Мариуполя. Однако компании радикально различаются по структуре издержек. А «Старомеханический Завод» — неавтоматизированное производство с большой долей ручного труда. Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках компаний выглядят следующим образом см. Таблица 1. Исходная ситуация в у. Один из них — начать продавать свою продукцию значительному по размерам, но сравнительно малообеспеченному или экономному сегменту покупателей, которых в данный момент никто не обслуживает. Потенциальная емкость данного сегмента — штук в месяц. Единственная проблема — в данном сегменте потребители будут покупать детали по цене не выше 8. Должны ли компании одна или обе использовать данную возможность увеличить прибыли? ДА ДА Вывод: Обе компании будут рады «отхватить» даже половину экономного сегмента, не говоря уже о счастье завладеть им целиком. Вопрос 2: Что делать, если ни СМЗ, ни ЗАМ не смогут эффективно сегментировать рынок, и обе фирмы будут вынуждены установить единую цену для всех покупателей то есть. Посчитайте БОП безубыточный объем продаж для каждой из компаний, если цена будет снижена до 8. Внимание: БОП безубыточный объем продаж в данном случае предполагает, что компания должна получать прежние, а не нулевые, прибыли. Безубыточный объем продаж встречается на практике чаще, чем классический CVP-анализ. В жизни он водится, в учебниках — не всегда. Это вариант точки целевой прибыли в динамике: при изменениях факторов прибыль сохраняется на прежнем уровне. Безубыточный объем продаж предполагает, что компания при изменениях должна получать прежние прибыли, а не нулевые. Например, старый станок заменен на более высокопроизводительный и дорогой. Естественно, возникает вопрос, насколько надо увеличить выпуск, чтобы «отбить затраты»? ДА НЕТ Это мы и называем конкурентоспособностью структуры затрат с меньшими средними переменными затратами. Демпинг игра на понижение цен — удел фирм с низкими переменными издержками. Постоянные затраты здесь ни при чем. Вопрос 3: Пока компании думали, на их рынок вторгся сильный конкурент — «Автомобильный завод». Он легко захватил полрынка, торгуя такими же деталями по 9 у. Обе фирмы потеряли половину своих продаж в штуках. Результаты представлены в табл. Ситуация после вторжения «супостата» в у. Постоянные издержки за месяц Удельные. Это мы и называем надежностью структуры затрат с меньшими постоянными затратами. Вопрос 4: Утро. Вторжение «Автомобильного завода» оказалось кошмарным сном. При условии, что ни одна компания не сможет сегментировать рынок, какие рекомендации вы дадите каждой компании относительно данной возможности? Ответ: «Зарубежный Автоматизэйшн» стоит снижать цену, а «Старомеханическому Заводу» — нет. ЗАМ имеет все шансы выиграть ценовую конкуренцию в связи с более низкими переменными затратами. Его продажи выросли до штук в месяц по цене 8. С запозданием СМЗ также был вынужден снизить цены, чтобы сохранить своих покупателей. К сожалению, после снижения цены СМЗ работает в убыток. Вопрос 5: Было ли решение «Старомеханического завода» снизить цены финансово обоснованным? Допустим, если СМЗ решит полностью уйти с этого рынка, он сможет сократить постоянные издержки вдвое. Например, отказаться от аренды помещений, земли и прочих расходов. Рассчитайте и сравните прибыли при разных вариантах. Следовательно, снижение цены выгодно в краткосрочном периоде. К счастью, менеджеры «Старомеханического Завода» прочли книгу Майкла Портера «Конкурентные преимущества» и решили проанализировать, как работает вся цепочка создания стоимости. В результате анализа рынка они выяснили, что по крайней мере деталей ежемесячно покупается водителями, которые потом должны самостоятельно переделывать данную деталь, чтобы она лучше подходила под их марку машины: а именно под «Волгу». Таким образом, на рынке существует возможность выпускать специализированный вариант детали для данной категории водителей. И хотя издержки производства на СМЗ повысятся, дополнительные издержки все равно будут меньше, чем в настоящее время водители расходуют на переделку детали. Для производства специализированных деталей СМЗ должен будет инвестировать дополнительный капитал, плата за который составит у. Руководство завода убеждено, что они смогут продавать специализированные детали на 6 у. Выгодно ли будет для СМЗ сосредоточиться на выпуске только специализированных деталей? Это мы называли безубыточным объемом продаж. Для большинства они будут неожиданными. Она заполонила все учебники, поэтому большинство студентов и специалистов думают, что классическая точка безубыточности и есть CVP-анализ. Это явное преувеличение, точнее преуменьшение роли и возможностей CVP-анализа. Оценка работы фирменных магазинов и разнесение общеадминистративных затрат В начале года крупная московская компания поставила амбициозную цель: за пару лет открыть новых фирменных магазинов по всей стране. Экономист центрального офиса спросила, как разносить затраты центрального офиса между магазинами? Ответ, как это ни неожиданно, опирается на «три точки безубыточности»: 1. Вновь открытый магазин сначала должен окупить свое текущее содержание. Это первое и конкретное задание для менеджмента. Разносить затраты на такие магазины не обязательно. Это тоже точка маржинальной безубыточности, только не для продуктов, а для магазинов. При прочих равных условиях коллектив, который быстрее пройдет первую стадию, «выиграет капиталистическое соревнование». Моральные стимулы никто не отменял. Как только магазин дает вклад в покрытие, начнется другая стадия развития. Здесь требуется окупить накопленные текущие убытки предыдущей стадии. Это тоже своеобразная точка безубыточностипеременных затрат, только не для продуктов, а для магазинов. Только на следующей, третьей стадии надо бороться за классическую окупаемость. И только здесь можно разносить затраты центрального офиса между магазинами. Развитой Direct Costing приветствует такое решение, но не дает советов, какие базы разнесения косвенных затрат использовать. Именно на такое решение и надо нацеливать бизнес-план каждого магазина либо филиала, представительства, бизнес-направления и так далее. Библиотека управления. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Андрей Мицкевич К. Поделиться в соц. Версия для печати. Постоянные расходы лицензия, аренда помещения, заработная плата торгового персонала , период — месяц. Вычисляется через равенство маржинальных прибылей до и после изменений.

Работа на дому уфа

Бизнес план пример скачать