Сколько фундаментальных уровней управления имеет проект
Сколько фундаментальных уровней управления имеет проектСкачать файл - Сколько фундаментальных уровней управления имеет проект
Скачать пакет материалов по Project Online. Система управления Скачать project Календарное планирование Управление программами Целевые программы Аутсорсинг Управление проектами Стратегическое планирование Система управления предприятием Project скачать бесплатно. Интересно наблюдать, как организации часто начинают с достаточно хорошего уровня выполнения проектов, после чего наступает постепенное ухудшение. Представим себе пять уровней развития управления проектами, которые определяются следующими факторами: Организации начинают выполнять свои проекты с достаточно высоким уровнем успеха. Затем - по мере возрастания количества проектов в организации и доли людей, занятых в каждом из проектов, - дела начинают ухудшаться. Во время этой нисходящей спирали и разворачивается главная битва - битва между 'проектной горизонталью' - кросс-функциональными проектами, и 'вертикалью власти' - функциональными подразделениями. Когда боль руководства за нескончаемые неудачи проектов становится невыносимой, организация начинает предпринимать действия по приспособлению кросс-функциональных проектов к иерархической структуре. Организации типа 'Альфа' Руководитель: В организациях типа 'Альфа' проекты являются делом новым, и чистый энтузиазм часто превозмогает ужасающие техники управления проектами и полное отсутствие четких поцессов для управления проектами. Что делает возможным выполнение проектов в такой ситуации? То, что существует лишь малое количество проектов, и что в немногих проектах участвует сравнительно малое количество людей. Это сочетание поддерживает высокий уровень энтузиазма и низкий уровень конкуренции за ресурсы. Однако достигнутые успехи вскоре начинают двигать организацию на уровень 'Бета'. Организации типа 'Бета' Член команды проекта: В организациях типа 'Бета' удельный вес проектов начинает возрастать, и отсутствие формализованных процессов управления проектами начинает вызывать проблемы. Проекты не получают четко выраженного одобрения или утвержденного бюджета, и начинается соперничество за ресурсы. И нечеткое распределение ответственности и нечетко определенные отношения полномочий теперь уже негативным образом влияют на исполнение проектов. Мы наблюдаем начинающиеся стычки между кросс-функциональными проектами и вертикалью власти подразделений. Вертикаль выигрывает в этом 'море крови' проваленных проектов и сбитых с толку сотрудников. Организации типа 'Омега' Член команды проекта: Еще один план проекта на 78 страницах, который восхитит заказчиков и сделает нас компанией мирового класса! Организации типа 'Омега' имеют высокий удельный вес проектов, и многие сотрудники работают над несколькими проектами одновременно. Теперь уже существует механизм утверждения и финансирования проектов, но руководители имеют мало возможностей выяснить, каковы в действительности будут выгоды от каждого проекта. Бюджеты и даты выполнения не значат ничего, поскольку они определяются скорее политикой и громким голосом, чем не решениями, принимаемыми на основе объективных данных. Управление на микро уровне становится абсолютизируется, так как высшие руководители и менеджеры проектов путают высокодетализированные планы с хорошим контролем. В результате очень много людей работают с полной отдачей, но достигают очень малого. Главная битва между вертикалью функциональных подразделений и кросс-функциональными проектами продолжается, причем, 'вертикаль' вбирает в себя новые функции для того, чтобы получить возможность охватить проекты целиком. Между тем, размеры и длительность проектов увеличиваются то того состояния, в котором они становятся подразделениями. Организации типа 'Тэта' Член команды проекта: Это будет твоей работой и, возможно, моей тоже , если все не будет сделано к 30 ноября'. Организации типа 'Тэта' находятся в кризисе, проекты не являются надежным средством ответа на конкурентные угрозы или повышения эффективности бизнеса. Именно здесь мы часто можем видеть, как один и тот же масштабный проект начинается снова и снова. Когда мы высказываем предположение, что только менее чем треть проектов как-то отвечает стратегии, никто и не возражает. Люди приучаются не поднимать головы и делать только то, что им велено. В битве между кросс-функциональными проектами и вертикалью функциональной власти измученные противники лишь время от времени вяло перестреливаются, поскольку результат большее уже не волнует ни тех, ни других. Организации типа 'Дельта' Член команды проекта: На самом деле проще объяснить, над достижением каких целей я работаю - у нас именно это считается самым важным'. Руководители в организациях типа 'Дельта' управляют портфелями проектов так, как если бы они представляли собой инвестиции. Руководство назначает менеджеров проектов ответственными за Меры Успеха. В результате люди на каждом уровне проектной иерархии несут ответственность и получают вознаграждения за их персональные измеренные достижения, а также они имеют полномочия и возможности измерять достижения и присваивать оценку этих достижений тем, кто находится ниже них в иерархии. Выводы Знание того, на каком из рассмотренных уровней управления проектами вы находитесь, может сослужить вам определенную службу. Однако предпринимать конкретные действия по этой части - дело нелегкое. Внедрение методик и регламентов управления проектами, которые сделают управление проектами в организации предсказуемо успешным инструментом, требует активного внедрения стандартов. Необходимо задумывать проекты на стратегической основе, обеспечить четкий процесс утверждения проектов и решений и придерживаться комплексного контроля и ведения отчетности. Эти стандарты звучат привлекательно, однако их внедрение, вероятно, понравится не всем. Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении. Курс проводит Вадим Богданов! Если рассматривать подробнее, то выделенные нами уровни выглядят следующим образом: Я включен в команду проекта! Это будет твоей работой и, возможно, моей тоже , если все не будет сделано к 30 ноября' Организации типа 'Тэта' находятся в кризисе, проекты не являются надежным средством ответа на конкурентные угрозы или повышения эффективности бизнеса. На самом деле проще объяснить, над достижением каких целей я работаю - у нас именно это считается самым важным' Руководитель: Муниципальные МФЦ и проектный менеджмент.
Уровни управления. Менеджер – профессиональный управляющий
Государственные нормативы и стандарты
Управление проектами. Фундаментальный курс
Тест пираты карибского моря твое био
Ягодау викториине растетчто делать
Гдз физика 8 класс лукашик сборник задач
Тест на беременность evitest plus
Управление проектами. Операционный vs проектный подход
Сколько времени варить перепелку