Система управління інноваційними процесами - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Система управління інноваційними процесами

Управління нововведеннями охоплює різноманітні функції (маркетинг, планування, організацію, контроль), кожна з яких націлена на вирішення специфічних питань взаємодії між підрозділами фірми. Розгляд інноваційної діяльності як об'єкту управління.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Кафедра «ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ»
на тему «Система управління інноваційними процесами»
Задоволення нової суспільної потреби
Задоволення існуючої суспільної потреби
Численні і невизначені. Необхідне розроблення стратегій
Нечисленні, відомий оптимальний шлях
5. Керованість як цілісною системою, можливості планування
Довгострокові, можливе їх коригування
Короткострокові, у вигляді директивних виробничих завдань
7. Розвиток системи, у рамках якої здійснюється процес
Перехід на новий рівень розвитку. Необхідне розроблення проекту і програми реалізації стратегічних змін
Збереження існуючого рівня розвитку
8. Ступінь узгодження інтересів учасників процесу
Гнучкі, із стабільною структуризацією
Жорсткі, засновані на нормах і регламентах
«Технічними засобами сприяти прогресу і добробуту людей»
«Відчути радість прогресу і застосування технології на благо суспільства»
Місія є орієнтиром, на основі якого формується бачення вищим керівництвом способів реалізації стратегії. Творець Дешевого автомобіля Генрі Форд говорив: «Я зроблю автомобіль, який буде доступним великій кількості людей... Його ціна буде такою низькою, що кожна людина із нормальним заробітком зможе його купити і разом із своєю сім'єю буде насолоджуватися благословенними годинами відпочинку на великих відкритих просторах Божих... З наших Доріг зникнуть коні, автомобіль стане звичайною річчю, ми Дамо роботу і гарні заробітки великій кількості людей».
Визначення інноваційних можливостей. Передбачає вставлення інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату, сформованого у країні для чого можна використати стандартний метод SWОТ-аналізу. Інноваційні можливості є підставою для визначення інноваційних цілей підприємства.
Формування стратегічних інноваційних цілей. Це визначення основних завдань інноваційної діяльності з огляду на загальну стратегію підприємства та його інноваційні позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні. Інноваційними цілями можуть бути створення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація фірми тощо. Інноваційні цілі вказують вектор розвитку, на основі якого формують інноваційну стратегію підприємства. Стратегічні цілі підприємства, яке планує масштабне завоювання ринку, відрізняються від стратегічних завдань; фірми, яка ледве зводить кінці з кінцями. У першому випадку в основі наступальної стратегії мають бути радикальні інновації, у другому -- інновації поліпшувального характеру, оскільки на інше немає ні фінансових, ні інтелект туальних ресурсів.
Розроблення концепції інноваційної стратегії. Передбачає визначення інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Основою розроблення інноваційної стратегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові позиції фірми та її науково-технічна політика.
Інноваційна стратегія -- стратегія, націлена на передбаченні глобальних змін в економічній ситуації та пошукові масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства.
Виділяють такі види інноваційних стратегій: стратегії наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, традиційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»)
Стратегія наступу. її розробляють для реалізації загальної стратегії зростання. До неї вдаються фірми, які дують свою діяльність за принципами підприємницьке! конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення впровадження нових продуктів. Тому більшість нас пальних інновацій реалізується в країнах, що є світовими лідерами.
Ця стратегія передбачає використання світових досягнень науки й технологій, наявність власних наукових доробків, можливість фірми швидко пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Особливістю цієї стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні впровадженні інновацій. Рідко фірма бере інновацію, зовнішнього джерела в завершеному вигляді. Тому для реалізації наступальної стратегії важливу роль відведено спеціальному підрозділу фірми, функцією якого є дослідження і розроблення.
Стратегія наступу охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми і визначення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати:
— характер внутрішніх елементів організації, необхідних для її розвитку;
— нові види продукції, якими необхідно доповнити номенклатуру продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;
— методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;
— діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробництва нових товарів і послуг;
— організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.
Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Durop, Міcrosoft, АКБ ім. Антонова та ін.).
Стратегія захисту . Розробляють її для реалізації загальної стратегії стабілізації. Спрямована на утримання конкурентних позицій фірми на існуючих ринках. Цієї стратегії Дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію лише тоді, коли впевняться у її перспективності. Однак це не імітація новинки. Як правило, новинку поліпшують, що сприяє використанню в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші Ринки. Головна функція такої стратегії -- оптимізувати у виробничому процесі співвідношення витрати--випуск.
Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише потужним високотехнологічним підприємствам. Проаналізувавши досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони починають масове виробництво і отримують значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у ІВМ і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірмі із захисною стратегією слід приділяти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваг можна здобути саме в цій сфері.
Використовується для реалізації загальної стратегії стабілізації фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок певних нововведень, але залучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозвіл фірм-лідерів, тобто піратським способом. За цієї умов: фірмою-імітатором не тільки копіюються основні споживачі властивості нововведень, а й досягаються у процесі в виробництва певні переваги: зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом так стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Продаж українських піратських СD-дисків сягав 60--70 тис. штук на рік. Лише ній Америці це спричиняло збитки у розмірі 200 млн. до, щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів: під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків», які окреслили правове поле їх виробництва.
Однак якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-імітатора і забезпечує вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то ця стратегія буде корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств така стратегія є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. За підтримки урядом
Вітчизняного товаровиробника вона може сприяти підвищенню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (таким, наприклад, є результат діяльності деяких українських маслоекстракційних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зерно). Але така стратегія може бути невдалою, якщо недостатньо вивчена кон'юнктура ринку (наприклад, спільний проект «АвтоЗАЗ-Daewoo» наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із великими труднощами у збуті нових моделей автомобілів, що було спричинене зниженням платоспроможності українського споживача внаслідок обвалу на фінансовому ринку в 1998 р.).
Залежна стратегія . Розробляють її для реалізації загальної стратегії стабілізації фірмами-субпідрядниками великих компаній. Характер технологічних змін у цьому випадку залежить від політики «батьківських» фірм. Залежні фірми не роблять спроб змінити свою продукцію, бо тісно пов'язані з вимогами до неї головної фірми і виконують роботи на її замовлення (субпідрядні роботи). Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях. їх ринковий успіх залежить від успіху в споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційного пошуку самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи та гнучкість пристосування до вимог нових технологій і ринків збуту. Значна питома вага таких фірм у сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.
Цей тип інноваційної стратегії поширений і в Україні. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять в Україну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції або провайдерів послуг (наприклад, у галузі телекомунікацій -- ІМС, Київ-8іаг Україна). Завдяки залежній інноваційній стратегії Українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.
Традиційна стратегія. Вдаються до неї фірми, які мають стійку ринкову позицію завдяки унікальності продукту, що є основою бізнесу. Значних технологічних змін ця стратегія не передбачає, тому її лише умовно відносять до інноваційної. Деякі виробництва використовують традиційну стратегію, оскільки за ними закріплені певні інноваційні форми на тривалий період їхнього життєвого циклу. Тому якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Наприклад, такі компанії як Соса-Соlа, МсDonalds, Federal Express (американська служба швидкого поштового зв'язку), відомі виноробні компанії випускають традиційні продукти і надають послуги уже тривалий час. Попит на них залишається стабільно високим, тому немає потреби вносити у бізнес радикальні зміни. Водночас ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тобто їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом може бути ресторанний і готельний бізнес. Попри традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.
Стратегії «за нагодою», або стратегії «ніші». Вони є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку або інституційного середовища. Інноваційна діяльність полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою в нових обставинах, відшукуванні особливих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захисної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші. Саме з цього типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко вийти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.
Змішана стратегія. її використовують багато транснаціональних корпорацій, які працюють у різних сферах бізнесу і на різних ринках. Для одного виду бізнесу вибирають наступальну стратегію, для іншого -- захисну чи традиційну.
Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників: умов і факторів зовнішнього середовища; сфери діяльності фірми; номенклатури та асортименту її продукції; тривалості життєвого циклу товарів; можливості фірми здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій; наявності відповідного науково-технічного та технологічного потенціалу тощо. Наприклад, Японія поступово опанувала кожний вид інноваційної стратегії відповідно до етапу її індустріального розвитку: від традиційної до імітаційної, згодом до захисної, а сьогодні багато провідних японських фірм обрали для себе стратегію наступу.
Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівник ки повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність за рівнем ризику, передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.
Напрями вибору інноваційної стратегії зображено на рис. 5.2.
Управління інноваційними процесами в організації не обмежується вибором інноваційної стратегії. Необхідно оцінити всі можливості фірми щодо її реалізації, передусім ресурсні. Хоча більшість вітчизняних підприємств надає перевагу власній ресурсній базі, світова практика свідчить про вміле використання як позичкових коштів для фінансування інноваційних проектів, так і залучення фахівців, які мають необхідні знання та навички для ефективного управління їх реалізацією. Тому слід розглянути всі пропозиції і обрати ті форми реалізації інноваційної стратегії, які забезпечать найкращий кінцевий результат.
Формування планів і програм інноваційної діяльності. Полягає у визначенні перспективних напрямів і тематики НДДКР, плануванні заходів щодо оновлення продукції, створення та освоєння нових її видів, вдосконалення технологічного та організаційного рівня виробництва. При складанні планів необхідно враховувати стадії життєвого Циклу продукції, яку випускають, з метою своєчасної підготовки
Рис. 2. Матриця вибору інноваційної стратегії
Програми зазвичай визначають комплекс заходів щодо розвитку одного із важливих аспектів життя організації. Йдеться про програми оновлення технологічної бази виробництва, програми впровадження систем контролю якості, програми реструктуризації тощо.
Формування планів і програм інноваційної діяльності потрібно здійснювати так, щоб їх реалізація у часі, просторі та за ресурсами не збігалася, оскільки виникне неможливість реалізації одних програм через спрямування ресурсів на реалізацію інших. Для цього слід використовувати такий інструмент планування, як «дерево цілей». У ньому узгоджуються загальнокорпоративні інноваційні стратегічні цілі, інноваційні завдання стратегічних господарських одиниць і функціональних сфер діяльності. Особливу увагу приділяють встановленню множинних відношень між цілями різних рівнів, що дає змогу координувати взаємодію підрозділів організації в процесі інноваційної діяльності. Наприклад, для створення нового продукту декомпозиція інноваційної цілі може здійснюватись за такими рівнями:
— визначення підцілей за стадіями життєвого циклу продукції: НДДКР, виробництво, реалізація, обслуговування споживачів;
— встановлення на кожній стадії цілей адаптації підприємства до інноваційного процесу, які стосуються блоків підготовки: ресурсів, технології, управління, організаційної структури;
— для складноструктурованих блоків визначення окремих поелементних підцілей (наприклад, для ресурсного блоку -- підцілі з трудових ресурсів, матеріально-технічних, інформаційних, фінансових).
При складанні планів інноваційної діяльності необхідно забезпечити їх гнучкість. Це особливо важливо, якщо виробничо-збутова діяльність підприємства зорієнтована на ніші ринку, де часта зміна пріоритетів явище звичне. Рішення про зміну пріоритетів і пошук нових напрямів, припинення діяльності мають бути своєчасними. їх приймають на основі аналізу поточної ринкової ситуації.
Розроблення і реалізація інноваційних проектів. Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні і фінансові пара? метри, тобто деталізовані. Як правило, проекти стосуються створення і просування на ринок нових продуктів і послуг фірми.
У процесі розроблення проектів обов'язково планують їх бюджети (обсяги необхідних інвестицій) і визначають джерела фінансування. Управління реалізацією інноваційних проектів належить до функції оперативного управління інноваціями.
Отже, стратегічне управління інноваційною діяльністю забезпечує формування напрямів інноваційної діяльності, визначає стратегічні інноваційні цілі та інноваційну стратегію підприємства, спрямовану на реалізацію його загальних стратегічних завдань.
5.Оперативне управління інноваційною діяльністю
Оперативне управління інноваційною діяльністю має своїм завданням визначення найефективніших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку. Воно полягає у послідовному виконанні основних управлінських функцій (планування, організування, контроль, мотивування) у короткостроковому періоді.
Воно охоплює продуктово-тематичне, техніко-економічне та календарне.
Продуктово-тематичне планування . Передбачає формування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяльності, підготовку програм і заходів оновлення продукції, удосконалення технології та організації виробництва, оптимізацію виробничих програм підприємства загалом і його окремих підрозділів.
Техніко-економічне планування . Визначає обсяги робіт, що мають бути виконані за кожним інноваційним проектом, розраховує потребу в матеріальних, фінансових і трудових ресурсах і визначає джерела їх залучення. Передбачає оцінювання економічних результатів і ефективності впровадження новацій, складання відповідних бюджетів, розроблення системи мотивування працівників, які здійснюють інноваційну діяльність.
Календарне планування . Полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року (квартал, місяць, декаду, день), плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів і їх узгодженні з календарними планами поточного виробництва.
У його процесі здійснюють розподіл завдань у просторі -- за підрозділами, задіяними в інноваційному проекті, та окремими робочими місцями. Визначають порядок надходження коштів та постачання матеріальних ресурсів і окреслюють завдання кожного виконавця.
Забезпечує реалізацію планів згідно з графіком і виділеними ресурсами, даючи змогу своєчасно вносити корективи у плани чи дії виконавців. Для його ефективності необхідно ще у процесі складання календарних планів використовувати інструменти, що допомагають менеджерам контролювати терміни виконання робіт і їх результати. Найчастіше з цією метою використовують метод управління за цілями та мережеві методи управління.
1. Управління за цілями . Метод, запропонований П. Друкером як інструмент загального управління. Друкер вважав, що кожен керівник в організації від найвищого до найнижчого управлінського рівня мусить мати чіткі цілі своєї діяльності, що сприятиме його розумінню, чого саме очікує від нього організація. В управлінні інноваціями цей метод застосовують щодо робіт, які мають творчий характер і не можуть нормуватися, хоча кінцевий результат, як правило, окреслюється чітко (технічні характеристики, які повинні бути властиві новому продукту; функції, які він має виконувати; терміни, коли має бути створений дослідний зразок, тощо).
Управління за цілями в інноваційному менеджменті -- метод, згідно з яким кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечуватиме вибір ним ефективних способів їх досягнення, прискорюючи реалізацію інноваційного проекту.
Такий метод дає змогу оцінювати дії окремих працівників і підрозділів за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті ними рішень щодо конкретних аспектів інноваційної діяльності.
Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності: визначення цілей; планування дій; перевірка та оцінювання роботи; здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.
Визначення цілей . Для всіх учасників інноваційного процесу рекомендують розробити «дерево цілей». Цілі кожного працівника мають сприяти досягненню загальних цілей і формулюватися за внеском, який йому слід зробити для їх досягнення.
Планування дій здійснюють у кілька етапів:
-- визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;
— встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;
— делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності;
— оцінювання витрат часу на виконання кожної операції;
— визначення ресурсів, необхідних для кожної операції;
— перевірка термінів і за необхідності -- коригування планів дій.
Перевірку й оцінювання роботи здійснюють через визначений час з метою встановлення рівня досягнення поставлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.
Коригуючі заходи розробляють за умови , коли не було досягнуто цілей. У процесі створення інновацій до таких заходів вдаються часто, оскільки кожна стадія інноваційного процесу характеризується невизначеністю. Заходи можуть стосуватися додаткового інформаційного забезпечення, зміни матеріалів, зміни технології, дизайну тощо, їх здійснюють для виправлення ситуації і можуть спрямовувати як на умови роботи працівника, так і на навколишнє середовище (наприклад, зміна маркетингової стратегії через низьку результативність існуючої).
2. Мережеві методи управління . Використовують для управління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства та оптимізації термінів реалізації проекту.
Мережеві методи управління інноваційним проектом -- методи, що передбачають складання планів-графіків реалізації інноваційного проекту за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту.
Оскільки інноваційні проекти відрізняються за складністю і масштабами, то і для управління ними можуть застосовувати різні методи. Так, для невеликих за масштабами і простих проектів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних -- складні мережеві методи управління, серед яких найбільшої популярності набули метод програми розвитку та огляду (РЕНТ) і метод критичного шляху (СРМ).
Графік Ганта (названий на честь автора, американського інженера Генрі Ганта) -- це таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині розташованих таким чином стовпців зліва записують цифру, що вказує на заплановані обсяги робіт, а справа -- кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис. 3 наведено приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.
Графіки Ганта допомагають менеджерам інноваційного проекту:
-- встановити тривалість виконання робіт;
-- проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.
Метод програми розвитку та огляду (РЕКТ) і метод критичного шляху (СРМ). Були розроблені у 50-ті роки XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з'явився першим (1957) для планування і контролю будівництва хімічних заводів Дюпона. РЕНТ було розроблено окремо у 1958 р. військово-морським флотом США, його використовували в управлінні великими проектами.
Хоча ці методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, мета їх однакова, подібний аналіз. Відмінність полягає в тому, що РЕКТ використовує три часові оцінки для кожної роботи -- оптимістичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з цим методом, має випадковий характер, тому, щоб оцінити кожну роботу, потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію). Нечіткість термінів виконання робіт за цим методом пов'язана з тим, що деякі роботи проекту носять творчий характер і точно визначити час їх завершення неможливо. Крім того, у перебіг подій можуть втрутитися зовнішні щодо проекту сили (наприклад, він реалізується декількома організаціями, а інтереси однієї із них пішли врозріз з інтересами інших, як проект літака АН-70).
СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр. Його використовують для планування і контролювання робіт, що мають чіткі нормативи витрат часу на кожну операцію.
При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:
-- визначають усі основні роботи проекту;
-- встановлюють усі зв'язки між видами робіт і визначають їх послідовність;
-- креслять мережу, що містить усі роботи;
--визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи;
--розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завершення проекту);
--використовують мережу для реалізації плану, складають розклад виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.
Знаходження критичного шляху є одним із найважливіших етапів контролювання проекту. Роботи на критичному шляху -- це ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту. Тому необхідно тримати під контролем дотримання термінів виконання цих робіт.
Компанія уклала контракт про виробництво партії верстатів Для взуттєвої промисловості. У табл. 3 перелічено роботи, які Необхідно виконати в процесі розроблення та виробництва верстатів:
Перелік робіт та послідовність їх виконання
Підготовка конструкторських проектів
Класична теорія інновацій. Основний склад і взаємозв’язок інноваційних процесів за видами діяльності. Аналіз побудови системи управління інноваційними процесами. Аналіз інноваційної політики в Україні. Проблематика управління інноваційними процесами. курсовая работа [172,4 K], добавлен 01.12.2015
Особливості інноваційного процесу і конкретні управлінські дії по його вдосконаленню. Стратегія діяльності фірми. Типи інноваційної стратегії. Організаційні структури і управління нововведеннями. Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом. статья [1,9 M], добавлен 11.02.2010
Суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Поділ і спеціалізація праці у виробництві і управління ним. Виробнича система та організаційна структура підприємства. основними функції: планування, організації, мотивацію, контроль. лекция [5,8 K], добавлен 20.09.2008
Вплив інноваційної діяльності на різні сторони життєдіяльності суспільства. Поняття інновації, інноваційної діяльності, інноваційного процесу. Типи шляхів економічного розвитку. Методи, функції, система управління інноваційним розвитком на макрорівні. лекция [65,0 K], добавлен 17.11.2009
Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах: закордонний та вітчизняний досвід. Планування і прогнозування як складові функції в системі управління. Управління персоналом та його вплив на ефективність діяльності банку. дипломная работа [443,2 K], добавлен 10.08.2010
Процес планування, необхідний для формулювання і досягнення мети організації. Управлінські функції. Управлінський цикл. Методи управління. Управлінська інформація і закономірності її руху. Сучасна теорія управління. реферат [35,0 K], добавлен 04.09.2007
Понятійні категорії та класифікація процесу управління проектами. Формування ресурсного забезпечення для їх реалізації в організації. Економічна ситуація на євроринку газу. Розробка організаційних заходів щодо управління процесами планування проектів. дипломная работа [385,3 K], добавлен 26.05.2013
Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Рекомендуем скачать работу .

© 2000 — 2021



Система управління інноваційними процесами курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа: Трудовая книжка. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа по теме Туристские формальности
Реферат: Введение в управление проектами
Реферат по теме Рознімні та нерознімні з’єднання
Реферат: Виды конфликтов в организации
Сочинение по теме "Отчего люди не летают так, как птицы?"
Реферат: Характеристика промышленного узла Урала. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Диагностические исследования, вакцинация, обработка и дегельминтизация животных
Доклад по теме Первые племенные объединения на территории Казахстана
Контрольная Работа 6 Класс Нок
Доклад по теме Основные виды общения и их характеристики
Контрольная Работа На Тему Договор Строительного Подряда
Отчет по практике по теме Разработка маркетинговой программы по внедрению нового вида продукции
Реферат: Video Game Violence Essay Research Paper In
Контрольная работа по теме Подготовка кормов к скармливанию
Реферат: Роль мотивации в формировании коммуникативной компетенции
Методическое указание по теме Расчет показателей экономической эффективности деятельности предприятия
Собственность Право Собственности Дипломная Работа
Полное Собрание Сочинений Пушкина В Одном Томе
Исполнение Приговора Курсовая
Фотосинтез как основа энергетики биосферы - Биология и естествознание реферат
Трудовой договор - Государство и право контрольная работа
Діяльність Кабінету Міністрів України - Государство и право контрольная работа