Система мероприятий по выходу из кризисного состояния на предприятии - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Система мероприятий по выходу из кризисного состояния на предприятии

Кризис, причины возникновения, виды и последствия. Содержание, цель, виды, проблемы и принципы антикризисного управления. Идентификация состояния предприятия. Стратегия и модели антикризисного управления. Синтез вариантов реструктуризации баланса.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались и это не смотря на то, что в стране существовали убыточные предприятия. По сути, уже осуществлялись меры антикризисного управления, которые включали компенсационные механизмы, структурные преобразования и д.р., но при этом сам термин «антикризисное управление» никогда не применялся. Это обусловлено доминированием официальной установки относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики. Отсюда не было и нужды в антикризисном управлении.
В условиях проведения радикальных реформ, наличия переходных процессов в рыночной экономике проблема антикризисного управления приобретает особую актуальность по следующим причинам:
1. Вопервых, в условиях рыночного капиталистического хозяйства, а имеено такая система утверждилась в Латвии, антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики;
2. Вовторых, по мере продвижения по пути «реформ» в Латвии идут процессы банкротства и роста убыточных предприятий. Однако предотвратить банкротство, обеспечить платежеспособность предприятий - задача очень сложная и важная.
Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Эти меры включают [14, 8]:
§ мониторинг состояния внешней среды и ее воздействие на предприятие;
§ познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и сканирование для обнаружения слабых сигналов об угрозе приближения кризиса;
§ оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия;
§ разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;
§ постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.
Опыт промышленно развитых стран, как в прочем и небольшой, но собственный опыт свидетельствует, что наступление кризисного состояния определяется реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями периодической реструктуризацией управленческих и хозяйствующих структур, модернизацией и реновацией основных фондов предприятия.. Это обусловлено тем, что глубина и характер кризиса зависят от эффективности управления, то есть возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать последствия развития кризисных явлений. Нередко вследствие некоректного финансового планирования, прогнозирования сроков и объемов поступления доходов и осуществления платежей, предприятие оказывается неплатежеспособным. В результате происходит снижение потенциала его защитных внутренних механизмов, что, в сою очередь, и приводит к банкротству предприятия.
Поскольку предприятие является основным звеном народного хозяйства (в смысле создания реальных ценностей - производства товаров и оказания услуг), а кризисные явления в экономике проявляются, прежде всего, на предприятии тема настоящего дипломного проекта является актуальной.
Целью дипломного проекта является - совершенствование финансового управления предприятия ООО Glaskek Latgale на основе применения современных методов антикризисного управления путем мобилизации его внутренних резервов.
В соответствии с поставленной целью решались следующие задачи:
1. Определение основных этапов и подходов системного исследования и анализа состояния предприятия в условиях воздействия на него факторов, способствующих развитию кризисных явлений;
2. Изучение производственно - управленческих и финансовых аспектов в деятельности предприятия, характера и степени воздействия на него внешней среды;
3. Определение симптомов развития кризисных явлений;
4. Выбор метода и диагностика состояния предприятия;
5. Определение подмножества финансовых политик, способствующих локализации крисисых явлений на основе структурного моделирования вариантов баланса, обеспечивающих платежеспособность предприятия;
6. Идентификация варианта финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений на базе применения бухгалтерскоаналитического способа сопоставления предельного дохода и предельных издержек;
7. Разработка предложений реализации финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений;
8. Оценка экономической эффективности мер, направленных на финансовое оздоровление предприятия и локализации кризисных явлений на основе показателей операционного анализа.
Объектом исследования является предприятие OOO Glaskek Latgale, которое является дочерним предприятием A/S Glaskek, производит продукцию для строительной индустрии с 2001 года.
Для решения этих задач была использована бухгалтерская отчетность, а также данные административно - управленческого характера предприятия ООО Glaskek Latgale.
Источником информации явилась научная и учебнометодическая литература по данной теме стран с развитой рыночной экономикой, а также опыт работы предприятий и фирм Латвии.
При выполнении дипломного проекта были использованы методы системного, факторного и операционного анализов, специфические приемы и алгоритмы антикризисного управления.
Обработка и представление результатов исследований, расчетов и анализа осуществлялось с применением программ и сервисного обеспечения персональных компьютеров Microsoft Excel и Windows.
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Кризис, причины возникновения, виды и последствия
Кризис это крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и других систем; переломный момент в процессах изменений [8, 8]. Типология кризисов представлена на рис. 1.1 [3, 20].
Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социальноэкономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой поразному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация поразному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияяние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой поразному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация поразному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияяние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.
Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.
Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития -- такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социальнопсихологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие.
Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса [8, 6].
Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.
При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относитльно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.
Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом -- это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» -- кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих и наступлении кризиса.
Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины симптомы факторы.
Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причина кризиса -- события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса [8, 7].
Фактор кризиса -- событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса [8, 7].
Например, в организации причинами могут быть финансовоэкономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса -- появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п.
С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. Перечень и классификация причин возникновения кризиса организации представлена на рис. 1.2 [3,16].
К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.
Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов, к которым относят следующие [3; 32, 33]:
· денежную теорию, которая объясняет цикл экспансией (сжатием) банковского кредита (Хоутри и др.);
· теорию нововведений, объясняющую цикл использованием в производстве важных нововведений (Шумпетер, Хансен);
· психологическую теорию, трактующую цикл как следствие охватывающих население волн пессимистического и оптимистического настроения (Пигу, Бэджгот и др.);
· теорию недопотребления, усматривающую причину цикла в слишком большой доле дохода, идущей богатым и бережливым людям, по сравнению с тем, что может быть инвестировано (Гобсон, Фостер, Кэтчингс и др.);
· теорию чрезмерного инвестирования, сторонники которой полагают, что причиной рецессии является, скорее, чрезмерное, чем недостаточное, инвестирование (Хайек, Мизес и др.);
· теорию солнечных пятен погоды урожая (Джевонс, Мур).
Организация, как сложная система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии [8, 7].
Различают статическую и динамическую устойчивость.
Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами (экзогенные факторы), то ее принято называть внешней, если внутренними факторами (эндогенные факторы), то внутренней. Классификация этих факторов представлена в Приложениях 1 и 2.
Внешние факторы это факторы внешние по отношению к предприятию, на которые оно не может влиять или его влияние может быть незначительным.
Внутренние факторы это факторы, проявляющиеся в зависимости от организации деятельности самого предприятия.
Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов.
Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.
В табл. 1.1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации [8. 14].
Возможные последствия наступления кризисного состояния организации
Сохранение организации как юридического лица
Ликвидация организации (распродажа имущества организации)
Реструктуризация (преобразование) организации
Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.
Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:
ь совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;
ь оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностроения, химии и ВПК;
ь принятие правительством мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов заказчика;
ь приватизация и ликвидация предприятийдолжников;
ь совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов;
ь создание института арбитражных управляющих -- саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.
Для проведения политики антикризисного управления создается государственная служба по финансовому оздоровлению. Эта служба должна выполнять следующие основные функции:
· проводить анализ финансового состояния организаций, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;
· формировать положения и критерии оценки платежеспособности организаций; учитывать неплатежеспособные организации в специальном реестре;
· выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организаций, предусмотренных законом;
· анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;
· проводить анализ деятельности саморегулируемых организации арбитражных управляющих.
Многие предприятия Латвии находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса и вступлением в Европейский Союз.
В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда на связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т. п.). Это определяется тем, что организация существует в социальноэкономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.
Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.
получение ответов на вопросы: «Что происходит? Почему?

подготовку плана мероприятий по преодолению кризиса, назначение ответственных руководителей и исп

Эффективность антикризисного управления характеризуется способностью предприятия адекватно реагировать на изменения на рынке, угрожающие его нормальному функционированию. Кри

Проблемы антикризисного управления обширны и все же всю их совокупность можно выделить в три группы, как это показано на рис.1.3 [3, 130].
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансовоэкономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социальнопсихологических проблем.
Третья группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.
Рис. 1.3. Проблематика антикризисного управления
Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающими как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Поэтому система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами, главными из которых являются [3; 132]:
· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Основными принципами антикризисного управления являются следующие:
1) установление стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства предприятия;
2) предотвращение возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновление своей деятельности;
3) введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;
4) создание системы мер для возрождения бизнеса;
5) создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях их оздоровления;
6) создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;
7) ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала предприятия и насаждение споров и тяжб;
8) сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности;
9) создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т.д.) в случае ликвидации обанкротившегося предприятия и позволять справедливо распределять активы должника.
Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие, помимо прочего, проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.
1.2.2 Механизм антикризисного управления
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
Механизм антикризисного управления предприятием состоит из следующих основных элементов (подсистем) [3; 132,133]:
1. Диагностика финансового состояния.
4. Организационнопроизводственный менеджмент.
7. Антикризисная инвестиционная политика.
8. Антикризисное бизнеспланирование.
9. Организация ликвидации предприятия.
На рис. 1.4 показаны требование к системе, механизму и процессу антикризисного управления [3; 133].
Гибкость, адаптивность, матричные структуры
Мотивирование, ориентированное на антикризисные ситуации
Установка на оптимизм и уверенность
Интеграция по ценностям профессионализма
Оценки последствий решений и альтернатив
Своевременность решений (фактор времени)
Степень централизма, система ситуационного реагирования
Четкая, но антибюрократическая организация
Мотивация инициативы и самоорганизации
Рис. 1.4. Антикризисное управление: требование к системе, механизму и процессу управления.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:
· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
· установкам на оптимизм и уверенность, социальнопсихологическую стабильность деятельности;
· интеграции по ценностям профессионализма;
· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
корпоративности, взаимной приемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков, содержание которых и функциональные связи представлено на рис. 1.5 [2; 285]. Они характеризуют возвратнопоступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, оптимальный вариант выхода организации (предприяти) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразившейся).
Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т.д.
Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.
Рис. 1.5. Технологическая схема антикризисного управления
Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социальнопсихологическая направленность деятельности.
Блок 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации писку новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности "включения" антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.
Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется, в свою очередь, в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурноморфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.
Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач.
Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационнопрактические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.
Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.
Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.
Блок 8. На заключительном, для данной технологической схемы, этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.
Запуск механизма антикризисного управления, направленность его действия и эффективность зависят от выбранной стратегии и тактики, глубины и обоснованности разработанных антикризисным менеджментом решений и подбора команды, которая будет их реализовывать.
1.3 Стратегия и модели антикризисного управления
Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. Поэтому в условиях организационного стресса от топменеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном - какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса [12, 182]:
1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);
2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);
3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).
1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);
2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);
3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение инвестиций);
4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).
1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);
2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);
Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.
Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.
Это формирует антикризисную стратегию как
Система мероприятий по выходу из кризисного состояния на предприятии дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Общественно Экономические Формации Реферат
Аттестационная Работа На Тему Экскурсия - Форма Воспитания Экологического Сознания И Эстетического Мировосприятия
Реферат: Диагностика плевральных выпотов. Скачать бесплатно и без регистрации
Контрольная Работа На Тему Сущность И Функции Цен
Тезисы Для Сочинения Егэ 2022
Учебное пособие: Методические указания по изучению дисциплины и выполнению курсовой работы студентам заочной формы обучения по специальности 35. 11. 00
Дипломная работа по теме Информационная система (ІНФОРМАЦІЙНА СИСТЕМА ОБЛІКУ І АНАЛІЗУ РОЗРАХУНКІВ З ПОСТАЧАЛЬНИКАМИ І ПІДРЯД...
Курсовая работа по теме Русская живопись второй половины XVIII - первой половины XIX веков
Реферат: Экологический ущерб сущность и составляющие
Сочинение Рассуждение На Тему Фальшивая Любовь
Профконсультирование школьников
Формы приспособления сердца при ХСН: гиперфункция и гипертрофия.
Реферат: Фискальная политика 5
Реферат по теме Адмирал Д.Н.Сенявин
Создание Веб Сайта Реферат
Механические Свойства Горных Пород Реферат
Дипломная работа: Создание таблицы базы данных в Microsoft Access
Курсовая работа по теме Экономический расчет строительно-монтажных работ
Пособие На Погребение Курсовая Работа
Реферат: Politics Essay Research Paper A Student s
Природні умови Чернігівщини - География и экономическая география курсовая работа
Новые кандидаты в лекарства и новые терапевтические цели в лечении туберкулёза - Медицина курсовая работа
Особенности распространения телевизионной рекламы, показатели эффективности размещения на телевидении - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа