Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО 'РТК'). Дипломная (ВКР). Менеджмент.
🛑 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО 'РТК')
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Федеральное
агентство по образованию
Государственное
образовательное учреждение
Высшего
профессионального образования
«Волгоградский
государственный университет»
Факультет
управления и региональной экономики
Тема:
Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на
примере ЗАО «РТК»)
Актуальность исследования. Реализация
управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов -
это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от
внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать,
часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой
деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции. Очень
часто правильные и своевременно принятые решения реализуются некорректно.
В данном случае, для руководителя, несомненно,
важно уметь принять правильное управленческое решение и корректно донести его
до собственных подчиненных.
Произошедшие в экономике России за последние
годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих
теоретический и прикладной характер. Они имеютважное значение для устойчивого функционирования
и развитияэкономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории,
методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и
неопределенности.
Цель - Теоретическое обоснование и разработка практических
рекомендаций по совершенствованию процесса выработки управленческих решений.
изучить теоретические основы процесса выработки
управленческих решений, привести методы принятия управленческих решений, их
виды, уровни;
проанализировать процесс принятия управленческих
решений на предприятии ЗАО «РТК»;
обосновать эффективность, либо неэффективность
системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»;
предложить комплекс мероприятий по
совершенствованию действующей на предприятии ЗАО «РТК» системы принятия
управленческих решений.
Объект исследования - процесс принятия
управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК».
Предмет исследования - система выработки
управленческих решений на предприятиях в региональном аспекте.
Теоретико-методологический характер. Основу
исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в
области менеджменты и процесса принятия управленческих решений.
При написании работы применялся научный метод
исследования, была проведена обработка и интерпретация данных, полученных в
ходе изучения системы принятия управленческих решений.
Информационная база. Информационную базу
исследования составили данные бухгалтерской и управленческой отчетности
компании ЗАО «РТК», а также материалы специализированных печатных изданий.
Структура и объем работы. Основная часть работы
состоит из 3 глав. Первая глава - теоретическая, раскрывает основные
теоретические аспекты системы принятия управленческих решений, состоит из 3
параграфов. Вторая глава - аналитическая, проводится анализ деятельности
компании, её основных финансовых и хозяйственных показателей, а также
действующей системы выработки управленческих решений на предприятии, состоит из
3 параграфов. Третья глава - проектная, где изложен ряд предложений по усовершенствованию
действующей системы принятия управленческих решений на предприятии, а также
оценивается эффективность предложенных мероприятий, состоит из 2 параграфов.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
.1 Содержание, виды и типы
управленческих решений
Принятие эффективных решений - одно из наиболее
важных условий эффективного существования и развития организации. Так что же
такое решение?
В общем смысле, решение - результат выбора,
поставленного перед нами в той или иной ситуации. В повседневной жизни мы
сталкиваемся с необходимостью принятия решений настолько часто, что даже не
замечаем этого. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.
• последовательность действий по достижению
поставленной цели;
• нечто отражающее такое достижение (объект,
состояние и др.);
• психологическую реакцию на раздражитель;
• управленческий акт, выраженный в письменной
или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения
и проч.
Принятие решений составляет суть управленческого
процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение
представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то
действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей
организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из
множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее
предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий
организации и управления.
Принятие решений в организации характеризуется
как:
• сознательная и целенаправленная деятельность,
осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных
ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и
политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важно для выполнения всех других функций
управления.
Процесс принятия управленческих решений -
систематизированный процесс. Любое решение на предприятии несет за собой массу
последствий, благоприятных и не очень. Любая ошибка в самом худшем развитии
событий может повлечь за собой крах организации, большую потерю возможной прибыли,
либо увольнение руководителя.
Ответственность за принятие важных
управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется
на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с
собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь.
Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может
сильно пострадать. Если плохого работника не
остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее
владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может
принимать непродуманных решений.
Ученый Минцберг выделил четыре роли руководителя
в плане принятия управленческих решений:
Предприниматель. Руководитель должен помнить,
что главная составляющая успеха организации - прибыль. Таким образом, он должен
контролировать прибыль от деятельности компании и принимать шаги для того, что
максимизировать её.
Специалист по исправлению нарушений на работе. В
компетенции руководителя входит своевременное обнаружение нарушения в
деятельности компании и исправление его в максимально короткие сроки. Кроме
того, руководитель следит за надлежащим исполнением должностных обязанностей
подчиненными и применяет наказания или поощрения.
Распределитель ресурсов. Руководителю известно,
где ресурсы более важны, а где они хранятся в излишке. В данном случае
руководитель обязан направить ресурсы туда, где их наличие и деятельность будет
более полезной. Под ресурсами в данном контексте может пониматься как сырье и
материалы, так и, например, кадры, либо денежные средства.
Специалист по достижению соглашений.
Руководитель должен быть искусным дипломатом, в идеале владеть техникой ведения
переговоров в совершенстве. Его умение договариваться может стоить компании
дорогостоящих контрактов.
Так, можно сделать вывод, что управленческое
решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить
обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы,
осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции
и направленный на достижение целей организации), а также в соответствии с ролью
руководителя, которую он занимает на момент решения. Принятие решений является
основой управления.
Цель управленческого решения - обеспечение
движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее
эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле
реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Существует несколько иерархических уровней,
управленческие решения на которых имеют разную важность для организации, но
исключительно важны для непосредственных подчиненных руководителя и для его
отдела (рис. 1.1). На стратегическом уровне управления принимаются решения,
затрагивающие все подразделения компании, меняют стратегию компании, её
ориентацию. Примером решения такого типа служит изменение ориентации компании с
продаж, скажем, сотовых телефонов на продажи портативной техники. Решение на
стратегическом уровне реализуется достаточно долго, так как требует тщательной
проработки всех деталей и не может быть внедрено спонтанно. Ошибка на этом
уровне может привести к краху организации.
Тактический уровень принятия управленческих
решений служит плацдармом для разработки вариантов реализации генеральной
стратегии предприятия. На этом уровне принимаются решения, которые необходимы
для реализации стратегического решения.
Оперативный уровень принятия управленческих
решений предполагает управление на низших уровнях и осуществляется менеджерами
низшего звена. Для розничной продажи, например, оперативный уровень - это
непосредственно точки сбыта.
Рис. 1.1 - Уровни принятия управленческих
решений
Классификации подходов к определению
управленческих решений также весьма обширны. Управленческие решения можно
рассматривать с разных точек зрения:
. По степени влияния на будущее организации они
делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее
развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические
решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне
управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) - на низовых.
. По степени самостоятельности решения
подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством
организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие
сверху (например, от головной фирмы) указания.
. По масштабам решения могут быть глобальными,
затрагивающими всю организацию в целом и локальными, касающимися только одной
ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых,
как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени
энтузиазма и вовлеченности работников.
. В соответствии с временным горизонтом можно
говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться
длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на
нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).
. В зависимости от конкретной продолжительности
периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные
(от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные
решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации,
которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и
остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения
находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в
соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах
они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных
распоряжениях.
. В соответствии со степенью предопределенности
результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения,
которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу
решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в
столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть
расшифрована дополнительной таблицей).
Вероятностные решения принимаются в условиях
неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда
действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно
может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует
несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить,
тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают
корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.
. По степени регламентированности выделяют
контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям);
структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах);
алгоритмизированные, где инициатива исключена.
. По направленности воздействия решения могут
быть внешние (касаются окружения) или внутренние.
. По степени обязательности исполнения они
подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит,
например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности. Директивные
решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по
поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.
Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами
или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к
кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов.
Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы
«маяком» для плановых.
. По функциональному назначению можно выделить
организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие
решения.
Типологизировать управленческие решения также
крайне важно. В данном случае наиболее популярной и обоснованной выглядит
типология, выдвинутая М. Месконом и Ф. Хедоури, согласно которой
организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и
незапрограммированные.
Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал
термин «запрограммированные», заимствованный из языка компьютерной технологии,
для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное
решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или
действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического
уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен
быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированное решение, в свою очередь,
требует более творческого подхода и имеет большее количество альтернатив, ввиду
того, что проблема с которой столкнулся менеджер редка и менее исследована.
Программирование можно считать важным
вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений.
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.
Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать
новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая
ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под
ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Так, на основании информации, изложенной в
данной главе, мы можем сделать следующие выводы:
Процесс принятия управленческих решений -
систематизированный процесс, напрямую влияющий на успешность деятельности и
существования компании.
Принятие решений - суть управленческого
процесса, а также основная составляющая деятельности управленца в организации.
По эффекту управленческих решений, принятых менеджером, можно судить о его
квалификации.
Управленческие решения имеют большое количество
классификаций и типологий. Одна из наиболее ярких из них предлагает нам делить
управленческие решения на запрограммированные - алгоритмичные решения с
ограниченным набором альтернатив - и незапрограммированные - требующие более
творческого подхода от менеджера с более обширным выбором альтернатив.
1.2 Процесс и методы принятия
решений
Принятие решений в управлении представляет собой
сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий,
начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий,
решающих эту проблему (рис. 1.2).
Рис. 1.2 - Процесс принятия управленческого
решения
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит
в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:
• определение критериев успешного решения
проблемы.
Каждое новое решение в управлении возникает на
основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо
отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с
изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного
состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На
практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и
уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух
факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования,
опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение - это
организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации
направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных
проблем, что видно на рисунке 1.3. В первом случае признание проблемы будет
происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само
становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная
информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Рис. 1.3 - Природа проблем и решений в
организации.
Признание проблемы является необходимым условием
для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает
решения, то и принятие решения не состоится.
Если проблема признана, то следующий этап в
рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана.
Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная
проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий
- проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к
категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным.
Соответственно, для каждого типа проблем будут требоваться решения разного
типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных
- непрограммированные.
Определение проблемы предполагает получение
ответа на следующие вопросы:
) что действительно происходит в организации?
Определение и последующее формулирование проблемы
позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования
проблемы могут быть положены следующие факторы:
• последствия проблемы (капиталоемкость,
эффективность, влияние на... и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в
результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения по времени;
• степень использования способностей и времени
руководителя;
• внимание к проблеме (мотивированность и
наличие способностей у участников);
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема
решиться сама собой или в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру
определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до
наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими
характеристиками:
• проблема получает сильную поддержку и давление
извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на
завершении работы над проектом в течение определенного срока);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми
для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства,
материалы, люди);
• решение проблемы открывает возможности, от
которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией
позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и
увеличить доходы своих работников).
На практике количество проблем, получающих
оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их
решению в рамках имеющегося у него времени.
Поиску альтернатив должен предшествовать этап
определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок,
проявляющихся позже.
Стадия выработки решения состоит из этапов
разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы,
ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив
или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из
альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего
опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные
проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом
случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска
альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой
анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять,
что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.
Он делает людей творцами нового.
Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск
альтернатив более творческим:
• предоставление большего количества информации,
позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
• свободное обсуждение и допущение любых идей по
решению проблемы;
• опробование идеи другими людьми на предмет ее
соответствия установленным критериям.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе
должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей
из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон
рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня
компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или
неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между
различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения,
политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко
используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера - Трегое; платежная
матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод
дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный
метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод
дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.
Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее
могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:
• ранжирование выборов в хронологическом
порядке;
• решение о предпочтительности последствий
рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;
• оценка шансов того, что каждое из выделенных
событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной
в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его
или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение
вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.
Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе
альтернативы могут использоваться три подхода:
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй,
наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не
просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит
в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше
требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения
и навыки принятия правильных решений.
Опыт в решении проблем и принятии решений
развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают,
что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным.
Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок
и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую
ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на
прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений,
если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в
ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой
связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных
компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы
основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются
на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент
широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о
необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в
частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный
путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно.
Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.
Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования
эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще
могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая
ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому
эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого
рассмотрения и анализа.
Вместе с тем существуют решения, которые просто
не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора
эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть
принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей.
Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные
решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю
компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на
новой должности.
Считается, что наиболее общим и, возможно,
наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение
исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе
поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и
основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом
это «кабинетный» подход к принятию решения.
Данный метод также предусматривает разложение
проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода
является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и
компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с
привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории
очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа
т.п.
Завершающая стадия - это выполнение решения. Она
состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если
выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.
Выполнение решения - это устранение проблемы,
его породившей, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает
координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать
потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на
реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально
использовать их способности.
Для этого, во-первых, необходимо составить план
мероприятий, превращающих решение в реальность.
Необходимо распределить права и ответственность
среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена
информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между
участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте
интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом
способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.
Следующий этап - это встраивание в решение
механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого
механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по
выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно,
тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они
проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация
необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь
занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из
первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из
«вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается
более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем
и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к
выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный
процесс, т.е. как совокупность этапов, через которые должен пройти менеджер от
начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения
возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство
специалистов, изучавших реальную практику
Похожие работы на - Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО 'РТК') Дипломная (ВКР). Менеджмент.
Реферат: Загальні питання права власності у відносинах з іноземцями за законодавством України
Реферат На Тему Государственная И Муниципальная Политика В Сфере Культуры
Контрольная работа: Мораль. Этические воззрения средневековья. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Проблема свободы в экзистенциализме. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Основы здорового питания спортсменов. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа по теме Соціолінвальні параметри нової фразеології англійської мови
История Болезни На Тему Острый Аппендицит. Аппендикулярный Инфильтрат
Что Значит Быть Родителями Эссе
Экспертная Система На Visual Prolog 5 Курсовая
Сочинение Егэ По Русскому Клише И Примеры
Отчет по практике по теме Характеристика деятельности Хабаровского автодорожного техникума
Экология Кемеровской Области Реферат
Эпоха Перемен Сочинение Итоговое
Газоанализатор Стационарный Эсса Со
Курсовая Работа На Тему Инвестиционная Деятельность Коммерческого Банка На Рынке Ценных Бумаг: Проблемы И Перспективы
Виды Контрольных Работ По Математике
Свободен Ли Человек В Своих Действиях Эссе
Контрольная работа по теме Борьба с курением среди студентов: социологический опрос
Курсовая работа по теме Діагностика пізнавальних процесів
Курсовая работа по теме Особенности исчисления транспортного налога
Дипломная работа: Розробка конструкції акустичної системи
Реферат: Разработка главного бюджета организации
Дипломная работа: Защита чести, достоинства и деловой репутации в гражданском законодательстве