Совершенствование структуры управления сервисной организацией. Дипломная (ВКР). Туризм.
🛑 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Совершенствование структуры управления сервисной организацией
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования
«Санкт-Петербургский государственный
экономический университет»
БАКАЛАВРСКАЯ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
РАБОТА
На тему: «Совершенствование структуры
управления сервисной организацией»
на подготовку бакалаврской выпускной квалификационной работы Студент
Скопкарев Иван Сергеевич
. Тема работы «Совершенствование структуры управления сервисной
организацией»
Утверждена приказом по университету от 11.12.2015 за № 8283-ск
. Срок сдачи студентом законченной работы 02 февраля 2016 г.
. Исходные данные к работе: нормативные и законодательные акты, данные
управленческого и бухгалтерского учета организации, учебные пособия, материалы
периодической печати и интернет источники.
. Перечень вопросов, подлежащих разработке:
.1 Обзор литературы по вопросу совершенствования структуры управления
сервисной организацией.
.2 Изучение основных видов структур управления предприятием
.3 Рассмотрение особенностей совершенствования структуры управления
предприятием в условиях кризиса .
. Перечень заданий по сбору и обработке материалов:
.1 Комплексный анализ деятельности ООО «Алиди».
.2 Анализ рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербурга.
.3 Анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди».
График выполнения бакалаврской выпускной квалификационной работы
студентом Скопкаревым Иваном Сергеевичем
Дополнительные контрольные
сроки, установленные научным руководителем
Представление работы на
кафедру (первый допуск)
Оформление допуска к защите
(итоговая предзащита) и сдача ВКР на кафедру
Подготовка доклада и
иллюстративного материала к защите
Студент _____________________ Скопкарев И.С.
Руководитель к.э.н., доц. Егорова Н.М
Осознание необходимости четкой и обоснованной структуры управления
сервисными предприятиями возникла задолго до появления большинства современных
методов построения организационных структур. Руководители компаний XIX-XX веков также сталкивались со многими проблемами, присущими
современным организациям. Но по мере развития технологий, повышения уровня
знаний человечества, развивалась также наука построения организаций. Переход
человечества к новому, постиндустриальному укладу, поставил новые задачи для
руководителей, выведя сервисные организации на главенствующее место в
большинстве мировых экономик. Увеличение масштабов организации, сопровождавшее
процессы глобализации мировой экономики, потрясающее увеличение скорости обмена
информацией потребовали новых научно-обоснованных подходов к структуре
управления сервисными компаниями.
Одновременно следует отметить, что, несмотря на значительный интерес к
структурам управления со стороны российских ученых, на момент исследования
исследований структур управления сервисных организаций, особенно прикладного
характера, было явно недостаточно. Существующие исследования либо рассматривали
отдельные моменты эффективности организационной структуры, либо были не
применимы к современным реалиям российской экономики.
Таким образом, актуальность выбранной темы исследования обусловлена
наступившей и постоянно растущей необходимостью повышения эффективности
управления организациями на фоне глобальных изменений в мировой конъюнктуре
рынков, и недостаточной разработанностью данной проблемы в российской науке.
Предметом и сследовани я являются теорети чески е, методи чески е и практи чески е вопросы совершенствования структуры
управления сервисной организации.
Объект и сследовани я - ООО
«Алиди», Санкт-Петербургский филиал,
месторасположения - г. Санкт-Петербург.
Цель
выпускной квали фи каци онной работы - изучение структуры управления в
Санкт-Петербургском филиале ООО «Алиди», выявление основных проблем и путей их
решения, а также разработка ряда предложений по совершенствованию структуры
управления предприятия.
- изучить теоретические аспекты совершенствования структуры
управления сервисной организации;
- провести комплексной анали з деятельности ООО «Алиди»;
- проанализировать состояние рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга;
- выяви ть проблемы структуры управления Санкт-Петербургского филиала ООО
«Алиди»;
- разработать комплекс предложений по совершенствованию структуры
управления Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди»;
- оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Теоретико-методологической базой исследования стали труды отечественных и
зарубежных авторов в области теории управления, организационного моделирования,
стратегического менеджмента, а также законодательные акты, государственные
стандарты, материалы научно-практических конференций.
В ходе исследования применялись общенаучные методы и приемы: анализ,
сравнение, группировка, моделирование. При изучении аналитического материала
использовались логический, индуктивный, дедуктивный и экспертно-статистический
методы.
Информационной базой исследования стали данные Главной Федеральной службы
статистики, результаты исследований рынка, проведенные сторонними
организациями, и опубликованные средствами массовой информации, а также
бухгалтерская отчетность ООО «Алиди».
Практическая значимость работы состоит в том, что результаты
проведенных исследований и разработанные автором мероприятия могут быть рекомендованы к внедрению как в ООО «Алиди», так и в иных
сервисных организациях Российской Федерации.
В переходной экономике России постепенно создаются экономические
предпосылки для развития предприятий различных форм собственности.
Следует отметить, что в научной литературе по экономической теории
достаточно много внимания уделяется собственно понятиям предпринимательства и
предприятия, а также оценке их влияния на экономику. Так, современные ученые
акцентируют внимание на мнении классика микроэкономической теории А. Маршалла,
который, говоря о главной черте рыночной экономики, обращал внимание на
«свободу производства и предпринимательства» [1, с. 44].
Как показывают результаты ретроспективных анализов, проведенных
современниками, еще Р.Кантильон обратил внимание на феномен предпринимательства
как явления нового времени, сменившего феодальное средневековье. Он доказал,
что в дополнение к земельным собственникам и наемникам разного рода появились
люди, которые на свой страх и риск устремились к рыночному обмену с целью
извлечения прибыли в производственной сфере [1, с. 47].
Через сто лет после Р.Кантильона появилась теоретическая концепция Ж.Б.
Сэя, в основе которой лежат такие экономические понятия, как капитал, земля,
труд, факторы производства, комбинация факторов [2, с. 41]. Собственно, Ж.Б.Сэй
под предпринимательством понимал оперирование различными комбинациями факторов
производства. По мнению этого ученого, предпринимательство означало извлечение
факторов производства, дающих малый доход, перемещение извлеченных факторов
производства, и новую комбинацию, дающую больший доход.
Австрийский ученый И. Шумпетер связывал понятие предпринимательства с
нововведениями. [3, с. 203]. Его концепция предполагала, что результатом
деятельности предпринимателя становятся изменения материального содержания,
форм и способов труда.
Научная литература различными подходами к исследованиям экономической
среды предпринимательства. Так, А. Хоскинг выделяет семь элементов, прямо или
косвенно влияющих на развитие предпринимательства в (рис.1.1.1).
Рис.
1.1.1 - Основные элементы, влияющие на развитие предпринимательства
Представленная на рис.1.1.1 классификация предполагает, что предприниматель
должен учитывать и реагировать обстоятельства каждой сферы.
Классик менеджмента П. Друкер подчеркивал, что управление предприятиями
является специфическим видом деятельности, направленной на неустанный поиск
изменений в существующих формах жизни предприятия и общества, реализацию этих
изменений [5, с. 12].
В 40-х годах XX века в экономической науке предметом исследования были
отношения предпринимателя и менеджера, что стало причиной так называемой
«менеджериальной революции». Такой интерес к отношениям предпринимателя и
менеджера обусловлен тем, что завершился процесс отделения собственности от
непосредственного контроля за ней, а организационно-управленческая сфера
обособилась в относительно самостоятельную по отношению к содержанию деятельности
[2, с. 601]. Отметим, что выделение самостоятельной значимости организации в
успехе дела приобрело всеобщее признание в 50-60-е годы.
Все это имеет непосредственное отношение и к проблемам промышленного
комплекса как наиболее значимой сферы государственных и общественных интересов.
В этой связи большое значение приобретает исследование организационных структур
управления хозяйственными образованиями промышленности.
Организационная структура определяет состав, соподчиненность,
взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления
[6, с. 132].
Структура управления в классическом понимании определяется следующими три
характеристиками организации:
) совокупностью всех подразделений и отдельных сотрудников фирмы;
) вертикальными и горизонтальными связи;
) уровнями иерархии, которые они занимают, т.е. соподчиненностью
элементов организации.
По мнению Г.А. Петровец, под структурой управления хозяйственными
образованиями следует понимать деление предприятия по видам деятельности,
закрепленными за его отдельными элементами.
В соответствии со своими ролями сотрудники распределены внутри
предприятия по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач,
которые они призваны решать, по степени их самостоятельности.
Соответственно роли каждого человека в организации формируется также
понятие верхних (высших), средних и низовых звеньев (или уровней) управления
[3, с. 95] (рис.1.1.2).
Рисунок
1.1. 2. - Основные уровни управления предприятием
Как показывает анализ рис.1.1.2, в современной организации выделяют:
. Управляющие верхнего уровня управления - это, так называемые,
топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всего предприятия
или занимают ключевые посты в различных видах его деятельности.
. Управляющие среднего уровня управления, как правило,
характеризуются осуществлением следующих основных функций:
- детализацией и дальнейшей передачей на нижние уровни
управленческих задач высшего уровня управления;
- координацией деятельности различных подразделений
предприятия;
- выполнением оперативных задач и т.п.;
. Управляющие низового уровня управления осуществляют оперативное
управление деятельностью конечных исполнителей работ.
Все простые служащие, рабочие, агенты и т.п. относятся к исполнительному
уровню.
В японской школе менеджмента этот уровень уже давно активно вовлекается в
процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы,
например, знаменитые кружки качества. Подобные методы организации деятельности
предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и
американском менеджменте [8, С. 41].
В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность
структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала,
образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной.
Часть организационной структуры, которую нельзя разделить ни по каким
признакам, называется структурной единицей (или структурным элементом) [9, с.
75]. Так структурной единицей может быть любой сотрудник предприятия, например:
Несколько структурных элементов, находящихся на одном иерархическом
уровне и подчиняющихся одному руководителю, создают структурный блок [9, с.
78]. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два вида
структурных блоков:
- когда структурные единицы, входящие в структурные блоки, -
менеджеры высших, средних или низших уровней управления, их называют
стратегическими центрами хозяйствования;
- когда блоки состоят из сотрудников исполнительного уровня, их
называют бригадами.
По мнению Г.А.Петровца, это разграничение очень важно, так как
стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по
своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу
[7, С.159].
Несколько или даже один структурный элемент, единица, которые входят в
одну структуру, призванную выполнять только определенный круг функций и не
поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной экономике службы
зачастую называют секторами, отделами и пр. Совокупность двух и более служб
образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как
структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного
подразделения может быть филиал промышленного предприятия или формальный
коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из
направлений деятельности промышленного предприятия.
Процесс дробления промышленного предприятия на отдельные структурные
подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации,
и имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для
достижения целей предприятия. Иными словами, этот термин используется в исследовании
процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и
принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы [9, с. 80].
При этом группирование работ может идти как вокруг ресурсов, так и вокруг
результата [6, с. 57]. Все вышеизложенное обуславливает актуальность
совершенствования организационных структур управления предприятиями, поскольку
современная парадигма управления предполагает, что организация должна быть
способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и
внешние условия функционирования.
Эффективность структуры управления предприятием зависит от множества
факторов: от отрасли предприятия, его цикла, и даже стадии жизненного цикла. Чаще
всего выделяют несколько наиболее универсальных видов структур управления:
Кроме того, для крупных корпораций характерна департаментизация, или
выделение обособленных подразделений внутри единой компании, что приводит к
образованию так называемой дивизиональной структуры управления. Как правило,
основным фактором при выборе структуры управления предприятия являются его
стратегические планы.
Рассмотрим наиболее универсальные структуры управления подробнее.
Для линейной организационной структуры характерна вертикаль: высший
руководитель ® линейный
руководитель (подразделения) ® исполнители [10, С.97].
В линейной организационной структуре наблюдаются исключительно
вертикальные связи, при этом выделяют простые организации, в которых не
предусмотрено создание отдельных функциональных подразделений, поскольку
построение этой структуры происходит без выделения функций (рис.1.2.1).
Рис. 1.2.1 - Линейная структура управления
Основными преимуществами линейной структуры управления являются:
- конкретность заданий и исполнителей.
Среди основных недостатков линейной структуры управления выделяют:
- высокие требования к квалификации руководителей;
Линейная структура наиболее эффективна и наиболее распространена на
небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
. Линейно-штабная структура управления
В процессе роста организации зачастую происходит трансформация линейной
структуры в линейно-штабную, во многом аналогичную предыдущей. Основным
отличием является то, что на предприятии появляются работники, непосредственно
не дающие распоряжений исполнителям, но выполняющие определенные
консультационные работы и подготавливающие управленческие решения - так
называемые штабы, в которых и сосредотачивается управление [10, С.97]
(рис.1.2.2).
Рисунок 1.2.2 - Линейно-штабная структура управления
3. Функциональная организационная структура
Дальнейшее усложнение производства выдвигает требования к повышению
специализации как отдельного работника, так и целых структурных единиц
(участка, отдела, цеха и т.д.). Удовлетворение этих требований невозможно без
трансформации структуры управления в функциональную, при которой распределение
работ происходит по функциям [10, С.98] (рис.1.2.3).
При трансформации структуры управления предприятия в функциональную
элементы предприятия выделяют в соответствии с определенной функцией или
задачей.
Наиболее часто функциональная структура применяется в организациях с
небольшой номенклатурой, осуществляющих основную хозяйственную деятельность в
стабильных внешних условиях.
Рисунок 1.2.3 - Функциональная структура управления
Для функциональной структуры характерна вертикаль: руководитель ® функциональные руководители
(производство, маркетинг, финансы) ® исполнители. При этом в функциональной структуре наблюдаются
как вертикальные, так и межуровневые связи.
Преимуществами функциональной структуры управления являются:
- углубление специализации, повышение качества управленческих
решений;
- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной
деятельностью.
Среди основных недостатков функциональной структуры управления называют:
- размытость функций руководителя;
- плохую координацию действий функциональных подразделений;
- низкую скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за
конечный результат работы предприятия [10, С.99].
. Линейно-функциональная организационная структура
Линейно-функциональная структура управления предполагает наличие как
основных линейных связей, так и дополняющих функциональных (рис.1.2.4).
Рис.1.2.4 - Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура объединяет в себе преимущества линейной
и функциональной структур, и является одной из наиболее распространенных не
только в Российской Федерации, но и на всей территории постсоветского
пространства.
. Дивизиональная организационная структура
При дальнейшем росте предприятия целесообразным становится проведение
децентрализации и переход к так называемой дивизиональной структуре управления,
при которой в качестве критерия распределения используются не функции, а
выпускаемая продукция, сегмент целевой аудитории либо регион.
При организации управления в соответствии с данной структурой, в
дивизиональных отделениях создаются собственные подразделения по снабжению,
производству, сбыту и т. д., создавая при этом предпосылки для снижения
управленческой нагрузки на вышестоящих руководителей за счет освобождения
управленцев высшего уровня от решения текущих задач [10, С.99] (рис.1.2.5).
Рисунок 1.2.5 - Дивизиональная структура управления
К основным преимущества дивизиональной системы управления относят ее
высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Среди основных недостатков называют:
- рост расходов на управленческий персонал;
- сложность информационных связей;
- высокий риск того, что длинная цепь команд может привести к
потере управляемости.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные
структуры, а именно:
При внедрении продуктовой системы отделы создаются по видам продукции, а
сама структура характеризуется выраженной полицентричностью. Полномочия в
области производства и сбыта выделенного в отдельную структуру продукта
передаются одному руководителю. Несмотря на возникновение при этом такого
значительного недостатка, как дублирование функций, следует признать, что
дивизиональная структура подтвердила свою эффективность при разработке новых
видов продукции.
При использовании дивзиональной структуры на предприятии устанавливаются
как вертикальные, так и горизонтальные связи.
Продуктовые структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», а
также в «Русском Алюминии»;
При внедрении региональной структуры, отделы создаются по месту
расположения подразделений компаний, особенно - если предприятие ведет
международную деятельность. Региональная структура эффективна для
географического расширения рынка, и широко используется в практике
транснациональных корпораций, таких как «Coca-Cola» и «Сбербанк России».
) структура управления, ориентированная на потребителя.
При организации структуры управления, ориентированной на потребителя,
подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей, например,
коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее
образование). Структура управления, ориентированная на потребителя, максимально
эффективна для наиболее полного удовлетворения спроса.
. Матричная организационная структура
Внедрение программно-целевые структуры управления, получивших также
название матричных связано с ускорением темпов обновления продукции или так
называемой «гонкой инноваций». Суть матричных структур состоит в том, что в
действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом
руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других
подразделений [11, С.100].
При матричной структуре управления для реализации целевых проектов и
программ формируют проектные (временные) группы, которые оказываются в двойном
подчинении, что позволяет достичь значительной гибкости в распределении кадров
и повысить эффективность реализации проектов (рис.1.2.6).
Рисунок 1.2.6 - Матричная структура управления
Преимуществами матричной структуры управления называют:
- персональную ответственность руководителя проекта за
результаты работы.
Основными недостатками матричной структуры управления являются:
- конфликты из-за двойного подчинения;
- сложность информационных связей [10, С.100].
Таким образом, как показывают результаты изучения теоретических
источников, на момент исследования наиболее распространенными структурами
управления являются линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная,
дивизиональная и матричная структуры управления. Следует отметить, что тип
структуры управления не является постоянным и может изменяться в одной компании
в зависимости от стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.
Необходимость изменения структуры управления большинства российских
предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые
стандарты управления диктуют, сложившиеся в последнее время условия кризисной
экономики, в которых предприятиям приходится не просто существовать, а
стремиться к развитию.
При этом, по мнению И.А.Шишкина, организационные изменения могут быть:
- частичными и комплексными (локальными и глобальными);
- стратегическими и тактическими, и т.д. [12, С.108]
Содержание собственно организационных изменений, как правило, соотносится
с эволюционным и революционным характером перемен.
Как известно, эволюция отражает «изменения в природе и обществе, их
направленность, порядок» [12]. В результате эволюции «определённое состояние
системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений её
предшествующего состояния; каждая последующая стадия отличается от предыдущей
большей сложностью». В более узком смысле эволюция характеризует «медленные,
постепенные количественные изменения (в отличие от революции)» [12].
Революция - коренной качественный переворот в развитии общества всех сфер
его деятельности, способ смены одной социальной системы другой. [12]
Таким образом, любые нововведения или преобразования на предприятии, в
том числе и структурного характера, могут носить эволюционный или революционный
характер в том плане, что эволюционные изменения характеризуются внедрением
плановых мероприятий по совершенствованию, а революционные - коренных изменений
как результат реакции предприятия на изменение внешних условий, что, как
правило и происходит в кризисной экономике. Революционные преобразования, как
правило, носят радикальный характер, что связано с быстро меняющейся внешней
средой или длительным игнорированием необходимых изменений. Радикальный
характер революционных преобразований является, безусловно, конкурентным
преимуществом в стратегическом плане, но вызывает отрицательную реакцию со
стороны персонала. Как показывают результаты социологических исследований,
достаточно большая часть респондентов среди возможных последствий
организационных изменений приводили следующее:
- установление в офисе напряжённой психологической атмосферы
(70%);
- снижение преданности и лояльности сотрудников по отношению к
компании (45%);
- уменьшение инновационной активности (40%);
- возрастание количества конфликтных ситуаций между
сотрудниками и менеджерами (35%);
- увольнения по собственному желанию сотрудников, которых
высоко ценили в организации (30%);
- снижение производительности труда (25%);
- возрастание количества конфликтных ситуаций между
сотрудниками (20%) [12, С.109].
Графически ожидания респондентов отображены на рис.1.3.1.
Рисунок 1.3.1 - Ожидания сотрудников от изменений структуры управления, %
Особенности содержания эволюционного и революционного характера
структурных изменений позволяют использовать концепцию непрерывного
совершенствования для осуществления преобразований организационной структуры
управления предприятием, позволяющею предприятию адаптироваться к условиям
постоянной неопределенности, что характерно для кризисной экономики. По мнению
современных российских ученых, необходимость внедрения концепции непрерывного
совершенствования связана с тем, что изменения и преобразования должны
происходить на предприятии постоянно и затрагивать все сферы его деятельности.
А поскольку организационные изменения - это не единовременные действия, то
следует разрабатывать определённую стратегию изменений и следовать ей, т.е. для
выживания предприятия в условиях кризисной экономики наличие и следование такой
стратегии является непременным залогом успеха.
Следует признать тот факт, что все предприятия в условиях кризиса
вовлечены в процесс изменений, и возникает лишь проблема своевременной и
эффективной реакции предприятий на эти изменения. Однако главной причиной
организационных изменений являются требования внешней среды.
Постиндустриальный этап развития цивилизации, включающий изменения всех
сфер жизни общества, в том числе и экономического сектора, предполагает
формирование именно таких успешных организаций, умеющих органично сочетать
эволюционные и революционные изменения и имеющих таким образом стратегическое
конкурентное преимущество в новой конкурентной среде. Эти организации можно
считать организациями нового типа, характеризующиеся как адаптирующиеся,
интеллектуальные и саморазвивающиеся, при этом развитие структуры управления
должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в
целом.
Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на
воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы
реактивности. Реактивность означает скорость, быстроту реакции предприятия, его
внутренней среды на внешние изменения. По мнению И.А.Шишкина, именно скорость
внутренней реакции в ответ на внешние изменения и составляют проблему
реактивности [12, С.110].
Особенности структурных преобразований с позиции концепции непрерывного
совершенствования представлены на рис.1.3.2.
По мнению Е. Б. Моргунова [13], существует два варианта решения этой
проблемы: первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй -
в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке.
Рисунок 1.3.2 - Особенности структурных преобразований с позиции
концепции непрерывного совершенствования
При этом наиболее эффективным, по мнению автора, станет органичное
объединение использования указанных подходов, поскольку опережение изменений во
внешней среде со стороны предприятия должно осуществляться посредством
постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы
структурных преобразований в рамках общей стратегии развития предприятия.
Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с
учётом потенциала готовности к изменениям, как предприятия в целом, так и его
персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурных
преобразований.
На основании анализа теоретических источников[13, 54] автор считает
целесообразным учитывать при изменении структуры управления не только причины
осуществления перемен как положительную реакцию на изменения, но и возможное
сопротивление переменам.
Причины осуществления изменений имеют, как правило, положительный
характер и связаны с оптимистическим прогнозом предстоящих изменений, личным
осознанием необходимости перемен, верой в то, что новое всегда лучше.
Причины сопротивления изменениям обусловлены организационными и личными
барьерами, возникающими как ответная реакция на структурные преобразования.
Неясность целей, отсутствие чёткого результата, отрицательный прошлый опыт
характеризуют технические организационные барьеры, которые тесно связаны с
политическими и культурологическими, а также личными барьерами.
Анализ причин осуществления и сопрот
Похожие работы на - Совершенствование структуры управления сервисной организацией Дипломная (ВКР). Туризм.
Шаровая Молния Уникальное Природное Явление Реферат
Курсовая Переоценка
Контрольная работа по теме Методы оценки качества продукции
Реферат: Социально-экономическая статистика
Курсовая работа по теме Социальная реклама в профилактике социальных проблем
Сочинение Описание Внешности Известного Человека
Курсовая работа по теме Химическая технология: получение акролеина и акриловой кислоты
Дипломная работа по теме Табачная промышленность Украины и России
Реферат по теме История создания ПК
Реферат: Облік витрат рибницьких господарств у сучасних умовах
Отзыв Каминский Сочинение 3 Класс
Реферат Технологии Структурного Моделирования Sadt
Курсовая работа по теме Педагогико-психологические особенности взаимодействия детей-сирот в процессе обучения
Контрольная Работа На Тему Паблик Рилейшнз В Европе
Реферат На Тему Развитие Предпринимательства В Современной России
Реферат по теме Исследование природных ресурсов планеты с помощью космических методов
Контрольная работа: Причины конфликтов. Сетка Томаса-Килмена
Дипломная работа по теме Разработка международной стратегии продвижения товара
Курсовая работа по теме Управление текучестью персонала на примере ПАО 'Сбербанк'
Реферат: Период имажинизма в творчестве и жизни Сергея Есенина (1919 – 1923 гг.)
Реферат: Эдмонд Галлей - Edmond Halley
Изложение: Лопе де Вега. Дурочка
Похожие работы на - Электрооборудование предприятий легкой промышленности