Совершенствование внутрифирменного управления в организации - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Совершенствование внутрифирменного управления в организации

Взаимосвязь финансово-экономических положений предприятия и организационными формами внутрифирменного управления. Совершенствование организационной структуры в свете стратегии развития современной компании. Анализ показателей платежеспособности фирмы.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова
на тему «Совершенствование внутрифирменного управления в организации»
1. Теоретические основы организации внутрифирменного управления
1.1 Внутрифирменного управление организацией: понятие и сущность
1.2 Основные положения совершенствования внутрифирменного управления
1.3 Формирование организационной структуры внутрифирменного управления
2. Анализ внутрифирменного управления ТОО «GarantTransCargo»
2.1 Характеристика деятельности ТОО «GarantTransCargo»
2.2 Анализ организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» и внутрифирменного управления
3. Предложения по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»
3.1 Меры по устранению недостатков внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»
3.2 Совершенствование организационной структуры в свете стратегии развития предприятия
До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности - государственной. Сегодня сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др.
В своем Послании народу Казахстана Президент РК отметил, что в мире возникла угроза новой волны мирового кризиса, и для преодоления его последствий необходимо правильное и грамотное построение процесса управления в любой организации [1]. Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Этим и определяется актуальность и народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.
Актуальность рассматриваемой проблемы, недостаточная ее методическая и практическая разработанность обусловили цель и задачи настоящего исследования.
Целью исследования является разработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления на предприятии.
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие теоретические и практические задачи:
- рассмотреть теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии;
- проанализировать взаимосвязь финансово-экономическим положением предприятия и организационными формами внутрифирменного управления;
- выявить недостатки внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»;
- обосновать методы формирования внутрифирменных организационных связей в ТОО «GarantTransCargo»;
- выработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo».
Теоретической и методологической основой исследования послужили диалектический метод, достижения современной экономической теории, а также теории организации и управления предприятием, отечественный опыт внутрифирменного управления, опыт зарубежного менеджмента.
В процессе исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятельности предприятия ТОО «GarantTransCargo», экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия. В том числе заказные маркетинговые исследования рынка и отрасли к которым относится предприятие.
1. Теоретические основы организации внутрифирменного управления
1.1 Внутрифирменного управление организацией: понятие и сущность
В настоящее время в связи с уже произошедшей структурной перестройкой экономики Казахстана, в смысле произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной - государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами. Будет иметь большое значение задачи повышения эффективности функционирования приватизированных или вновь созданных хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления. В свете текущих событий, значение совершенствования внутрифирменного управления становиться на единый по значимости уровень с задачами обще национального характера. Так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией (в общем смысле этого слова) можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции (услуг) и претендовать на участие в международных рынках [2].
Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. Таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. И в то же время процесс внутрифирменного управления будет состоять из 4х классических функций. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой (рисунок 1). В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие остальных четырех функции. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации (предприятия). Поэтому их называют общими (классическими) но в нашем случае мы будем рассматривать с ракурса функций именно внутрифирменного управления и в их составе можно выделить следующие [3]:
Следует разделять понятия «организация внутрифирменного управления» имеющее под собой понимание устройства системы внутрифирменного управления, построение системы внутрифирменного управления, устройство самого предприятия как такового и «функцию организации», которое обуславливает собой методологию процесса управления и ведения хозяйственной деятельности.
Рисунок 1 - Взаимосвязь функций управления
Внутрифирменное планирование: это вид управленческой деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:
- Выявление необходимых ресурсов и их источников
- Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.
Функция внутрифирменного планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей [4].
Внутрифирменная организация: это процесс создания структуры предприятия (в том числе установление связей и построение структуры в рамках организации для решения текущих либо предстоящих задач), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:
- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Внутрифирменная мотивация: При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения человека (понимается как «себя самого» так и «другого человека») к деятельности для достижения личных целей или целей организации [5].
Внутрифирменный контроль: это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [6]. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Внутрифирменная координация: Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а так же действие руководителей.
В свою очередь выполнение функций внутрифирменного управления, требует постоянного внимания и определенных затрат времени и сил, в результате управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс внутрифирменного управления». Под ними понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [6, с. 111].
В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом внутрифирменного управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.
Современное внутрифирменное управление так же включает в себя связующие процессы, такие как внутрифирменная коммуникация и принятие управленческих решений. Соответственно, рассмотрим их взаимосвязь и место в структуре внутрифирменного управления.
Поскольку руководитель исполняет свою роль и осуществляет основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные внутрифирменные коммуникации. Хотя общепризнано, что внутрифирменные коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают внутрифирменные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях.
Таким образом, нельзя обойти стороной вопрос внутрифирменных коммуникаций, иначе говоря, без учета данного аспекта полноценное совершенствование внутрифирменного управления становится невозможным, так как все самые лучшие «начинания» будут обречены на крах и потерю в информационном шуме, что не добавит успешности предприятию [8].
Опираясь на вышеизложенное, рассмотрим подробнее систему и структуру внутрифирменных коммуникаций. В целом коммуникации можно разделить на две большие группы - формальные и неформальные. Формальные - предписанные коммуникации, которые должны иметь место в процессе управления. Их специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации, протекающие по восходящему и нисходящему направлению, по вертикали, горизонтали и диагонали управления. Содержание горизонтальных и диагональных сообщений имеет в основном координационный характер, а вертикальных - преимущественно приказной.
Все коммуникации являются либо межличностными (между людьми), либо организационными (между уровнями и структурными подразделениями внутри предприятия, фирмы, между самой компанией и организациями в ее внешнем окружении). Организационные коммуникации также осуществляются людьми, но их необходимость и содержание диктуются потребностями организаций и их подразделений в обмене информацией с другими организациями и подразделениями. Если же рассматривать коммуникационный процесс как «вещь в себе» то суть его будет заключаться в обмене информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса -- обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений [9]. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
- Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
- Канал, средство передачи информации.
- Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
- Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача -- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена [10].
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.
Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование -- это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться [11].
Таким образом, можно заметить, что процесс внутрифирменной коммуникации достаточно прост, но, тем не менее, специфичен в силу свойств апперцепции его участников и окружающей их среды. И от того на сколько «качественная» внутрифирменная коммуникация установлена в коллективе будет зависеть степень успешности реализации принятых управляющим органом решений.
В то же время процесс внутрифирменного управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:
М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;
Р - разработка и принятие управленческих решений;
В - организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.
Рисунок 2 - Процесс принятия управленческих решений
В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы [7, с. 87].
Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы [8, с. 127].
К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. [9, с. 18].
Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [10, с. 58].
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте.
Таким образом, рассмотрев основополагающие и составные части организации внутрифирменного управления их место и роль в общей структуре «хозяйства», мы можем перейти к непосредственно самой организации внутрифирменного управления [12].
Как было сказано ранее, организация внутрифирменного управления, как общий подход к управлению предприятием и построению самой структуры управления предприятия, имеет первостепенную роль в вопросах управления предприятия. Внутрифирменное управление так сказать «прокладывает маршрут» получения высоких прибылей, снижения издержек, повышения качества продукции, выработки конкурентных преимуществ, повышения эффективности труда, мотивируя персонал на высокие результаты и в тоже время достижение как личных, так и корпоративных целей и выполняя миссию организации. При данном стечении обстоятельств во главу угла становятся вопросы «Как должна быть построена система управления?», «Как она должна управляться?» и «Каковы законы (нормы, стандарты, протоколы, принципы и парадигма) ее существования?». На эти вопросы, даст нам ответы понятие форм организации внутрифирменного управления. В свою очередь, необходимым и достаточным для нас будет рассмотрения «оперативное управление» и «стратегическое управление», так же мы их сравним, для выявления сильных и слабых сторон, двух действующих форм внутрифирменного управления [13].
В системе внутрифирменного управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды. Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.
Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия - обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала [14].
В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе. Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций - планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования часто объединяют в одну комплексную функцию - диспетчеризации. Сама система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.
Построение системы оперативного управления производством определяется следующими основными факторами:
- организационным типом производства;
- характером специализации предприятия;
- размером предприятия и его подразделений;
- степенью механизации и автоматизации.
Как можно заметить данный подход является достаточно ограниченным, не позволяя все цело задействовать возможные управленческие «инструменты». Но в то же время как консервативный метод, является надежным и стабильным, обеспечивая в первую очередь максимальную концентрация и сосредоточение на собственном рабочем процессе [16].
Второй рассматриваемой формой организации внутрифирменного управления, в нашем случае является стратегическое управление. Стратегическое управление - это вид внутрифирменного управления, при котором человеческий потенциал рассматривается как основа организации. В то же время, ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и проводя своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнение форм внутрифирменной организации
Выживание в долгосрочной перспективе
Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении
Эффективное использование внутренних ресурсов
Ориентация на долгосрочную перспективу
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективы
Работник - основа организации, источник ее благополучия
Работник - один из ресурсов организации, исполнитель работ
Гибкость и готовность к изменениям.
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала
Сущность стратегического управления заключается в ответе на вопросы:
- В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- В каком положении оно должно находиться в заданное время?
- Как достичь желаемого результата в заданное время?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться организации, какие ставить цели перед собой. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:
- Организация выполнения стратегических планов.
- Координация действий по реализации стратегических задач.
- Мотивация на достижение стратегических результатов.
- Контроль над процессом выполнения стратегии.
Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления [19]. Не смотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед того: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как. В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления. Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива. Но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление. Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.
1.2 Основные положения совершенствования внутрифирменного управления
Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т.е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, на сколько, эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередно следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата. Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления [20]. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами.
Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления [21].
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительност
Совершенствование внутрифирменного управления в организации дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа по теме Влияние психологических особенностей супругов на удовлетворенность браком
Дипломная работа по теме Финансовый механизм в учреждениях образования Республики Казахстан
Заказать Курсовую В Москве Зачтено
Контрольная Работа 1 Информатика 3 Класс Матвеева
Эссе Каким Я Представляю Себе Толстого
Входная Контрольная Работа 4 Класс Математика Дорофеев
Дипломная работа по теме Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"
Контрольная работа: Мусульманское право 3
Макро Және Микроэлементтер Тақырыбына Эссе Керек
Доклад по теме Опера Рихарда Вагнера "Летучий голландец" (Der Fliegende Hollander)
Контрольная работа по теме Электрические цепи
Курсовая работа по теме Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления
Курсовая работа по теме Комерційна діяльність підприємства ТОВ 'Укренергогарант'
Курсовая работа по теме Экономические противоречия и их роль в социально-экономическом развитии
Реферат: Земский приказ
Сочинение: Как я представляю себе автора Слова о полку Игореве
Контрольная работа по теме Актуальные проблемы практики исполнительного производства
Выбор Который Меняет Человека Сочинение На Примере
Диссертация На Кандидата Наук
Курсовая работа по теме Международный кредит: сущность, виды и способы осуществления
Договір як регулятор сімейних майнових відносин - Государство и право дипломная работа
Маркетинг організацій - Маркетинг, реклама и торговля курс лекций
Розрахунок характеристик систем електрозв’язку - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника курсовая работа