Совершенствование системы менеджмента организации

Совершенствование систем менеджмента организации на примере ООО 'Вентиляционные системы'

=== Скачать файл ===

Рабочий - это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук. В обсуждении проблем, связанных с направлениями развития систем менеджмента на основе международных стандартов, в первую очередь целесообразно обратиться к вопросу состояния 'фундамента', на котором они создаются. Версана \\\\\\\\\\\\[1\\\\\\\\\\\\] указывается, что при разработке основ интеграции СМК в систему менеджмента предприятия в целом необходимо использовать опыт проектирования матричных структур управления. Разделяя данную точку зрения, мы рассматриваем вариант матричной оргструктуры предприятия, пригодной, по нашему мнению, для создания на ее основе, как единой системы менеджмента, так и подсистем, соответствующих требованиям международных стандартов. Важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению при создании любых систем менеджмента, является организационное структурирование деятельности предприятия, предопределяющее в значительной степени его структуру управления. Общеизвестно, что оргструктура должна отвечать конкретным потребностям каждого предприятия, с учетом условий и целей деятельности, имеющихся в его распоряжении трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также требований, предъявляемых предприятию всеми заинтересованными сторонами. Структура управления должна быстро адаптироваться к меняющимся условиям и задачам деятельности, в том числе к изменению содержания функций управления. Как известно, современная философия управления качеством уделяет равное внимание как горизонтальным, так и вертикальным процессам управления, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. В таких условиях очевидна необходимость отказа от жестких функциональных структур управления и их перепроектирования для повышения качества всех аспектов деятельности предприятия, что продемонстрировано опытом успешных зарубежных компаний и обосновано исследованиями в этой области \\\\\\\\\\\\[2\\\\\\\\\\\\]. Поэтому наиболее перспективной для предприятий является матричная структура, которая представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы или линейного подразделения, с другой — руководителю проекта целевой программы , который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Целесообразность введения таких структур особенно очевидна на современном этапе развития предприятий, когда их окружение характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, а также быстро меняющейся технологией и постоянным внедрением инновационных проектов по различным направлениям деятельности. Рассмотрев различные мнения известных специалистов в области менеджмента об эффективности различных типов оргструктур, представленных в обобщенном виде, в частности в \\\\\\\\\\\\[3\\\\\\\\\\\\], мы разработали оргструктуру предприятия, основанную на матричной модели, в которой сохранены главные характеристики такой структуры рисунок. Вместе с тем ее конфигурация подчинена разработанным ранее и представленным в \\\\\\\\\\\\[4—6\\\\\\\\\\\\] принципам построения современных систем менеджмента, ориентированных на качество деятельности предприятия. Поэтому модель имеет некоторые отличающиеся от традиционных свойства, а именно:. Предлагаемая форма оргструктуры, несмотря на объемное изображение, по сути, направлена на создание 'плоских' организаций, что является предпочтительным в условиях реализации концепции TQM и создания систем управления, ориентированных на качество деятельности организации. При разработке модели предполагалась ее направленность на формирование неразрывных цепочек создания ценностей для определенной группы заинтересованных сторон, процессное и системное управление предприятием, улучшение коммуникаций между топ-менеджерами и работниками низового уровня и устранение межфункциональных барьеров. В данной организационной структуре на начальном этапе ее внедрения предполагается сохранение традиционной для многих предприятий иерархии управления, состоящей из трех уровней: Это необходимо для постепенного перехода от традиционного функционального управления к командному, нацеленному на удовлетворение всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Преимущество предлагаемого подхода, на наш взгляд, состоит в том, что действия управленческого персонала не ограничиваются жесткими, выбранными произвольно функциями и схемами подчиненности. В разработанной структуре предполагается структурирование управленческой деятельности персонала в разрезе всех объектов управления с различной степенью участия и ответственности в зависимости от основной специализации плоскость XY на рисунке. Общее руководство деятельностью предприятия как отдельных его объектов, так и системы в целом осуществляет первое лицо — директор, который делегирует свои полномочия по управлению отдельными объектами представителям высшего уровня управления. При этом каждый из топ-менеджеров осуществляет основное руководство одним из объектов и одновременно участвует в нескольких группах по управлению другими объектами. Таким образом, в составе высшего менеджмента формируются межфункциональные команды, осуществляющие комплексное управление всеми идентифицированными в системе объектами. На среднем уровне уполномоченные руководители определенных структур осуществляют непосредственное управление отдельными объектами, формируют и возглавляют команду менеджеров среднего звена, осуществляющую тактическое руководство объектом в составе системы. Представители субъектов управления низового уровня также формируются в команды по оперативному управлению совокупностью обозначенных в системе объектов. Подчиненность руководителей различного уровня жестко не регламентируется, а зависит от того, в отношении какого объекта принимается управленческое решение. В пределах одного иерархического уровня все члены команды, за исключением руководителя, имеют равные права. Для осуществления управления объектами не в отдельности, а как целостной совокупностью предполагается выполнение всех управленческих функций планирование, организация, контроль, анализ и улучшение с позиции требований всех заинтересованных сторон и установления их направленности на определенные объекты плоскость XZ на рисунке. С этой целью в оргструктуре предусмотрено формирование так называемых проектных программно-целевых групп, основной задачей которых является работа с определенной группой заинтересованных сторон, а именно:. Руководителями проектных групп, как представляется, должны быть менеджеры среднего звена, непосредственно взаимодействующие с определенной группой заинтересованных сторон и обладающие навыками применения требований в деятельности предприятия. Координировать работу проектных групп должны представители высшего руководства предприятия, призванные реализовывать требования определенной заинтересованной стороны с позиции системного, сбалансированного подхода, обеспечивающего гармоничное развитие предприятия с учетом всех требований плоскость YZ на рисунке. Особым порядком при идентификации всего комплекса требований, которые должны быть учтены в управлении предприятием, должны быть рассмотрены положения международных стандартов к системам менеджмента различных объектов. Для предотвращения автономности их позиционирования целесообразно рассматривать требования этих стандартов не как таковые, а как отражающие запросы определенной группы например, ИСО — как требования общества, OHSAS — требования персонала и общества и т. При таком подходе возможно предотвращение проблем, связанных с формальным либо обособленным функционированием систем менеджмента на основе международных стандартов. Разработанная оргструктура может служить методической базой для формирования внутренних документов предприятия, регламентирующих деятельность структурных подразделений и отдельных специалистов при создании как общей системы управления, так и отдельных систем менеджмента на основе международных стандартов. При этом состав специальных функций, полномочий и ответственности определяется не произвольно, а на основании идентифицированных процессов, установленных взаимосвязей и зависимостей между объектами, субъектами и функциями управления. Именно эта проблема называется специалистами в качестве основного препятствия на пути широкого внедрения матричных структур. Однако предлагаемый подход, основанный на формировании проектов под требования заинтересованной стороны, практически устраняет данное противоречие, поскольку предлагается совмещать руководство взаимосвязанными объектами и проектами. Например, главный технолог, возглавляя проектную группу по реализации мероприятий, направленных на выполнение требований государства, осуществляет непосредственное руководство а значит, имеет приоритет в принятии решений в отношении продукции и производственных процессов, а также является равноправным участником межфункциональной команды то есть участвует в принятии решений по управлению ресурсами и условиями, характеристики которых регламентированы государственными документами. Для предотвращения возможного дублирования и 'пробелов' в реализации идентифицированных процессов деятельности предприятия при их структурировании по функциональным подразделениям разработка отдельных документов должна осуществляться в рамках единого проекта организационной структуризации. В его рамках межфункциональными командами рассматриваются и структурируются основные процессы, направленные на удовлетворение требований заинтересованных сторон, организационные звенья, участвующие в процессах, определяются состав и роль выделенных объектов в реализации процессов и идентифицируются специальные функции менеджмента каждого звена в отношении всех объектов. В результате разработанный пакет гармонизированных между собой внутренних документов может рассматриваться как единое положение об организационной структуре предприятия. Предлагаемая модель матричной оргструктуры предприятия, конечно же, не является единственно возможной. Друкера, обозначившего задачи менеджмента в XXI веке \\\\\\\\\\\\[7\\\\\\\\\\\\], единственно правильного типа организационной структуры учреждения не существует, но в любом случае она должна быть и соответствовать, как минимум, нескольким принципам, предполагающим прозрачность структуры, наличие лиц, ответственных за принятие управленческих решений, наделенных соответствующими полномочиями, возможность работников работать в нескольких структурах и при этом подчиняться только одному руководителю. Представленная нами модель в основе своей соответствует этим принципам. Кроме того, разработанный подход к организационному проектированию для создания любой системы менеджмента предприятия может рассматриваться как организационно-методологическая основа для реализации сразу нескольких основополагающих принципов концепции TQM: Наличие такой детально проработанной оргструктуры, на наш взгляд, должно облегчить руководителям и специалистам задачу грамотного позиционирования в рамках общей системы управления предприятием всех элементов систем менеджмента на основе международных стандартов и способствовать их результативности в достижении всех поставленных предприятием целей. Стандарты ИСО серии Интегративные системы менеджмента на основе качества: Европейский центр по качеству; Владивосток: Опубликовано в журнале 'Стандарты и качество'. Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь. Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества. Елена ГАФФОРОВА, Жаббор ГАФФОРОВ Важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению при создании любых систем менеджмента, является организационное структурирование деятельности предприятия, предопределяющее в значительной степени его структуру управления. Поэтому модель имеет некоторые отличающиеся от традиционных свойства, а именно: С этой целью в оргструктуре предусмотрено формирование так называемых проектных программно-целевых групп, основной задачей которых является работа с определенной группой заинтересованных сторон, а именно: Список рекомендованной литературы 1. Оптимизация бизнес-процессов в российских компаниях Удовлетворение пациента — инструмент повышения качества Подготовлено при поддержке: Добавить в 'Избранное' Рекомендуем Наш новый проект: Все о качестве менеджмента Избранные книги Реклама на сайте. Регистрация юридических лиц О регистрации юридических лиц. Описание процедуры регистрации albc. Продажа красивых номеров на авто нс Продажи электрооборудования gosnomer-rus. Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7. Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 12 Часть 13 Часть 14 Часть Полезные файлы - Часть 1 Полезные файлы - Часть 2 Полезные файлы - Часть 3 Полезные файлы - Часть 4 Испытательная лаборатория Рефераты.

Marilyn manson disassociative перевод

У ребенка трясутся руки

Стихи в д берестова

Совершенствование систем менеджмента организации на примере ООО 'Вентиляционные системы'

Как проехать на демерджи на машине

Главное правило хогвартса

Можно ли подключить водонагреватель через удлинитель

Юная пися крупным планом

Схема посадки цветовна квадратной клумбе