Скрам глазами постороннего

Я работаю в сфере, скажем так, HR (подробнее здесь, и ниже в тексте) и к разработке имею весьма опосредованное отношение. Тем не менее, у меня есть определённый опыт взаимодействия со скрамом, как управленческой методикой, и связанные с этим впечатления. Которыми меня попросили поделиться в одном очень толковом и по-хорошему задиристом тимлидовском чате, где скрам, мягко говоря, не очень любят. Получился вот такой лонгрид.

Содержание

Часть 1. Как мы с друзьями изобрели скрам летом 1990 года

Часть 2. Как мы потом жили без скрама и не умерли

Часть 3. Российский скрам – это вам не там, а тут

Часть 1. Как мы с друзьями изобрели скрам летом 1990 года

Сначала немного погружу в контекст. Первый раз я познакомился с тем, что такое управление на производстве в 1985 году, когда, будучи учеником выпускного класса, проходил производственную практику в ремонтном цехе локомотивного депо станции Алтайская. (Была в совке такая обязательная практика – давать всем выпускникам базовую рабочую специальность. В моём случае – слесарь подвижного состава.) Это были ежедневные утренние планёрки у начальника цеха. То, что сейчас называется дейликами. С трёхэтажными матами, дымовой завесой из курева и прочими радостями в духе "просранных полимеров". (Внимание! 18+++). Понятия менеджмент тогда просто не существовало. Равно как и чего-то, что можно было бы хотя бы с натяжкой назвать "управленческим фреймворком". Руководителей не было, были начальники, которые управляли работниками, как могли. Справедливости ради надо сказать, что существовала так называемая Научная Организация Труда – неведомая ёбаная хуйня (извините), которая существовала где-то в районе отдела безопасности труда и никогда никого не интересовала вследствие своей полной оторванности от жизни.

Потом были два года армии, куда меня забрали после первого курса технического вуза. Где я в роли сержанта – сначала командира отделения (10 человек в подчинении), потом заместителя командира взвода (30 чел.), а под конец и старшины роты (100 чел.) – постигал азы управления персоналом. Когда под твоим началом денно и нощно находится достаточно большая группа очень разных людей с заряженными автоматами (особенности службы) – горячие парни с юга во всём их многообразии, холодные как лёд прибалты, абсолютно безбашенные ребята из Забайкалья и кто только не, – махом научаешься чувствовать седьмым позвонком эмоциональное состояние каждого и тщательно следить за словами.

Потом, после армии, на рубеже 80х-90х, был чудесный опыт организации стройотрядов, когда мне выпала честь вывозить в роли организатора-командира (условного, потому что все мы были своими, одногруппниками-собутыльниками) 20 великовозрастных балбесов на строительство коровников в какой-то глубокой камчатской заднице. Некоторые из которых имели афганский ПТСР, а один пережил пожар на подлодке. Там я в полной мере познал, что такое групповая динамика и "самоорганизующаяся команда", а также на собственной шкуре (буквально) испытал, как выглядит в реальности процесс формирования команды по Такману. В том числе то, о чём ни старик Такман, ни большинство руководителей и HR-ов даже не подозревают.

Но самое главное, что именно там, на коровнике, сначала передравшись, а потом помирившись, мы сами, без чьей-либо подсказки, сугубо для того, чтобы достроить уже этот долбанный коровник и свалить отсюда нахрен, изобрели то, что, как потом оказалось, называется скрам!

Пришли мы к нему не сразу. После того, как председатель колхоза вывел нас в чистое поле и сказал: "Вот здесь должен быть коровник", сунув мне в одну руку тубус с планами, а в другую связку ключей от сараев с инвентарём, мы достаточно долго (примерно 1,5 месяца из 5, сколько длилась вся эта эпопея) раздуплялись (Forming): думали с какой стороны заходить, подбирали и чинили нужное оборудование, а главное – проходили довольно жёсткий, я бы даже сказал жестокий процесс командообразования (Storming). Описание которого требует отдельного рассказа.

"Колхозный панк скрам" выглядел так. Работа планировалась на неделю (спринт?): в понедельник мы составляли список задач до пятницы (бэклог?), после чего каждый сам выбирал, что он будет делать. Каждое утро начиналось с короткой планёрки-развода (дейли?). Где-то на неделе, без привязки ко дню, спонтанно происходил пересмотр списка задач (груминг?) с учётом того, как продвигались дела. В пятницу днём приезжал председатель с вопросом "ну чё вы там, черти, опять нагородили?" и орал на нас, тыча толстым пальцем в недостатки (демо?). После чего, за ужином, плавно переходящим в попойку (куда ж без неё!), мы обсуждали, какой же он мудак, и из-за какого мудака, на этот раз уже из наших, он на нас орал, кто, что сделал не так (ретро?).

Такой процесс сложился сам, совершенно спонтанно, не сговариваясь. Какое-то время он держался относительно строго, а потом, по мере набора оборотов, немого поплыл. Недельные спринты и их планирование остались без изменений, груминг на неделе, как был плавающим, так и остался, а вот дейлики, демо и ретроспективы изменились. Ежедневные дейли оказались не нужны – каждый просто приходил на своё рабочее место и продолжал доделывать вчерашнее. Они заменились на чуть более продолжительные собрания по утрам (30-40 минут вместо 10-15), проводимые примерно раз в 3 дня, по мере накопления выполненных задач и появления необходимости реорганизовать работу. Ретро тоже отвязались от конца спринта и стали ситуативными: народ выработал привычку уже по ходу дела, не дожидаясь конца недели, высказывать друг другу системные претензии и находить их решение. Ну и председатель, видя, как у нас улучшается качество, перестал на нас орать и специально проверять нашу работу. Просто приезжал время от времени для решения каких-то административных вопросов, ну и заодно интересовался тем, что у нас происходит. То есть демо тоже стало плавающим.

Отдельное замечание: продолжительность и сроки работ – когда, что будет готово – никто специально не планировал. Но если кто-то спрашивал – кто-то из своих, чтобы подстроить свои дела, либо председатель-заказчик, – каждый из нас, поковырявшись в носу, мог достаточно уверенно их назвать. Не точную дату и час, а примерный диапазон. При этом соблюдалось негласное правило: я не ловлю тебя на слове, ты называешь диапазон ответственно, а не от фонаря. Так, чтобы на него можно было положиться. И всех такой расклад устраивал. Все считали вопрос о сроках абсолютно естественным.

Вся эта настройка (Norming) заняла в итоге около 2,5 месяцев, то есть половину всего срока. Дальше мы уже просто работали, с шутками и прибаутками (Perfoming) выполнив за оставшееся время 3/4 работы и всё вовремя закончив.

На этих строяках мой балдёжно-молодёжный период трэш-управления закончился. Началась нормальная, размеренная взрослая жизнь: системное и на этот раз уже осмысленное обучение психологии и менеджменту, начало работы в хорошей консалтинговой команде. В общем, всё, как у всех, ничего интересного. Гораздо интереснее будет отследить, как в это время развивался бизнес и управленческие технологии.

Часть 2. Как мы потом жили без скрама и не умерли

Дисклеймер: приведённые ниже наблюдения ограничены личным опытом работы автора в составе комплексной, достаточно продвинутой (старались быть в курсе всех управленческих новинок, работали по всей стране) консалтинговой команды (ныне, к сожалению, не существующей) со средним и малым бизнесом. Крупняки и госкомпании мы сознательно обходили стороной. Для понимания масштаба: под крупным бизнесом подразумевается какой-нибудь промышленный гигант вроде Евраз-групп, под средним – федеральная торговая сеть вроде ДНС либо оптовик типа Марвел-дистрибуция, под малым – любая региональная (область + окружающие) сеть ресторанов или локальный системный интегратор. Все компании названы для примера, ни одна из них нашим клиентом не была :)

В первой половине 90-х, с 91-го по 96-й, бизнес представлял собой трэш, угар и содомию. Суть его сводилась к тому, чтобы урвать по дешёвке, а лучше бесплатно, какую-нибудь собственность – завод, здание и пр., чтобы потом либо быстренько продать с наваром, либо удерживать зубами от нападок конкурентов. Никаких внятных, хоть как-то структурированных производств ещё не было(кроме крупняка, худо-бедно работавшего по инерции с советских времён; локальные заводы находились в полном упадке). Торговля состояла из ларьков и барахолок. Понятия IT, как вы, наверное, догадываетесь, ещё не существовало.

Никаких управленческих технологий тогда особо не было. Вернее, они были, в виде теории, но на практике не применялись. Бизнесы только зарождались, были относительно маленькими, управлялись собственниками, а те никакого интереса к менеджменту, как дисциплине не испытывали. И это при том, что в страну буквально хлынул поток управленческих знаний, буквально река книг по менеджменту. …Которые никто из руководителей не читал. Потому что главными бизнес- и управленческими компетенциями на тот момент были безумие и отвага. Но! Был просто чудовищный спрос на всё что связано с персоналом: подбор, обучение, мотивация, налаживание отношений в команде (тогда это называлось "психологическим климатом в коллективе"). Всем позарез были нужны грамотные и надёжные во всех отношениях работники. Я, как только что выучившийся оргпсихолог, был просто завален работой. Это был просто офигенный профессиональный старт!

Начиная с 96-го года ситуация начала устаканиваться. Те, кто могли, нахватали себе, чего могли и стали задумываться о том, что теперь с этим добром делать. Оно же должно работать, деньги приносить. Собственники начали отдавать управление профессиональным наёмным менеджерам, а те, соответственно, испытывать горячий интерес к управленческим методологиям. А там в это время царил процессный подход! Все как угорелые носились с бизнес-процессами: описывали их, структурировали, оптимизировали. Любой мало-мальски заметный бизнес, не понимая зачем, просто так, на всякий случай, стремился внедрить у себя систему управления качеством и сертифицироваться по ISO9000. Все, и мы в том числе, зачитывались Шеером, увлечённо, высунув язык, рисовали схемы оргструктур и бизнес-процессов в только появившихся тогда Visio и ARIS, писали километровые описания БП и толстенные положения об оргструктуре, переводя на них тонны бумаги (электронного документооборота не то, чтобы не было, не было привычки читать с экрана). Казалось, вот мы сейчас всё до мелочей опишем и заживём! …Но не тут-то было. (Только не надо воспринимать это как подтверждение того, что в регламентации нет смысла! Я могу на пальцах объяснить, почему с регламентами на порядок лучше, чем без них.)

Где-то с 97-го на всех рынках началось дикое ралли, продолжавшееся до 2008 г. В 98-м всех нахлобучил первый серьёзный кризис, но ненадолго. Какое-то время бизнес постоял, ошарашенно озираясь по сторонам с вопросом "что это, нахрен, было?", а потом снова рванул дальше. С утроенной силой. (Кризис 2008 года прошёл потяжелее, но в целом примерно по тому же сценарию.)

Растущие как на дрожжах бизнесы (+100% к прошлому году считалось нормой) поставили перед всеми вопрос: а куда мы, собственно, мчимся? Чего мы вообще хотим? …Который породил хайп на стратегическое планирование. Все начали носиться с миссиями, vision, системой сбалансированных показателей и прочими KPI-ми. Мы начали пачками проводить стратсессии и составлять BSC-матрицы. При желании, поработав несколько месяцев осенью (сезон стратсессий), можно было потом год ничего не делать :)

И вот именно здесь на нашей арене впервые появляется управление проектами! Справедливости ради, надо сказать, что оно, вообще-то, существовало всегда. Как в СССР, так и в России, включая весь период метаморфозы 90-х. Причём с тех же самых времён и примерно в том же виде, что и во всём остальном мире, включая Штаты. Потому что, судя по всему, было просто с него срисовано. Но(!) оно считалось скорее технической дисциплиной, обитавшей в различных проектных институтах, в лице всяких там ИПов (инженеров проекта), ГИПов (главных инженеров проекта) и прочих ботаников. (Первый раз книгу Акоффа на русском, то ли 68-го, то ли 73 года издания, я увидел именно в одном из таких институтов.) …Обратите внимание: не руководителей проекта, а инженеров! Только народившиеся на свет управленцы от бизнеса о существовании УП советского розлива либо не знали, либо считали его какой-то устаревшей и не имеющей отношения к бизнесу хренью.

Почему возник запрос на управление проектами? Это стало следствием стратегического планирования: вот мы нарисовали себе миссию и вижн, определили всякого рода цели - финансовые, маркетинговые и т.д. И что дальше? Само собой же оно не случится. Надо же что-то для этого сделать. А что? …Ну и понеслась: разбиваем стратегию на разделы, по каждому составляем план действий, рисуем Ганта, оцениваем ресурсы, риски и т.д. В общем, смотри все выпуски PMBoK, вплоть до 7-й редакции. Там всё написано. Возникла целая технология управления реализацией намеченной стратегии. Если кому интересно, могу рассказать о ней отдельно.

Никакого скрама тогда не существовало. В том числе и в IT-секторе, который начал активно формироваться где-то с 99-го года. Во всяком случае, ни в IT-департаменте одного из крупнейших на тот момент в стране ритейлера, ни в IT-департаменте опять же одного из ведущих в стране биржевого брокера, ни в достаточно известном до сих пор финтехе, ни у достаточно большого IT-аутсорсера, с которыми я работал все нулевые, никакого скрама не наблюдалось. Мало того! Его не было и у выписанной из Штатов IT-команды от Deloitte, приехавшей внедрять какую-то супер-пупер ERP на Oracle одному из моих клиентов.

Так продолжалось как минимум до 2010 года (в моей реальности), после которого друзья-капиталисты практически силой утащили меня в недра одного холдинга, где я по сию пору как Джесси Пинкман варю для них мет помогаю отлаживать взаимодействия внутри управленческих команд принадлежащих им предприятий (производство, торговля, логистика), переживающих периодические встряски из-за слияний и поглощений, консультирую руководителей по вопросам управления людьми и курирую HR сферу.

Именно там в 2014 году я впервые столкнулся со скрамом, когда на каком-то совещании в только что приобретённой холдингом логистической компании услышал со стороны IT-подразделения некий незнакомый мне доселе птичий язык: "спринт", "стори пойнты", "приходите к нам на демо" и прочие "ретры". (Шта?) Начал интересоваться, о чём идёт речь, – словил ощущение, что где-то уже видел подобное. Присмотрелся поближе, – ба! да это же… И тут на меня нахлынуло: лето 90-го, Камчатка, коровник, …молодость!

После этого у меня было достаточно много возможностей понаблюдать со стороны (в том числе довольно близко, никак не вмешиваясь в процесс) за работой применяющих скрам команд. Ну или того, что они называли скрамом. …И даже сравнить её с работой команд, которые скрам не применяли (1С). Спойлер: первые работают эффективнее :)

На этом с контекстом, пожалуй, закончим и перейдём к моим впечатлениям о скраме как управленческой методике (фреймворке)…

Часть 3. Российский скрам – это вам не там, а тут

Так что же такое скрам лично для меня с учётом всего, описанного выше? Переиначивая одну хорошую песню – "Маленький шрам прыщ на любимой попе, рваная рана в моей душе" :))

Начнём с того, что мне совершенно непонятно, чего все с ним носятся, как с писаной торбой?! Водят вокруг него холиварные хороводы… Я ещё понимаю, Agile – тектонический сдвиг управленческой парадигмы. Начальник цеха локомотивного депо или не к ночи упомянутой Северстали и менеджер, описанный у Аппело – это не просто два разных типа управления, это разные биологические виды руководителей. Как неандертальцы и кроманьонцы. Но скрам? Так, мелкая сошка. …Прыщик на здоровенном корпусе управленческих технологий. Один из миллиона тех, что были в прошлом и будут в будущем.

Может ли скрам быть эффективным? Безусловно! (Что потом, как я покажу ниже, вылазит ему же боком.) При определённых условиях это вполне себе годная методика управления небольшими группами, работающими над определённого рода задачами. Хотя бы в силу того, что в его основе лежит простейшая схема: планируем – делаем – проверяем – поправляем (привет Демингу). Которая просто не может не работать, потому что является воплощением любой осмысленной деятельности. Если бы она не работала, люди давно бы уже вымерли. Скрам, конечно, ни в коем разе на отменяет и не заменяет классический подход к организации работы, но вполне может быть его частью.

Но это, как уже было сказано, только при определённых обстоятельствах. Тот скрам, что прописан в гайде, имеет, на мой взгляд, четыре порока, которые делают его нежизнеспособными. Во всяком случае, в отечественной культурной среде.

Первая проблема - отсутствие роли руководителя. Режьте меня на куски, но я не понимаю, как команда может работать без руководителя, являющегося одновременно её лидером или, если хотите, лидера, выполняющего функцию руководителя. Я очень хорошо, на собственном опыте знаю, что такое управлять группой самодостаточных людей, знающих себе цену. Именно управлять, а не просто командовать (хотя иногда это тоже приходится делать). Поди, покомандуй ими... Они ноги тебе оторвут. Я сам неоднократно был членом таких команд. Я наблюдаю их каждый день в виде управленческих команд принадлежащих нам предприятий, где просто нет слабых людей. Но есть такая деятельность, как управление, состоящая из ряда функций: выбор цели и стратегии её достижения, планирование действий, организация и осуществление контроля, принятие решений, решение проблем и далее по списку из 18 пунктов, которую кто-то должен выполнять. Потому что без управления – периодической постановки цели, контроля (мониторинга и оценки) насколько мы успешно к ней движемся, с последующей коррекцией своих действий по мере необходимости – никакая продуктивная деятельность невозможна. Даже если полностью делегировать все эти функции команде (в чём на самом деле чаще всего просто нет объективной необходимости), всё равно должен быть кто-то, кто следит за тем, что они выполняются. Владелец процесса, так сказать.

По факту же, во всех без исключения скрам-командах, которые мне удалось наблюдать, включая те, что истово молятся на скрам-гайд, роль руководителя в явном или неявном виде имеется. Её выполняет либо продакт, либо тимлид, либо внешний по отношению к команде человек, например, руководитель функционального блока, в который она входит. Какой-нибудь коммерческий директор. (Но никогда скрам-мастер, о котором чуть ниже :)

Прежде, чем двинуться дальше, поделюсь, пользуясь случаем, личным рецептом, как стать признанным руководителем в группе сильных профессионалов. 1. Никого не спрашивая, начинаешь брать на себя управленческие функции. Проявляешь, так сказать, инициативу. (Кто-то же должен это делать.) 2. Группа, почувствовав с твоей стороны претензию на руководство, мгновенно взъерепенивается и начинает залупаться, типа "ты кто такой?" 3. Со словами: "Ну, окей, нате, управляйте сами" полностью перекладываешь все управленческие головняки (по которым у тебя уже сделан задел) на группу. Либо подвешиваешь их в воздухе. 3. Группа, понимая, что это надо делать, кряхтя, какое-то время пытается с ними справиться, а потом со словами: "да ну его нахер, слишком муторно, трахайся с этим сам", возвращает тебе обратно. 4. Профит :))

Идём дальше. Вторая проблема описанного в гайде скрама – это его ритуальность: жёстко закреплённый набор практик, выполняемый по определённому сценарию и расписанию, которые почему-то(?) должны неукоснительно выполняться. За соблюдением чего следят специальные "жрецы" – скрам-мастера.

Проблема ритуальности скрама гораздо сложней и интересней, чем кажется на первый взгляд. Во-первых, негативное отношение демонстрируется не ко всем практикам. Например, я ни разу не сталкивался с возмущениями по поводу планирования спринта (за исключением стори пойнтов, о которых будет сказано отдельно). Также я не помню возмущений по поводу груминга (пардон, рефайнмента). Как-то считается, что с первым и со вторым всё нормально. Дескать, а как же иначе? Народ возмущается в основном обязательными дейли, демо и особенно, почему-то, ретроспективой (с которой, напомню и начался весь этот длинный разговор). Плюс всех бесит сам факт деления работы на спринты. (Под "всеми", разумеется, подразумеваются только те, кого скрам бесит в принципе.) Последнее, кстати, – неприятие спринтов, – связано не с ритуальностью скрама, а с его четвёртым пороком, о котором я скажу ниже. Второе соображение: непонятно, чего все возмущаются ну, теми же демо и ретро? Это же логично: сделали работу, – показали результат, обсудили полученный опыт и извлекли из него уроки на будущее. Когда же это делать, как не после выполнения работы? Третье наблюдение: в гайде нет ни слова про расписание. Нигде не сказано, что такое-то действие надо делать тогда-то и никогда больше. (Если я не прав, ткните в меня ссылкой, пожалуйста.) …Кроме дейли!

Вот тут-то и приходит (во всяком случае, ко мне) понимание негативного отношения к демо и ретроспективам: они, судя по всему, просто попадают под раздачу из-за негативного отношения к дейли. Народу не нравятся в первую очередь дейли, и он переносит это отношение на всё остальное.

А дейли для нас – действительно плохая практика. Ежедневные короткие планёрки по утрам (они назывались "летучками") существовали всегда. Со времён царя гороха, когда ещё никакого скрама даже в помине не было. И они всегда никому не нравились. Все считали их бесполезной тратой времени. При совке такая планёрка преследовала конкретную цель: наорать с утра на работяг, чтобы придать им заряд и ускорение на смену. (Почему начальство считало это правильным – не спрашивайте, я не знаю. Вернее знаю, но это длинный и очень опасный с точки зрения холиварности разговор.) В современном бизнесе этого, слава богу, уже нет (хотя в некоторых местах до сих пор встречается), но тем, не менее, особого энтузиазма такие планёрки не вызывают. В лучшем случае их просто считают ритуалом.

Здесь возникает резонный вопрос: а какую роль тогда играют дейли в придуманной в Штатах методике, где нет доброй традиции орать на сотрудников по утрам? При всей очевидной их ущербности с рациональной точки зрения. И тут мы выходим на очень интересный аспект – разницу культур.

Дело в том, что в штатовской культуре (была возможность её изучить), породившей скрам, такие ежеутренние собрания нужны не столько для планирования работ на день, сколько для поддержания чувства единения. Это то же самое, что сбор всей семьи каждый вечер за ужином за общим столом (именно, ежедневный, а не только по праздникам; у многих ли из нас в наших семьях есть такая привычка?), совместная ежедневная молитва, стуканье касками перед началом смены и т.д. В культуре с сильными религиозными традициями, а Штаты – это именно такая страна, подобные ежедневные "обнимашки" являются не только нормой, но и потребностью. Даже для тех, кто не религиозен. В отличие от нашей культуры. Мы, возьму на себя смелость утверждать, наоборот, воспринимаем такие собрания как вторжение в нашу личную сферу, нарушение личных границ безопасности.

Кроме того, не все понимают, что в основе других скрам-процедур – демо и ретро – также лежат определённые, хорошо знакомые человеку западной культуры социальные паттерны. Демо – это типичное представление школьного проекта, которому в Штатах (я не зациклен на них, просто методика оттуда) учат чуть ли не с детского сада. А в основе ретро лежит практика так называемых Т-групп, они же группы личностного роста, известных нам по многочисленным сценам из фильмов и сериалов, когда люди сидят в кругу на стульях и рассказывают о своих трудностях. Для них это норма, а для нас – табу. Рассказывать публично о своих проблемах? Высказывать кому-то претензии на людях? Да ни за что! Айда лучше бухать.

В общем, что американцу привычно и хорошо, то россиянину – смерть. (Очень прошу не заводить холивар на эту тему!!!)

Идём дальше. Третьей проблемой скрама является, на мой взгляд, фигура скрам-мастера. Очень странная роль! Во всяком случае в том виде, как она чаще всего реализуется. По идее, он является хранителем некой процедуры и должен обеспечивать её соблюдение на практике. Это подразумевает, что он всех призывает делать то, что написано в писании гайде, а люди при этом его слушаются, следуют его указаниям или рекомендациям. Но! Для того, чтобы люди кого-то слушались, у человека, который их к чему-то призывает, должен быть недюжинный лидерский потенциал. А это, считай автоматически, означает претензии на руководство (покажите мне лидера без них), которого в скраме, согласно его катехизису, нет. Там упоминается некий "лидер-слуга". Это на самом деле не взаимоисключающие, как может показаться на первый взгляд, слова, за ними стоит определённый, довольно глубокий смысл. Но народ с его расшифровкой не заморачивается, выхватывает из двух слов только второе и потом с удовольствием тычет им в нос скрам-мастеру: "Ты слуга, понял! Иди отсюда. Не мешай работать". И в итоге мы получаем евнуха массовика-затейника, которого никто не слушается. Что в свою очередь в целом дискредитирует методику, за соблюдением которой он призван следить.

Наконец, последний, четвёртый врождённый порок скрама, который почему-то никто не замечает (во всяком случае, я не встречал его упоминания ни в этом чате, ни в других местах) и который лично я считаю главным, связан с его… эффективностью. Дело в том, что даже в таком, какой он есть на практике "костыльном" виде, со всеми его недостатками, скрам является самой мощной потогонной системой из всех, что я знаю: работник находится в очень коротком рабочем цикле, стимулирующем работать в быстром темпе (спринт, напомню, это быстрый бег на короткую дистанцию с полной выкладкой; после него спортсмен, по идее, должен какое-то время отдыхать-восстанавливаться, причём умеючи), который начинается с принятия достаточно конкретных обязательств вначале и должен закончиться выдачей соответствующих результатов в конце (формально он, конечно, не обязан, но мы-то понимаем…). Что накладывает на него груз ответственности. При этом его постоянно держат под лупой и мощным светом в виде ежедневных дейли, не дающих забиться в щёлку, в конце подвергают стрессу в виде сдачи результата и добивают жёстким рентгеновским излучением в виде ретро. А вокруг бегает скрам-мастер и орёт: "А давайте встанем в круг!" И всё это из раза в раз. Да ещё и в ситуации неопределённости, когда не знаешь, что тебе прилетит от бизнеса в следующий момент. (Я, конечно, утрирую, но суть от этого не меняется.)

Всё это тупо выматывает. …А будучи ещё и помноженным на ритуальность, выбешивает.

Перед тем, как перейти к завершению, хочу отдельно сказать про стори пойнты и про своё отношение к ретро, с которого всё и началось.

Про стори-пойнты. Не вижу в них никакой проблемы и не считаю пороком скрама. С одной стороны, я прекрасно знаю, что любой квалифицированный специалист хотя бы примерно, в духе "пол-потолок" может дать оценку трудозатрат и, соответственно, сроков даже по самой неопределённой задаче. (Может, может, не спорьте… Если захочет). И чем выше его квалификация, тем точнее он это делает. То есть возможность такая есть. С другой стороны, я так же точно знаю, что менеджменту эта оценка нужна. И ситуация "ну, ладно, делайте сколько хотите; когда сделаете, тогда и хорошо; а не сделаете, то и хрен с ним" просто невозможна. Если это, опять же, не какой-нибудь отмороженный R&D. То есть мой тезис в том, что оценивать трудозатраты, а вместе с ними сроки и стоимость: а) можно, такая возможность имеется, и б) нужно, на это есть запрос. (Если кто-то опровергнет этот тезис, с удовольствием изменю свою точку зрения.)

По моим наблюдениям, ненависть к оценке трудозатрат связана с тем, что менеджмент сознательно или бессознательно объявляет примерные сроки дедлайном, а потом тычет в них разработчиков носом и шеймит в случае их нарушения. (Хотя в начале, когда его об этом предупреждали, он, собака, клялся, что всё понимает и не будет иметь претензий!) Но это не проблема скрама, это проблема менеджмента. Которая решается с помощью заключения и соблюдения соглашения, описанного в первой части статьи, там, где про "колхозный скрам": вы ответственно называете нам хотя бы примерные сроки, так, чтобы мы могли на них ориентироваться; мы понимаем, что они могут измениться и не шеймим вас за это. Можно ли добиться того, чтобы менеджмент пошёл на такое соглашение, а потом неукоснительно его соблюдал? Можно! Это нельзя назвать простой задачей, но она решаема. Первое и главное, что надо для этого сделать – перестать собачиться с менеджментом.

Теперь о ретро. Я считаю её наиболее толковой процедурой в скраме потому, что она связана с тем, что уже произошло, и поэтому извлекаемые из неё уроки являются наиболее эффективными. Согласитесь, есть разница между тем, чтобы сказать: "не делай так, потому что это может привести тебя к таким-то негативным последствиям" и "не делай так больше, потому что это привело к таким-то негативным последствиям". В первом случае – бабка надвое сказала, а во втором уже не отвертишься.

Ну и завершение. Можно ли решить каким-то образом перечисленные выше проблемы? Да, можно. Есть простое, лежащее на поверхности и по факту наиболее часто используемое решение, что только подтверждает его эффективность: перестать воспринимать гайд как догму, модифицировать методику под себя и не париться по поводу того, что она от этого, согласно катехизису, перестаёт быть скрамом. (В конце концов, нам шашечки или ехать?).

А именно: ввести роль руководителя (не обязательно отдельного, это может быть продакт, тимлид или тот же скрам-мастер); передать ему работу скрам-мастера (она сама к нему прилипнет вследствие своей управленческой природы), а саму эту роль упразднить; отказаться от непременной обязательности ежедневных дейли, проводить их по мере необходимости, необязательно каждый день (впрочем, если надо, то и каждый день); отказаться от привязки демо и особенно ретро к концу спринта, позволить им происходить тогда, когда требуется, а не ждать финала (в конце при желании и необходимости можно проводить итоговое, резюмирующее демо и ретро). При этом в отношении "плавающего" демо должен соблюдаться принцип "полработы не показывают", иначе возникнут проблемы. Короче, расслабить жёсткую структуру фреймворка, дать ему немного поплыть и "сесть по фигуре" команды.

Закончить хочу словами Остапа Бендера, которые, на мой взгляд, наилучшим образом отражают правильный подход к скраму, любой другой управленческой методике, да и вообще к жизни: не надо делать из еды культа.

Благодарю за внимание

Этот и другие тексты можно найти в телеграм-канале автора Записки оргпсихолога

Вернуться в начало