Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине

••••

Получить доступ

Первая встреча с Марком Цукербергом

В феврале 2017 года Марк Цукерберг пригласил меня на встречу в свою штаб-квартиру в Менло-Парке, штат Калифорния. Я впервые близко общался с генеральным директором крупнейшей в мире социальной сети, и встреча прошла совершенно не так, как я ее себе представлял.

Его компания, как обычно, находилась во власти противоречивых тенденций. Продвигая свои сервисы, но не желая их модерировать, Facebook позволил заполнить их сенсациями, потом дезинформацией и, наконец, насилием. Цукерберг, казалось, был готов поговорить об этом, а я приготовился внимательно слушать.

Главный офис Facebook — огромное открытое бетонное сооружение — не самое подходящее место для прогулок. В нем расположено девять вестибюлей, два уровня контроля безопасности входа и охрана, требующая подписку о неразглашении еще до того, как вы войдете внутрь. Преодолев эти препятствия, я направился в конференц-зал со стеклянными стенами, расположенный в самом сердце здания, где Цукерберг обычно проводит встречи и совещания. После того как он закончил разговор с главным исполнительным директором Шерил Сандберг, он пригласил меня вместе с моим редактором Мэтом Хонаном побеседовать на виду у всех, кто проходил мимо.

Цукерберг тогда усердно работал над своим «Манифестом», состоящим из 57 сотен слов, формулируя реакцию Facebook на широкое распространение неприемлемого контента среди пользователей1. Придя на встречу, я ожидал типичного брифинга в стиле генерального директора: лекция, за которой следует ограниченное время для вопросов. Но после краткого обзора ситуации Цукерберг попросил нас высказаться самим. «Какие вещи из числа тех, о которых мы говорили, не нашли, по вашему мнению, отражения в тексте “Манифеста”? — спросил он. — Чего там не хватает?»

Я взялся отвечать, и Цукерберг слушал меня чрезвычайно внимательно. Его поза не менялась, и внимание не ослабевало. И его реакция — сначала мягкое возражение против моего предложения, что Facebook стоило бы больше рассказывать о своих возможностях, а затем его принятие — ясно дала понять, что он спросил об этом не просто для галочки. Я никогда раньше не видел, чтобы генеральный директор огромной корпорации вел себя таким образом, и еще более неожиданно было видеть это в исполнении Цукерберга, известного своим упрямством. Это было необычно и заслуживало изучения.

После нашей встречи я спрашивал всех кого мог о Цукерберге и его необычной просьбе. Это нормально? А вас он когда-нибудь спрашивал?

Благодаря этой череде расспросов я понял: его просьба была попыткой посмотреть со стороны на то, как он управляет Facebook. Цукерберг положил обратную связь в самую основу деятельности компании. Крупные совещания заканчиваются в ней просьбами об обратной связи. Плакаты в офисах Facebook гласят, что обратная связь — это дар. И никто в компании не ставит себя выше этого принципа, даже сам Цукерберг. Как репортер отдела технологий из Кремниевой долины, я имел возможность наблюдать за нестандартным поведением ведущих технологических компаний из партера. Вместо того чтобы следовать типичному жизненному циклу корпорации — расти, замедляться, спотыкаться и окостеневать, — Apple, Amazon, Facebook, Google и Microsoft с возрастом становятся только сильнее. И пока незаметно, чтобы они собирались сдавать позиции (возможно, за исключением Apple, о чем мы поговорим подробнее в главе, посвященной ей).

В процессе исследования меня поразили необычные внутренние практики каждой из этих компаний. Например, после бесчисленных интервью с руководителями корпораций я был убежден, что лучшие топ-менеджеры мира — это прирожденные продавцы, люди, использующие силу своей личности, чтобы сплотить других вокруг своих идей. Но посмотрите на Цукерберга и его коллег — Джеффа Безоса из Amazon, Сундара Пичаи из Google, Сатью Наделлу из Microsoft, — и вы увидите грамотных инженеров, больше стремящихся содействовать, чем диктовать. Вместо ответов у них есть вопросы. Вместо того чтобы продвигать лишь свои идеи, они слушают и учатся.

После той встречи в Менло-Парке я занялся изучением внутреннего устройства технологических гигантов, рассматривая их методы руководства, корпоративную культуру, технологии и организацию рабочих процессов, задавая себе вопрос, насколько велика связь между их успехом и своеобразием их подходов. По мере осознания общих закономерностей мне стало ясно, что само наличие такой связи отрицать невозможно. Мной завладела идея — раскрыть, что именно они делали по-другому и почему это сработало. Теперь, после двух лет работы и более 130 интервью, результатом моего исследования стала эта книга.

То, что вы сейчас прочитаете, можно назвать исследованием рецептов, позволивших современным технологическим гигантам достичь господства и сохранить его. Это книга о корпоративной культуре и культуре руководства, но если смотреть шире, то мы будем говорить об идеях, изобретениях и о том, как они связаны друг с другом. Речь, пожалуй, даже идет о новой модели ведения бизнеса в те времена, когда любая компания может создавать новые продукты буквально в мгновение ока, когда проблемы, несмотря на все ваши усилия, не только не исчезают, но и все время прибавляются, и никакое преимущество не приносит долговременной безопасности. Технологические гиганты создали эти рецепты раньше других: опираясь на множество внутренних технологий, позволивших им перестраивать рабочие процессы, большую часть которых они сами и разработали. Пришло время открыть для всех эту формулу успеха.

Компании, о которых рассказывается в этой книге, отнюдь не идеальны. В безудержном стремлении к росту они выжимали досуха силы из сотрудников, игнорировали очевидные злоупотребления технологиями и принимали репрессивные меры против любого инакомыслия во внутренней жизни. Такие эксцессы заставили правительство США не раз подумать о дополнительных мерах регулирования, а политиков — призывать к разделению сверхкрупных корпораций на более мелкие — как правило, не без оснований. Итак, для протокола: эта книга не о росте или рецепте роста и не о победах над более мелкими компаниями. Речь идет о создании культуры изобретательства, которой, как я верю, может научиться каждый. А для тех, кто стремится привлечь эти компании на свою сторону, понимание того, как работают их внутренние системы, может стать стратегическим преимуществом. Чтобы вовремя диагностировать болезнь, важно не только смотреть на симптомы, но и понимать физиологию в целом.

Если бы знания и опыт технологических гигантов оставались только в их руках, весь остальной мир бизнеса, как и органов, регулирующих бизнес, оказался бы в чрезвычайно невыгодном положении. Но теперь у нас в руках есть способ уравнять шансы.

Вступление

И снова — День Первый

На общем собрании персонала Amazon в марте 2017 года подтянутый, уверенный в себе Джефф Безос предстал перед тысячами сотрудников компании2, опустил взгляд на стопку карточек для заметок и прочитал заранее присланный вопрос, подпустив в голос выражение легкого разочарования.

«Хорошо, — сказал Безос. — Я думаю, что это — очень важный вопрос. На что похож День Второй?»

Все последние 25 лет Безос непрерывно убеждает своих сотрудников работать каждый день так, словно это самый первый день работы только что созданной компании. Но теперь, когда оценка капитализации фирмы приближается к триллиону долларов, а ее штат растет примерно на 100 000 сотрудников в год, один (возможно, преисполненный надежд) сотрудник просил Безоса представить себе второй день их работы.

«Как выглядит второй день? — переспросил Безос. — День второй — это застой, за которым следует бесполезность, за которой следует мучительный, болезненный упадок, за которым следует смерть».

Собрание разразилось хохотом. Тысячи людей, присутствовавших на собрании, с восторгом восприняли остроумие Безоса, поставившего на место безымянного сотрудника, посмевшего покуситься на «священную корову» их компании. Когда толпа зааплодировала, Безос сделал паузу, слегка улыбнулся и закрыл собрание. «И именно поэтому первый день — всегда первый», — заявил он. В Amazon «День Первый» — лейтмотив всей жизни. Так называется их главное здание, так же звучит заголовок блога компании, и это — повторяющаяся тема в ежегодном письме Безоса к акционерам. Было бы заманчиво воспринимать этот девиз лишь как приказ работать без устали, особенно с учетом печально известной репутации компании, однако на самом деле его смысл гораздо глубже.

«День Первый» в Amazon — это призыв к постоянному изобретательству, подобно тому, как это принято у молодых компаний-стартапов, без всякой скидки на то, что бизнес уже достиг видимого успеха. Это признание того, что сегодняшние конкуренты могут создавать новые продукты с рекордной скоростью — особенно благодаря достижениям в области искусственного интеллекта и облачных вычислений — вот почему необходимо постоянно строить будущее, даже в ущерб настоящему. Это, в частности, отход от способа управления экономикой, характерного для корпоративных гигантов прошлого, таких как GM и Exxon, которые только и делали, что развивали текущие преимущества и защищали их любой ценой. Теперь у корпораций больше не выйдет «нагуливать жирок», просто сохраняя существующий бизнес. В 1920-х годах средняя продолжительность жизни компании из списка Fortune-500 составляла 67 лет. К 2015 году она составляла 15 лет3.

На что похож второй день? Он очень похож на смерть.

С момента возникновения (в качестве книжного интернет-магазина) Amazon не устает повторять свою мантру про «День Первый», и поэтому она все время изобретает новые виды бизнеса, почти полностью игнорируя то, что они теоретически могут негативно повлиять на имеющиеся источники доходов. Компания и по сей день остается продавцом книг, но она является и информационной службой почти по всем мыслимым товарам, и процветающим рынком для сторонних производителей, и оператором доставки мирового класса, и отмеченной наградами киностудией, бакалейной лавкой, поставщиком облачных услуг, разработчиком голосового помощника, производителем оборудования и, наконец, робототехнической компанией. После каждого удачного изобретения Amazon возвращается обратно в свой первый день и думает, что нового можно сделать еще.

«У меня огромное количество акций Amazon, — рассказывал мне Марк Кьюбан в июле 2019 года. — В зависимости от того, как у фирмы идут дела, общая стоимость ее акций может составить буквально миллиард долларов. И я владею этими акциями, потому что я считаю Amazon лучшим стартапом в мире».

Посмотрите на сегодняшних технологических гигантов, и вы увидите, что они прошли похожий путь. Google начинала как поисковый сайт, но затем изобрела расширение для браузера (Stay Tuned), затем создала браузер (Chrome), голосового помощника (Google Assistant), а позднее выпестовала ведущую мобильную операционную систему (Android). Каждый новый продукт Google бросал вызов существующим на рынке продуктам. Но благодаря неоднократным возвращениям в свой «День Первый» Google до сих пор остается на самой вершине цифрового бизнеса.

Facebook тоже много раз возвращался к Дню Первому. Начав существование в качестве простого онлайн-приложения, компания преобразилась с помощью новостных лент, и сегодня она снова переосмысливает себя, переходя от широковещательного обмена информацией к частному, передав ленты новостей группам Facebook, которые представляют собой совокупность множества более мелких сетей, где обмен сообщениями рассматривается в качестве первого приоритета. В самой непостоянной из всех отраслей, социальных медиа, Facebook по-прежнему уверенно лидирует.

До недавнего времени казалось, что для Microsoft эпоха изобретений безвозвратно канула в прошлое. Компания была настолько привязана к Windows, что позволила многим новым веяниям тысячелетия пройти мимо. Но когда после правления Стива Балмера, ознаменовавшего собой время застоя, генеральным директором стал Сатья Наделла, эта компания все-таки смогла вернуться в свой День Первый, сделавшись крупным провайдером облачных вычислений, несмотря на то, что они содержали в себе прямую угрозу для настольных операционных систем, таких как их собственная Windows, и вернула себе положение самой дорогой компании в мире.

Apple под руководством Стива Джобса разработала iPhone, устройство, изрядно потеснившее на рынке другую их продукцию — настольные компьютеры (Mac) и портативные музыкальные плееры (iPod), — но при этом обеспечившее компании годы успеха. Сегодня Apple, подобно Microsoft несколькими годами раньше, стоит перед выбором. Чтобы выдержать конкуренцию в эпоху голосовых помощников и облачных вычислений, компании придется отказаться от традиционной приверженности флагманскому продукту и перестроить как собственную культуру, так и бизнес-процессы.

На территории кампуса Amazon в районе South Lake Union, деловом центре Сиэтла, одно из новейших зданий называется Reinvent[1]. Странное слово для одной из самых успешных компаний в мире. Но в сегодняшнем бизнесе мир, где День Второй грозит смертью, это, возможно, единственный ключ к выживанию.

Исполнительность — враг изобретательности

Чтобы управлять инновационной компанией, требуется нечто большее, чем зажигательные речи и директивы. Для этого необходимо переосмыслить способ ведения бизнеса. Это стало возможным благодаря настоящей революции в рабочем процессе по всему миру. Существуют два вида работы: над идеей и над ее воплощением. Работа над идеями неотделима от создания нового: свежие идеи позволяют придумывать и сами новые вещи, и то, как их сделать.

Работа по исполнению — это все, что связано с поддержкой новых вещей после их появления: заказ продукции, ввод данных, закрытие счетов, обслуживание. В экономике индустриальной эпохи почти вся деятельность была исполнительской. Основатель компании придумывал идею (например, давайте делать портативные устройства), а затем нанимал сотрудников для выполнения задачи (и они работали на заводе, делая эти устройства). Затем, в конце 1930-х годов, мы начали переходить от экономики, в которой доминировали фабрики, к экономике, в которой доминировали идеи: к тому, что мы называем «экономикой знаний».

В современной экономике знаний идеи имеют первостепенное значение, но мы по-прежнему тратим большую часть времени на исполнительские работы. Мы разрабатываем новый продукт или сервис, а потом тратим время на его поддержку, вместо того чтобы придумывать что-нибудь другое. Например, если вы продаете платья, поддержка каждого дизайна требует большого количества исполнительской работы: маркетинг, ценообразование, поиск поставщиков, управление складами, продажи, отгрузки и возвраты. Для обеспечения этих процессов требуется и другая вспомогательная деятельность, включая неизбежные задачи в области управления персоналом, контрактов и бухгалтерского учета.

Бремя исполнительской работы сделало практически невозможным одновременное управление основным бизнесом и развитие другого (Клейтон Кристенсен называет это «дилеммой новатора»). Те, кто пытался это сделать прежде, почти всегда отступали или обнаруживали невозможность поддержки нескольких предприятий одновременно. «В истории GM было не только автомобильное производство, — рассказывал мне профессор-экономист Нед Хилл из Университета штата Огайо, упомянув в числе прочего холодильники и локомотивы. — Они были настоящим осьминогом, но все же не смогли справиться с этим».

Утопая в исполнительских работах, сегодняшние компании посвящают себя совершенствованию существующего процесса, а не инновациям. Возможно, их лидеры и хотели бы внедрить инновационную культуру, но у них нет возможностей для этого. Поэтому они предлагают осуществлять ограниченный набор идей, а на долю сотрудников остаются исполнение и доработка.

Но сейчас управление компанией с культурой инноваций, а не исполнения, неожиданно стало возможным. Достижения в области искусственного интеллекта, облачные вычисления и технологии совместной работы позволили поддерживать существующий бизнес с гораздо меньшим объемом исполнительской работы, помогая компаниям воплощать в жизнь и поддерживать инновационные проекты. Эти инструменты представляют собой следующую ступень эволюции (скорее, даже взрывного роста) программного обеспечения на рабочих местах, сделавшего компании более эффективными в повседневной работе. А искусственный интеллект придает этому процессу дополнительное ускорение. Эксперты полагают, что искусственный интеллект рано или поздно совсем освободит людей, чтобы те могли делать больше «творческой» или более «человеческой» работы. Но если говорить точнее, ИИ-системы позволяют нам заниматься более инновационной работой. Это, на мой взгляд, является решающим фактором успеха современных технологических гигантов.

Продвигая вперед новую волну передовых технологий, эти огромные компании придумали, как минимизировать объем исполнительской работы. Такой подход создает пространство для новых идей, и компании воплощают эти идеи одну за другой. Поэтому их культура поддерживает изобретения, а не доработки. Они устраняют барьеры, которые мешают идеям продвигаться через иерархию и бюрократию, и превращают мысли в продукты своего бизнеса. В теории все это выглядит просто, но в практическом исполнении это очень нелегко, вот почему лишь для немногих такой подход является движущей силой.

Некоторое время я был убежден, что технологические гиганты будут удерживать это преимущество над остальными в течение многих лет. Но потом я отправился в Майами и…

Чудо в Майами

Си Ло Грин никогда, вероятно, не стремился к карьере исполнителя песен на корпоративных вечеринках, но в октябре 2018 года, стоя перед одиннадцатью сотнями профессионалов с бейджиками, ведущих светские беседы, проверяющих телефоны и пытающихся подключиться к сети в ночном клубе LIV в Майами-бич, он вынужден был взять на себя эту роль.

Пока обладатели значков поглощали нарезанную грудинку, макароны с халапеньо и сыром, ризотто с голубым крабом и угощались напитками из открытого бара, Грин немного повеселился. Он упомянул свой главный хит, песню под названием Fuck You (или Forget You когда она звучит по радио), а заодно и другие свои достижения. «Вы ведь празднуете успех в своей жизни, верно?» — сказал он, передвигаясь по сцене в белом комбинезоне и широких темных очках. Когда в клубе прозвучали первые несколько тактов песни Fuck You, толпа оживилась, а широко улыбающийся Грин прямо засветился изнутри. «Если вам хочется послать кого-то на…, сейчас самое время!» — крикнул певец. В ответ все дружно разразились этим зажигательным лозунгом… Выступление Грина в LIV прошло бы относительно незаметным, если бы не тот факт, что именно так открывалась конференция, организованная корпорацией UiPath. Эта «широко известная в узких кругах» компания создает программное обеспечение, которое может наблюдать за экраном вашего компьютера, когда вы на нем работаете и (при выполнении некоторых условий), автоматизировать многие ваши задачи.

UiPath и другие аналогичные производители ПО собираются в ближайшие годы автоматизировать миллионы рабочих мест, что придает припеву Fuck You новые оттенки смысла. За несколько месяцев до открытия конференции до меня дошли слухи о том, что технологии UiPath способны изменить характер корпоративной деятельности, сделав методы, применяемые пока что лишь технологическими гигантами, доступными широким кругам бизнеса. И после того, как в начале осени компания получила от инвесторов 225 млн долларов, я взял блокнот и отправился в Саут-Бич[2], чтобы посмотреть на все это своими глазами4.

Программное обеспечение от UiPath, как я выяснил, упрощает автоматизацию рутинной работы, выполняемой на компьютере. Оно может наблюдать за движениями мыши, действиями и щелчками и, после некоторой настройки, составляет алгоритм решения ваших задач. «Роботы» UiPath (чисто программные сущности без какого-либо физического воплощения) могут взять на себя почти неограниченный объем исполнительской работы, включая ввод данных, формирование отчетов, заполнение форм, составление стандартных документов и отправку этих документов по электронной почте назначенным адресатам. В отделе кадров, например, эти боты могут писать стандартные письма о приеме на работу, регистрировать новых сотрудников в различных системах льгот, а при необходимости — и написать им письмо об увольнении.

Этот вид работы заполняет значительную часть рабочего дня для миллионов людей, и некоторые из крупнейших в мире работодателей — Walmart, Toyota, Wells Fargo, UnitedHealthcare и Merck — приехали в Майами, чтобы оценить новые горизонты автоматизации.

Японский банк SMBC заявил, что уже развернул на своих рабочих местах тысячу ботов UiPath и планирует добавить еще тысячу в течение года. Ануп Прасанна, руководитель отдела интеллектуальной автоматизации Walmart, высоко оценил способность UiPath автоматизировать работу, посетовав лишь на то, что не может внедрить технологию достаточно быстро. Холли Ул, руководящая работой по автоматизации в страховой компании State Auto (мы побеседовали во время перерыва), сказала мне, что за 17 месяцев UiPath сэкономила ее компании 35 тысяч человеко-часов работы, ранее выполнявшейся исключительно людьми, и что есть предпосылки для дальнейшего роста. «На самом деле развитие в этом направлении неизбежно», — сказала она.

Самой большой новостью на конференции стало то, что технология автоматизации процессов UiPath будет еще глубже интегрирована с машинным обучением — формой искусственного интеллекта, которая может принимать различные решения на основании известных наборов данных, — что может привести к поистине поражающим воображение результатам. Нареш Венкат, руководитель отдела машинного обучения и сотрудничества в области искусственного интеллекта в Google продемонстрировал некоторые возможности этой технологии, показав, как их фирменное машинное обучение в сочетании с методами, разработанными UiPath, способно обработать страховое заявление без какого-либо видимого участия человека.

В показанном видеоролике человек загружает фотографии своего поврежденного автомобиля на сайт страховой компании, а система машинного обучения Google просматривает их и определяет стоимость ремонта. Затем UiPath открывает файл клиента в Salesforce, создает отчет о проблеме, в котором отмечает страховую премию, составляет базовый документ оценки в Microsoft Word и отправляет его по электронной почте клиенту и представителю страховой компании.

«Вы можете автоматизировать значительную часть работы, требовавшей ранее непосредственной занятости человека, — объясняет Венкат с легким оттенком дискомфорта в голосе. — Обработка заявления, ранее занимавшая двенадцать дней, сейчас занимает лишь два дня. Раньше на такую обработку фирма тратила около двух тысяч долларов; теперь это стоит триста».

UiPath — одна из нескольких компаний, занимающихся роботизированной автоматизацией процессов и стремящихся удовлетворить растущий спрос на подобные инновации. Менее чем через два месяца после конференции в Майами один из главных конкурентов UiPath, компания Automation Anywhere, получила от Softbank 300 млн долларов инвестиций5. С другой стороны, Google тоже не единственная компания, предоставляющая услуги систем искусственного интеллекта по принятию решений. Целый ряд других компаний, включая Microsoft, IBM, DataRobot и Element.ai, предлагают аналогичные сервисы. При таком широком и хорошо финансируемом продвижении технологии в жизнь (и при очевидном спросе на нее) автоматизация, вероятно, скоро придет на рабочие места по всему миру, взяв на себя массу рутинной исполнительской работы.

«Мы настолько снизили стоимость принятия решений с помощью машинного обучения, что она приближается к нулю, — заявил Крейг Ле Клер, аналитик из компании Forrester, изучающий автоматизацию. — В итоге у нас вырисовывается совершенно иной тип рабочих мест».

Собравшиеся в Майами представители Walmart и Wells Fargo, похоже, еще не очень хорошо представляли себе, как будут выглядеть эти другие рабочие места. Им не терпелось внедрить автоматизацию и искусственный интеллект в своих организациях, но они, образно говоря, лишь пробовали одной ногой эту воду. Фактически они оказались в том же положении, что и многие из нас сегодня: осознавая, что волна искусственного интеллекта надвигается, мы не знаем, как именно она изменит работу, экономику и жизнь.

Однако есть несколько компаний, для которых эти «рабочие места будущего» уже стали реальностью, и представление о том, как они приспособились к очередной фазе автоматизации, позволяет нам понять, куда мы движемся.