Совершенствование работы кадровой службы СПК "Стодоличи" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Совершенствование работы кадровой службы СПК "Стодоличи"

Цели, задачи, структура и функции кадровой службы предприятия. Организационно-экономическая характеристика СПК "Стодоличи". Анализ его обеспеченности трудовыми ресурсами, оценка структуры персонала. Характеристика руководящего состава предприятия.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, построению ее оргструктуры и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.
При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно-экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации. Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.
Целью курсовой работы является поиск путей совершенствования работы кадровой службы СПК «Стодоличи».
Исходя из выше изложенной цели, сформулируем задачи курсовой работы: кадровый служба трудовой персонал
- раскрыть роль кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами;
- провести анализ деятельности кадровой службы СПК «Стодоличи»;
- предложить направления совершенствование работы кадровой службы СПК «Стодоличи».
Предмет исследования - кадровая служба предприятия.
Объект исследования - СПК «Стодоличи».
В работе использованы учебные материалы по управлению персоналом, менеджменту, организации работы кадровых служб, а также публикации в прессе по исследуемой теме.
Глава 1 Теоретическая основа совершенствования кадровой службы предприятия
1.1 Цели,задачи,структура и функции кадровой службы предприятия
Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на республиканском, так и на территориальном уровне.[2,с.157]
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).
Основными задачами кадровой службы являются:
- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
-обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;
- участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;
- постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом. .[3,с.119]
В соответствии с основными задачами кадровая служба выполняет следующие основные функции:
- участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее через повседневную кадровую работу;
- прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения;
- содействует успешной адаптации новых работников в коллективе;
- анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;
- организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;
- формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения;
-осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих;
- участвует в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;
- принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов;
- содействует проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива;
- разрабатывает и реализует смету финансовых расходов, связанных с развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретения бланков трудовых книжек и т.д.
- организует учебу, различные исследования, оказывает методическую помощь руководителям подразделений по проблемам управления кадрами;
- визирует проекты документов, касающиеся персонала;
- организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации, в том числе с использованием персональных компьютеров;
-осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность;
- готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты, справки, доклады, предложения по кадровым вопросам;
- представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты;
- представляет все виды государственной статистической отчетности по работе с кадрами, справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих организаций и работников предприятия. [17, с. 9].
Полноценная кадровая служба обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функции.
Сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.
Сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д. сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д. сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.
Сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития.
Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены.
Положение об отделе кадров состоит из следующих разделов:
5) взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;
Раздел «Задачи» содержит четко сформулированные направления деятельности отдела кадров, важнейшими из которых являются организация работы по обеспечению подбора, расстановки, использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров. В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела. В разделе «Функции» рассмотрены функциональные обязанности в области кадровой работы. Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия» содержит перечень документов, которые поступают в отдел кадров, и документов, которые направляются из отдела кадров в другие подразделения. В разделе «Права» указаны основные полномочия, которыми наделен отдел кадров, в частности: право требовать от всех подразделений предприятия необходимых для полноценной работы отдела кадров материалов. В разделе «Ответственность» установлена ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.
Деятельность любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении.
1.2 Методические подходы к оценке эффективности управления кадровой службы предприятия
О методиках оценки эффективности работы кадровых служб компаний эксперты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х. Однако стандартного способа для проведения оценки подразделения по управлению человеческим ресурсом нет.
В зарубежной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха
Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса - выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы могут быть как общими («Довольны ли вы деятельностью HR-службы?»), так и конкретными («Насколько профессионально было проведено мероприятие?»). Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Однако минус ее очевиден - неизбежная субъективность оценок участников анкетирования.
Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала:
1.Показатель производительности - выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника.
2.Показатель измерения бизнеспроцессов - скорость реализации бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний.
3.Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив - аналог ROI.
4.Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.
5.«Организационные возможности ». Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании.
Методика Джека Филипса - это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):
1.Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.
2.Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.
3.Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4.Показатель удовлетворенности - число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
5.Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment - отдача инвестиций),который применяется практически во всех
сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом.
Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:
1.Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.
2.Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.
3.Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.
4.Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.
Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI - это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:
ROI = ((доход от обучения - затраты)/затраты) x 100 % (1.1)
В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.*
Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:
оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.
оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.
Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.
Например, оценивается качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников/число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100 %. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников - все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100 %.
Метод бенчмаркинга заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке. Подобный метод получил широкое распространение за рубежом. Он осуществляется в несколько этапов. Па первом этапе формируется проектная команда экспертов. На втором этапе происходит сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают в компаниях участниках исследования необходимую документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе кадровой службы. На третьем этапе осуществляется сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами. Использование этого метода предполагает соблюдение принципа прозрачности деятельности организаций сведения о службах должны быть открытыми и достоверными. Помимо этого, данный метод является достаточно дорогостоящим: в Европе участие в проекте стоит до 10 тысяч евро для каждой компании.
Российскими авторами также был сформулирован ряд методик, представляющих интерес. Так, Е.В. Талицких соотносит эффективность системы управления персоналом с результатами независимой оценки деятельности службы управления персоналом и формирует систему, включающую семь показателей оценки эффективности кадровой службы:
- профессиональные качества работников, оцениваемые по результатам аттестации, проведенной внешними консультантами;
- процент закрытых вакансий, определяемый руководителем организации;
- процент ошибок производственной деятельности, определяемый внешними консультантами;
- число рекламаций, подсчитываемых на основании книги жалоб или аналогичных инструментов фиксации отзывов;
- состояние рабочего климата в коллективе, определяемое на основании опросов работников внешними консультантами;
- степень абсентеизма работников, определяемая на основании изучения табелей рабочего времени;
- уровень текучести персонала, определяемый путем изучения внутренней статистики организации.
Практическое применение предлагаемой Е. Талицких методики осложнено определенными факторами. В частности, оценить подлинное число рекламаций по книге жалоб не всегда представляется возможным из-за встречающегося на практике нежелания клиентов оставлять отзыв в установленном порядке. Определение процента ошибок в процессе производственной деятельности осложняется большим количеством бизнес-процессов в организации и трудоемкостью мониторинга на всех стадиях производственного цикла. Объективное определение абсентеизма путем изучения табелей рабочего времени и подсчета количества невыходов на работу также затруднительно ввиду латентности данного показателя - работник обычно предоставляет оправдательный документ, например больничный лист, оценить достоверность которого проблематично.
Ю. Одегов и Л. Котова предлагают проводить оценку эффективности деятельности кадровой службы с экономической точки зрения. Авторами предложен способ определения соотношения затрат на обеспечение организации квалифицированной рабочей силой и полученных результатов деятельности путем отношения издержек на поиск и обучение персонала к прибыли организации. Эффективность развития персонала, по мнению Ю. Одегова и Л. Котовой, может быть охарактеризована через показатель затрат на обучение одного работника, рассчитываемый как отношение расходов на обучение работников к среднесписочной численности персонала.
Эффективность регулирования кадрового состава авторы предлагают определять с помощью трех показателей:
- количественной укомплектованности платного состава, рассчитываемой как отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест;
- качественной укомплектованности кадрового состава, которая определяется долей
Инженерно-технических работников с высшим образованием и долей рабочих со среднеспециальным образованием;
- уровня выполнения обязательств по подбору количества работников, предусмотренного штатным расписанием предприятия, определяемого через соблюдение установленных сроков поиска работников.
Эффективность управления кадровым резервом предлагается оценивать исходя из укомплектованности резерва кадров на выдвижение на должности руководителей и специалистов. В систему показателей оценки эффективности управления персоналом Ю. Одегов и Л.Р. Котова включают показатель, характеризующий уровень лояльности коллектива, - количество жалоб работников руководству компании и в государственные органы. Эффективность службы персонала в области охраны труда, по мнению авторов, определяется на основании подсчета числа профзаболеваний и случаев производственного травматизма.
Предлагаемая Ю.Г. Одеговым и Л.P. Котовой система определения эффективности управления персоналом представляет определенный интерес в теоретическом плане. Вызывает сомнение релевантность оценки числа жалоб работников руководству компании, которая во многом зависит от организационной культуры компании и развитости внутрикорпоративных отношений.
Стоит также отметить, что такой индикатор, как отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников, в значительной мере зависит от уровня благосостояния организации.
Р. Мансуров предлагает оценивать эффективность деятельности кадровой службы через расчет пяти экономических индикаторов:
1. Экономический эффект от изменения текучести кадров (SТК) автор определяет по формуле:
где H - произведение численности персонала предприятия, Sпо - сумма затрат на поиск и обучение нового сотрудника, k TK - коэффициент изменения текучести, определяемый как отношение разницы в процентных пунктах к 100%.
При определении коэффициента изменения текучести Р. Мансуров учитывает только тех работников, причиной увольнения которых явились неудовлетворительные условия работы или низкий уровень оплаты труда, без учета уволившихся по причине переезда или по семейным обстоятельствам. Динамика числа уволившихся по причине неудовлетворительных условий работы или низкого уровня оплаты труда трактуется автором методики как результат деятельности службы управления персоналом.
Стоимость подбора и обучения нового сотрудника (SПО) определяется автором как средняя стоимость приема и подготовки одного сотрудника кадровым агентством или как отношение месячного должностного оклада лица, ответственного за поиск и адаптацию новых работников, к среднемесячному количеству подобранных работников за последний год.
2. Экономический эффект, вызванный изменением объема выпускаемой готовой продукции вследствие причин, связанных с персоналом (SГП), определяется по формуле:
где - разница между недовыполнением плана по выпуску готовой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, выраженная в тоннах, СОТП - отпускная цена готовой продукции, в рублях за 1 тонну, оценивается, основываясь на причинах невыполнения плановых показателей каждой сменой, связанных с человеческим фактором.
3. Экономический эффект, связанный с оптимизацией численности персонала предприятия (SОЧ), автор определяет как произведение количества сокращенных рабочих мест и средней величины расходов на 1 работника в месяц, включая заработную плату, величину пенсионных и страховых отчислений.
4. Экономическая эффективность службы управления персоналом в денежном эквиваленте (SСУП) определяется по формуле:
где ССУП - затраты на содержание службы управления персоналом (заработная плата, страховые и пенсионные отчисления, выплаты социального характера).
5. Пятый индикатор экономической эффективности кадрового управления - коэффициент рентабельности службы управления персоналом, рассчитываемый как отношение экономической эффективности службы персонала (SСУП) к затратам на содержание кадровой службы (ССУП). Практическое применение приведенной системы показателей может быть осложнено рядом факторов. Во-первых, показатель SГП возможно рассчитать на производственных предприятиях. В сфере
услуг его определение осложняется спецификой деятельности. Во-вторых, процесс объективного определения факторов невыполнения задания существенно осложнен необходимостью его рассмотрения комиссией. В-третьих, данная система не позволяет комплексно оценить эффективность системы управления персоналом, поскольку не рассматривает эффективность процессов адаптации, мотивации, аттестации работников, управления развитием персонала и формирования кадрового резерва. Их эффективность измеряется через опосредованные показатели. Однако данная система может иметь прикладное применение в
При изучении трудов современных ученыхс целью поиска наиболее оптимальных методик оценки эффективности управления кадровой службой предприятия обнаружился ряд недостатков, затрудняющих использование данных методик:
- отсутствие конкретных критериев оценки для большинства показателей;
- сложность или невозможность точного расчета некоторых показателей;
- отсутствие показателей, характеризующих многие подсистемы управления персонала: формирование кадрового резерва, контроля мотивации, адаптации, развития персонала;
- сложность применения многих показателей на предприятиях сферы услуг;
- невозможность получения сводной оценки эффективности функционирования системы управления персоналом.
Подводя итог критического анализа существующих методов оценки эффективности управления кадровой службой предприятия, можно сделать вывод, что в отечественной и зарубежной практике существует четыре группы подходов к оценке эффективности управления кадровой службой, осуществляемые по принципу:
1) экспертной оценки, 2) бенчмаркинга,3) сопоставления затрат и экономического эффекта, 4) анализа социально-экономических факторов деятельности работников.
Эти четыре группы имеют соответствующие недостатки, осложняющие их использование, например, субъективность и трудоемкость экспертных оценок, ограниченность внешней информации при бенчмаркинге, большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации, значительный временной разрыв между мероприятиями по совершенствованию социальных условий трудовой деятельности и ростом экономического эффекта. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.
Все это является свидетельством актуальности проблемы разработки методики оценки эффективности системы кадрового менеджмента в современных организациях.
Ощущается острая необходимость в формировании комплексных программ, позволяющих обеспечить потребность предприятий в полноценном анализе функционирования системы управления персоналом
Глава 2 Анализ и оценка работы кадровой службы предприятия СПК «Стодоличи»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
В 1970 году на осушенных землях было организованно межхозяйственное предприятие «Стодоличи» со специализацией -производство кормов.В 1992 году образовано в колхоз «Стодоличи».
С 2003 года в результате реформирования на базе колхоза «Стодоличи» образован сельскохозяйственный производственный кооператив «Стодоличи».
В июне 2004 года решением сессии районного Совета депутатов было присоединено убыточное хозяйство КСУП «Первомайск».
Центральная усадьба СПК «Стодоличи» расположена в 25 км. От районного центра г.п.Лельчицы.
Общая земельная площадь составляет -3628 га;
В том, числе сельскохозяйственных угодий -3304 га;
Удельный вес пашни с сельхозугодий составляет 48,3%.
СПК «Стодоличи» специализируется на выращивании крупного рогатого скота и производстве молока.
Основными рынками сбыта данной продукции являются по мясу-ОАО «Калинковичский мясокомбинат»,ОАО «Жлобинский мясокомбинат»,ОАО «гомельский мясокомбинат»;по молоку-ЧУП «Калинковичский молочный комбинат».
СПК «Стодоличи» является юридическим лицом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать, штампы, свой фирменный бланк.
СПК «Стодоличи» может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности.
СПК «Стодолчи» действует на основании Устава, законодательства Республики Беларусь и руководствуется решениям и постановлениям Министерства сельского хозяйства и продовольствия, областного и районного исполнительного комитета.
СПК «Стодоличи» зарегистрирован решением Гомельского облисполкома от 02.07.2003г. №426 в Едином государственном регистре юридических лиц.
Основные цели деятельности кооператива:
-хозяйственная деятельность,направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов хозяйства;
-повышение эффективности производства ,обеспечение устойчивого состояния хозяйства.
Основные финансово-экономические показатели предприятия за период 2013-2012 гг. представлены в таблице 2.1
Исходными данными для таблицы 2.1 стали: приложения А ,Б(«Бухгалтерский баланс»), приложение В, Г, («Отчет по труду»), приложение Д, Е («Отчет о затратах на производство продукции (работ, услуг).
Таблица 2.1- Финансово-экономические показатели работы СПК"Стодоличи"
1.Обьем производства продукции(работ,услуг) в текущих ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки
2.Затраты на производство продукции(работ,услуг) в т.ч.
3.Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку)
4.Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг
5.Среднесписочная численность работников
6.Производительность труда 1 работника(п.1/п.5)
7.Уровень затрат на 1 ру
Совершенствование работы кадровой службы СПК "Стодоличи" курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломные Работы Ижевск
Курсовая Работа На Тему Використання Комплексних Вправ У Техніко-Тактичній Підготовці Волейболістів
Дипломная работа: Цели, задачи и порядок аттестации и рационализации рабочих мест
Российская модель местного самоуправления
Аллотропия Металлов Реферат
Доклад: Ferrari
Реферат: Экспертного материала
Курсовая Работа На Тему Санкт Петербург
Реферат по теме Восприятие рекламы как социального явления
Реферат по теме Минералы Крыма
Особенности Творчества Успенского Эссе Выпрямила
Контрольная работа по теме Мультисписки
Организация Работы Предприятия В Заданной Архитектуре Курсовая
Реферат На Тему Double Entry Types Of Balance Sheet
Бюджет Моей Семьи Сочинение
Курсовая работа по теме Методическая поддержка педагогов в развитии конструктивного взаимодействия с родителями
Реферат: Організація и проведення PR-кампаній
Реферат: Методические рекомендации по проведению социально-культурной акции «Победа» для работы с читателями-детьми
Реферат по теме Процесс принятия решения о покупке
Уақыт Ең Қымбат Дүние Эссе
Соблюдение существенных условий трудового договора гражданского персонала Вооруженных Сил Российской Федерации - Государство и право дипломная работа
Обеспечение устойчивого развития муниципального образования в РФ (на примере Волошовского сельского поселения ЛМР) - Государство и право дипломная работа
Мир и человек в культурологических представлениях - Культура и искусство реферат