Сооснователь Viber — о сравнениях с WhatsApp, битве с Uber и 3 стартапах (Часть 2)
О БизнесеО битве с Uber и Lyft, раздаче акций водителям и пользе ошибок
— Новый проект, о котором ты говоришь, что он заинтересовал после Viber твоих партнеров и тебя, — это Juno, такси?
— Да.
— В 2014 году уже не оригинальная идея. К тому же, в городе Нью-Йорк.
— Да. К тому моменту там уже крепко дрались Uber с Lyft.
— Это была идея сделать продукт на продажу с самого начала?
— Нет. Во-первых, была идея сделать продукт, который будет жить. У нас есть понимание, что нельзя сделать продукт на продажу: мы не знаем, что будет через два года интересно инвесторам. Поэтому нужно сделать продукт, которым пользуются и который может быть реальной выгодной компанией. И мы строили это как компанию с прицелом на более долговременную историю, чем-то, что получилось в результате.
— В чем была идея? Вы видели какую-то боль, которую не удовлетворяет Uber и Lyft?
— Да. Боль была в основном у водителей. Мы видели, как растут Lyft и Uber, это было здорово. И мы подумали, что было бы неплохо попытаться и нам что-то сделать на этом рынке. Вопрос только — как? Чтобы понять, мы поехали в Нью-Йорк и сидели там неделю. День за днем делали фокус-группы с людьми, которые пользуются подобными сервисами, и с водителями. Пытались понять, как рынок выглядит для тех и для других, что им нужно.
— Пользователям было окей?
— В основном. С их стороны были только жалобы на то, что иногда качество водителей оставляло желать лучшего. А водителям было все не окей. Начиная от денег, которые они получали. Даже сам опыт того, как водитель начинает быть водителем Uber, был не очень приятным.
— Момент найма?
— Да. Взаимоотношения между водителем и компанией. Это напоминало армейскую структуру, где тебя часто наказывают и редко или вообще не хвалят. Uber достаточно ресурсно относился к водителям. Хотя это важная часть сервиса. И мы решили, что это дает нам возможность захода на рынок. Мы увидели, что можно даже не платить больше, но давать больше в каких-то других вещах. Например, мы с самого начала решили, что часть акций компании отойдет водителям.
— Хорошо. Допустим, компания растет. Но растет бесконечно. Сколько у нее может быть водителей? Допустим, 100 тысяч. Все они будут акционерами?
— Конечно. У нас был достаточно продуманный план, как в течение каждого года делятся опционы между водителями, которые работают в Juno в этом году. Это был многолетний план, рассчитанный на то, что все водители получают какой-то пакет опционов. У тех, кто работает несколько лет, каждый год этот пакет увеличивается.
— Этот опцион предполагал, что водители откажутся от работы в Lyft и в Uber?
— Нет. Опцион был привязан к тому, сколько человек делает поездок именно в Juno. То есть водитель, который больше работает на Juno, получает больше опционов, чем тот, кто работает в основном на Uber и делает пару поездок с Juno в месяц.
— Если я, допустим, водитель, сколько я могла максимум получить? Процент я могла наездить? 1% компании?
— Нет, конечно. Даже если мы выделяем 10% или 20% от компании на водителей, там же не будет 20 водителей. Понятно, что это гораздо меньше, чем процент.
— Если проговорить про цифры, какая у вас была доля нью-йоркского рынка?
— Доходило до 10%.
— Сколько и каких денег вы на это потратили? Своих, или вы на этот раз все-таки пошли к инвесторам?
— И своих, и инвесторов. К сожалению, произошла та «замечательная» ситуация, что компания прогнозам соответствовала, но некоторые из инвесторов решили, что не будут продолжать поддерживать компанию. Несмотря на обещания.
— Так сколько денег вы подняли? И кто были ведущие инвесторы?
— В районе $10-20 млн. В двух раундах. Про ведущих инвесторов могу только сказать, что часть из них была из России. Я ни разу их не спрашивал, могу ли я обсуждать их на интервью, поэтому не буду это делать (среди инвесторов Juno был, в частности, фонд Target Global, созданный при участии российских партнеров. — прим. The Bell).
— В 2017 году вы решили с партнерами компанию продать Gett. Почему?
— По тем причинам, которые я изложил. Нью-йоркский рынок требовал очень много денег, чтобы оставаться конкурентоспособным. Во-первых, [нужно было пойти на] отказ от прибыли. Во-вторых, [компании требовалось] еще немножко дотации, чтобы починить экономику в конкретных местах. На поездку за $50-60, возможно, приходилось несколько долларов дотаций, которые приходили к водителю или к пассажиру. Не очень большой процент от стоимости поездки.
— Но все время минус.
— Или в ноль. Под конец Juno уже работал в ноль.
— А прибыльным был?
— Операционно прибыльным. Если мы не считаем программистов, сервера и какие-то еще вещи, то именно на поездках Juno уже пришел к нулю и стал чуть-чуть прибыльным.
— А как мы не считаем программистов?
— Вот. Нужно их считать. Но программисты — это ресурс, который не возрастает, когда возрастает сервис. То есть если мы добавляем несколько тысяч пользователей, нам не нужно добавлять несколько тысяч, десятков или единиц программистов. То есть это все-таки отдельная часть компании, она считается по-другому.
— И расчет был на то, что у вас будет больше пользователей и они покроют и программистов тоже.
— Да, конечно.
— Я читала, что вы продали Juno за $200 млн. Не все из этой суммы деньгами. Это покрыло затраты, которые понесли вы, инвесторы, и принесло вам прибыль?
— Да, но не очень сильно.
— То есть не Viber?
— Совсем-совсем не Viber. Это было скорее вынужденное решение. Мы очень надеялись, что сможем продолжать развивать компанию внутри Gett и получим сильного партнера, с помощью которого сможем более успешно воевать с Uber и Lyft. Но в результате руководство Gett решило уходить с американского рынка. На этом все и закончилось.
— Вы не были согласны с уходом из Америки?
— Естественно нет. Это говорило о том, что Juno будет закрыт как сервис.
— А Juno был настроен именно на Америку, в других местах его не существовало?
— Он был сделан как компания, которая началась в Нью-Йорке и должна была распространиться на другие города в Америке. Естественно, расширение требовало бы вложений дополнительных. Их Gett решили не делать.
— С одной стороны, вы получили деньги и покрыли расходы, что-то заработали. С другой — компании, которую вы создали, больше нет. Для тебя что важнее?
— Я бы выбрал, чтобы компания осталась. Пусть даже не с нами.
— Ты скорее оцениваешь Juno как неудачу или удачу? Или как опыт?
— Как опыт. Как удачу и как неудачу. Что-то получилось, что-то не получилось.
— Люди просто чаще концентрируются на успешном успехе. Редко анализируют неудачи.
— Я не очень согласен с этим подходом. Успех — это здорово. Но он менее интересен. Успех обычно ничему не учит. Из него трудно вычленить рецепт, который сработает в другом месте. А вот из ошибок можно извлечь много уроков.
— Если посмотреть на эту ситуацию с точки зрения уроков, когда стоит лезть на насыщенный рынок, а когда не стоит? И с чем туда стоит лезть?
— На насыщенный рынок, который требует большого количества денег, чтобы там существовать, стоит лезть, только если у тебя есть очень хорошие инвесторы и ты уверен, что они продолжат с тобой работать. Нужны карманы глубокие.
О мотивации предпринимателей, зеленом водороде и новых проектах
— Как человеку понять про себя, стоит ли ему заниматься предпринимательством или остановиться на наемной работе?
— Думаю, стоит попробовать, когда у тебя внутри что-то говорит: «Я хочу этим заняться». Это не должно быть только финансовым вопросом. Тебя может дергать желание создать что-то новое. Познакомиться с новыми вещами, изменить свою жизнь. Очень много всего может дергать и мотивировать. Но если мотивация чисто финансовая, то трудно предвидеть хорошие результаты.
— А что заставляет человека строить одну компанию за другой? Это же стресс.
— Не всегда. Зависит от того, как ты к этому относишься. В основном это очень интересный и приятный род деятельности, которому сопутствует некоторая доля стресса. Но это адреналин, это весело.
— Ты сейчас делаешь компанию в совершенно другой области, не связанной ни с шеринговой экономикой, ни с мессенджерами и вообще с В2С.
— Есть проекты, которые связаны и с В2С.
— А ты делаешь несколько компаний?
— Да.
— Расскажи.
— Когда закончилась история Juno, мы сидели с партнерами и думали, чем хотим заниматься. И потихоньку за месяц вышло понимание, что мы все еще хотим заниматься построением компаний, но ни у кого из нас уже нет сил брать на себя какую-то должность. Поэтому мы решили, что не будем сосредотачиваться на одной компании, а попробуем найти несколько компаний, которые нам интересны, и будем помогать им.
— То есть быть кем-то вроде советников или инвесторов?
— Советников, менторов, инкубатором, можно найти много слов.
— Одна из этих компаний — инновационная технология в области водородной энергии. Расскажи, в чем принцип, о чем это все?
— Дошли мы до жизни такой за счет того, что начали вырабатывать принципы, по которым будем отбирать компании. Пытались понять, а что нам вообще важно в нашей работе. И принципы эти потихоньку сформировались. Их очень мало. Они очень простые. Во-первых, это хорошие человеческие отношения с командой фаундеров.
— Уже непросто.
— Да. Но это для нас очень важно. Потому что между нами хорошие человеческие отношения, и мы хотели продолжать нашу карьеру и рабочий путь с тем, чтобы нам было приятно общаться с людьми, с которыми мы по ходу работы должны общаться. Критерий звучит очень просто: нам с фаундерами должно хотеться сходить выпить пива.
— А еще принципы?
— Следующий принцип — желательно, чтобы у компании не было очень низкого стеклянного потолка. Есть компании, на которые с самого начала смотришь и понимаешь, что они при идеальных условиях будут стоить максимум $100 млн. Нам интереснее попробовать что-то, что может потенциально быть больше, пусть это сопряжено с большими рисками.
— $100 млн — абстрактная цифра? Или действительно от $100 млн?
— Конечно, мы конкретными цифрами не оперируем. Важно, чтобы было ощущение, что эта компания может быть большой компанией. И третий критерий, самый сложный на самом деле, — мы хотели, чтобы эти компании были компаниями с позитивным impact. То есть это компании, которые делают что-то хорошее для нашего мира. И это оказалась самая большая сложность.
— Например, Facebook — это компания, которая скорее хорошее или скорее плохое делает?
— Она не укладывается для меня в этот критерий.
— Соцсети — это зло?
— Нет. Но это что-то, во что я бы не стал вкладывать свое время и энергию.
— Хорошо. Знакомства, дейтинг подходят под такие критерии?
— Для меня сейчас нет. И криптовалюты не подходят.
— Ты хочешь применить себя к той сфере, где интересующихся людей еще недостаточно?
— Да. Именно на примере той компании, про которую мы начали говорить. Придумали эту компанию два профессора. Один — доктор из Техниона. Это такой израильский MIT. Или если на Москву мы переводим, то МФТИ. Мы, чтобы найти то, что нам интересно, ходили методично по университетам и смотрели, что там происходит. И нашли группу исследователей, которые занимались уже несколько лет на тот момент этой технологией и были на грани того, чтобы вывести это в мир, коммерциализировать. Мы познакомились, подружились и решили делать это вместе.
— А что собственно делает компания?
— Установки для производства зеленого водорода. Это водород, который получается из электрической энергии, желательно зеленой электрической энергии, получаемой от солнечных панелей, ветра, воды. Водород важен для нас сегодня.
— Почему?
— С помощью водорода, во-первых, производится аммония. Это удобрение, без которого нам было бы нечего кушать. Вся аммония производится из водорода. Огромное количество водорода используется при производстве стали, стекла, разного рода альтернативных видов топлива, источников энергии. И значение его повышается — как чего-то, с помощью чего можно передавать чистую энергию, в том числе на расстоянии.
— Но большая часть водорода производится путем сжигания природного газа. То есть не зеленая?
— Не зеленая. На каждый килограмм водорода, который мы производим, выбрасывается довольно большое количество углекислого газа в атмосферу. Но мы думаем, что у водорода большое место в энергетической экономике, которая у нас будет в будущем.
— Как у газа и нефти?
— Потенциально как у источника топлива для самолетов, кораблей, грузовиков. Как у способа запасать энергию, которую мы получаем с помощью возобновляемых источников. Это можно делать с помощью аккумуляторов и батарей, но это достаточно дорого. А можно — с помощью водорода. И такие проекты уже есть.
— Сейчас эта компания существует в стадии прототипа?
— В стадии все новых и новых прототипов. Все начинается с пробирки, где вырабатывается в день, например, 0,001 г водорода. И потихоньку переходит в грамм в день, килограмм в день, 100 кг в день. Весь этот путь нашей компании нужно пройти. От реакции в пробирке до промышленной установки, которая вырабатывает сотни килограммов или тонны в день. В принципе это не что-то новое. Электролиз, то есть процесс разложения воды на водород и кислород, существует больше 100 лет. Но у классического процесса электролиза есть проблемы с эффективностью, стоимостью оборудования и т. д. И тот новый процесс, который изобрели наши фаундеры, дает ответ на часть этих проблем.
— Получается дешевле?
— Дешевле, эффективнее.
— Когда, ты думаешь, они построят, или вы с ними вместе построите какую-то работающую хреновину?
— Работающая хреновина уже есть. Они уже достаточно большие, размером с контейнер, уже стоят и работают. Но реально работающие установки будут где-то года через 2-3.
— А когда сформируется рынок для этого?
— Рынок уже есть. Это достаточно большие проекты в Америке, Европе и Китае.
— Я почитала, что инвесторы у этого проекта — Breakthrough Energy, в котором один из главных людей Билл Гейтс, и Фонд Ли Кашина. А рыночная стоимость у компании есть?
— Это уже сотни миллионов долларов.
— Что дальше? Какое-нибудь размещение — IPO, SPAC?
— Не знаю. Мы еще не думаем про это.
— Расскажи, какие еще компании у вас есть?
— Есть еще две компании, которые занимаются бизнесом по модели direct to consumer. Одна из них работает в сфере grooming and wellness.
— Grooming в смысле стрижка? Кого?
— Да, мужчин. Первый продукт этой компании сделает бритье гораздо более комфортным. Продукт, который с утра делает из маленького пода, который полностью растворяется, горячий приятный бритвенный крем. Вот такой простой продукт.
— А рынок — половина населения земного шара?
— А рынок — половина населения земного шара. И это очень серьезно меняет качество утреннего бритья.
— А третья компания?
— А третья компания занимается созданием самого лучшего в мире компьютерного тренажера, скорее даже тренера, который будет тренировать тебя во всем, что тебе хочется делать, в любой форме физической активности, который будет смотреть на тебя, очень хорошо знать твое тело и твои движения и соответственно предлагать тебе наиболее оптимизированную программу занятий. А потом смотреть, насколько правильно ты их делаешь. То есть делать то же, что и хороший персональный тренер, но без нужды в персональном тренере.
— Это точно без AI, без больших данных не получится.
— Безусловно. Там большие данные, AI. Это гораздо более компьютерный стартап.
— А где вы берете такое количество данных? Это же нужно посмотреть много кейсов.
— Нарабатываем собственные наборы данных.
— В смысле ходите по клубам и подсматриваете?
— Нет, мы снимаем людей. Но это одна из задач. Нам нужно не только много данных, но еще и много знаний. Как правильно заниматься, какие современные методики существуют, как лучше создавать программу тренировок. И эти знания у нас есть за счет очень сильной команды советников.
— Это подписная модель?
— Это будет подписная модель. Первый продукт будет hardware. Это будет определенный девайс, который нужно будет ставить дома. Что-то типа колонки саундбар, которая ставится под телевизором и на тебя смотрит, изучает.
— А обратную связь как дает, через экран?
— Обратную связь через экран, естественно. На экране у тебя будет тренер, который будет показывать, как точно делать упражнение. Он будет следить за тобой, если ты делаешь что-то не так, будет тебе точно говорить, что и как починить. А также показывать тебе тебя с любой удобной точки зрения.
Об израильском стартап-чуде, новых Долинах и советах России
— Я всем предпринимателям в Израиле задаю один и тот же вопрос. Меня поражает феномен возникновения местного стартап-чуда. Я понимаю, в Кремниевой долине сложились уникальные обстоятельства, в Америку приезжает очень много людей. Это страна эмигрантов. И она очень большая. И там очень много денег. Но не понимаю, почему в Израиле такая аномалия возникла. Потому что, в общем, это мононация, страна очень маленькая, и тем не менее она генерит непропорционально большое количество стартапов.
— Тут много факторов сложилось. Если кто-то захочет этот вопрос изучить, очень рекомендую книжку, которая называется на английском Startup Nation, на русском ее, по-моему, перевели как «Нация умных людей». Она рассказывает про Hi-Tech-чудо Израиля с самого начала, как это все произошло. В целом несколько факторов сыграли. В том числе присутствие большого количества эмигрантов. В том числе огромная эмиграция из бывшего Советского Союза. Эта огромная волна.
— Миллион человек приехало.
— Больше миллиона. В начале 90-х. И людей достаточно образованных, подготовленных, с высшим образованием, в том числе с техническим. Армия тоже сыграла свой фактор. Оттуда все начиналось. Огромного количества танков, пулеметов и солдат у нас не было, нужно было выискивать другие способы сохранить за собой сильный военный потенциал. И частично эти другие способы были найдены в технологии. И за счет этого, и за счет прихода сюда крупных компаний из Америки начало создаваться все это милое наше болотце, которое сейчас цветет и пахнет.
— Но сюда ведь не может приехать человек этнически не еврей?
— Нет.
— То есть ограничения существуют.
— За счет этого некоторым странам и некоторым кластерам развиваться легче, чем Израилю. Большого притока сюда нет, хотя какой-то сохраняется все равно. Из Америки, Франции, России и Узбекистана приезжают сюда. И часть идет работать в Hi-Tech. Это очень интересные люди.
— А почему люди едут из Америки? То есть я понимаю, почему из Узбекистана, России. Но из Америки?
— По разным причинам. Например, по убеждению о том, что еврею хорошо жить в Израиле. Из патриотичных убеждений. Есть люди, которые едут по несогласию с выбранным американским правительством, будь оно последним, предпоследним, предпредпоследним. Всегда есть люди, которые не согласны.
— Как ты думаешь, точек роста стартапов в мире будет становиться больше, меньше или останется столько же?
— Больше. Мне кажется, есть страны с очень большим технологическим потенциалом, развитие которых в смысле стартап-экономики и стартап-экосистемы еще где-то на 20-30 или 40 лет отстает от той же Силиконовой долины.
— Ты же с Россией, наверное, много общаешься?
— Россия одна из этих стран. Еще Беларусь.
— Если бы спросили тебя, что бы ты посоветовал, какие две-три вещи сделать для развития стартап-технологической индустрии в России?
— Технологическая индустрия в России и так достаточно развита. Но ее еще, конечно, есть куда развивать. Что бы я посоветовал? Образование — одна из точек применения, куда нужно вкладывать очень много сил и энергии. Потому что стартап-инфраструктура возникает на том моменте, когда есть очень хорошая Hi-Tech инфраструктура, много компаний и много сотрудников, которые понимают в том, что происходит сейчас в мире в этой области. И уже из этой воронки выходят стартапы. По-моему, Россия туда идет с той или иной скоростью.
— А еще?
Еще инфраструктура инвесторов, безусловно. Инфраструктура инвесторов, которая на данный момент во многих странах, где еще не достигли такого развития стартап-экономики, слабая. Деньги находить достаточно сложно. И люди просто застревают на этом этапе часто. Инфраструктура инвестиций должна быть как частных инвестиций, так и государственной поддержки. Например, все наукоемкие проекты в Израиле, в том числе наша компания, которая занимается водородом, получают определенную помощь от правительства.
Наш чат: https://t.me/business_ru_chat
Наш канал: https://t.me/business_ru
