Создание людей

Деятельность любого хорошего руководителя – это создавать людей. К сожалению (или к счастью, тут как посмотреть) очень редко ты можешь нанять готового специалиста. Готовые специалисты не только огромная редкость, но и, зачастую, уже не хотят быть просто специалистами, а хотят чего-то большего, чего ты позволить себе часто не можешь.

Потому любых людей, которые у тебя или уже есть или ты их нанимаешь – надо растить. Я это называю понятием «создание людей».

Как большой любитель математического подхода ко всему – я всегда начинаю с оценки текущих кадров. Мои модели оценки сложны и зачастую специфичны под организацию или команду, где я работаю, но общие принципы неизменны:

- Уровень Hard Skills. Это прямейшие навыки специалиста, качество с которой он кладёт плитку или количество продаж (в деньгах или штуках) или количество и качество проектов. Тут же оценивается предыдущий опыт. На самом деле уровень Hard Skills самое простое. Это, в общем-то, чаще всего реально узнать даже на собеседовании (боже упаси вас начать на собеседовании просить написать тестовое задание, если вы конечно нанимаете не дизайнеров, но о собеседовании я расскажу позднее). Вопреки расхожему мнению уровень Hard Skills является хорошо если 50% успеха. В своей карьере я встречал людей с очень низкими Hard Skills, но при этом получающие великолепные результаты за счёт своей коммуникабельности или умению подстроиться под ситуацию. Но общее правило одно – чем выше Hard Skills – тем лучше

- Уровень Soft Skills. Это умение человека быстро находить общий язык с другими людьми, с сотрудниками, клиентами или смежными отделами/филиалами. На самом деле понимать уровень Soft Skills на собеседовании – та еще наука. Мало кто это умеет и хуже всего это умеет HR, что бы кто ни говорил. Чтобы объективно оценить Soft Skills нужно реально потратить около месяца на сотрудника (я обычно такое доверяю кому-то из своих саппортов). Высокий уровень Soft Skills спасает, когда задача/клиент или излишне сложные/проблемные или когда для решения задачи или правильной продажи тебе надо привлекать множество людей. Сюрприз – для оценки Soft Skills у тебя у самого должны быть отличные Soft Skills. Если не сложилось, то во-первых – зачем ты вообще это читаешь, а во-вторых – для тебя высочайшее качество твоего саппорта жизненно важно, но у тебя всегда остаётся риск, что твой саппорт тебя подсидит. Такова жизнь. Общее правило – если Soft Skills у потенциального кандидата крайне высокий – можно пожертвовать абсолютно любым другим качеством, если его нет у кандидата. Обратное работает тоже в 99% случаев – если у человека низкий Soft Skills, но он абсолютный гений – вероятнее всего ты получишь очень проблемного сотрудника, даже если он будет хорошо делать свою работу. Потому всегда старайся брать людей с как минимум «средне-высокими» Soft Skills.

- Уровень эмпатии. Это умение сопереживать кому-то. Высокий уровень эмпатии – это практически всегда огромная редкость. Но тут, в отличие от других случаев – всё намного сложнее. Человек с высоким уровнем эмпатии будучи плохим специалистом сделает больше вреда, чем пользы. Однако польза от людей с высокой эмпатией чудовищно высока. Эмпат будет утешать твоего важнейшего сотрудника, когда от него уйдёт жена или повезёт лекарства через полгорода сотруднику, который одинок и не может сходить в аптеку. Хороший эмпат в работе – это человек, который может при общении с клиентом/заказчиком выстроить настолько доверительные отношения, что даже если твой отдел будет откровенно косячить – заказчик всё простит, а на мелкие косяки вообще закроет глаза. Общее правило – если общая оценка сотрудника больше 5/10, то высокая эмпатия добавляет ему 2 балла к общей оценке, если общая оценка меньше 5/10, то высокая эмпатия отнимает 1 балл из общей оценки. Если у человека низкая эмпатия – то из любой оценки отнимается 1 балл.

- Уровень тревожности. Это вежливое определение уровня паники при внешних воздействиях. Тут самое сложное понять – человек паникует, но при этом старается это скрыть (и ты этого не замечаешь) или человек не паникует сам по себе. Уровень тревожности важен в высокорисковых задачах, торговле на бирже, проектном менеджменте, медицине и т.д., т.е. в местах, где цена ошибки высока и ошибка возможна не из-за объективных критериев, а из-за простой человеческой паники. Управление уровнем тревожности – твоя задача, как руководителя, но при этом хорошо бы иметь команду, где этот уровень тревожности низок в среднем. Общее правило – при прочих равных (и только при этом!) низкий уровень тревожности может склонить в пользу того или иного кандидата (или уже действующего сотрудника) при выборе кого повышать, кого брать и т.д. И именно поэтому – за уровнем тревожности надо постоянно следить.

- Привлекательность. Это общее слово – насколько человек нравится другим людям. Сейчас многие скажут, что это очень субъективно, но это не так. Красивая девушка всегда будет лучше взаимодействовать как с другими клиентами, так и с другими людьми внутри компании, обаятельный и харизматичный парень будет всегда в выигрыше в общении с заказчиком или большом скандале по умолчанию. Мир несправедлив, извините. При этом это вообще не повод нанимать на работу моделей, но это повод оценивать людей в том числе и по этому признаку, т.к. это напрямую влияет на эффективность работы твоего подразделения. Общее правило - высокая оценка привлекательности даёт +2 балла для специалистов с Soft Skills >7 и -1 балл для всех остальных. Низкая оценка привлекательности даёт -2 балла для специалистов с Soft Skills <5 и -1 балл для всех остальных

- Перспективность. Это, в общем смысле, то качество, которое позволяет рассчитывать на то, что человек будет очень сильно растить свои скиллы в ближайшие 5 лет. Чаще всего встречается у людей до 40 лет, но бывают исключения и не очень редкие. Оценить перспективность очень сложно меньше чем за 3 месяца (я всегда думал, что именно поэтому в нормальных организациях испытательный срок 3 месяца минимум). Перспективность сложно оценить объективно, но общее правило таково – если человек САМ берётся делать больше, чем ему поручают и продолжает вникать в смежные процессы и помогать другим сотрудникам делать их работу лучше – чаще всего (90% случаев) – его перспективность высока. Также хорошо оценивать перспективность по первой задаче. Если даёшь человеку первый, например, проект и он уже через два дня структурировал все данные, выстроил план и наладил со всеми отношения – его перспективность высока. Если через три месяца человек до сих пор не очень разбирается в происходящем вокруг, постоянно ходит за помощью и очевидно справляется «средне» – видимо перспективность невысока. При высокой оценке перспективности даётся +2 балла к общей оценке при возрасте до 40 лет, +1 балл в остальных случаях. При низкой оценке перспективности даётся -2 балла при возрасте старше 40 лет и -1 балл при всех остальных случаях

В следующей части я на примерах расскажу как делается такая оценка.

Оставайтесь с нами.