Схема взаимодействия с поставщиками
Схема взаимодействия с поставщикамиКак работать с поставщиками интернет магазина
=== Скачать файл ===
You are using an outdated browser. Please upgrade your browser to improve your experience. Одной из слабых сторон небольшой торговой сети и несетевого ритейла сегодня — это отсутствие стратегии взаимодействия с поставщиками товаров. Нет анализа поставщиков, не разработаны критерии выбора, не разработаны условия работы с каждым. Как это отражается на результатах работы магазина? Их количество по одной товарной группе может достигать 5 и более. Это оправдано или нет? Товар закупается по ценам, которые не позволяют магазину стать конкурентоспособ ным. Как избежать такой ситуации? Как должна быть построена стратегия взаимодействия с поставщиками товаров? Чтобы правильно построить стратегию работы, нужно понимать, как вас воспринимает поставщик. Дело в том, что поставщики не работают одинаково со всеми клиентами, поскольку объемы закупок крупной торговой сети и несетевого магазина значительно отличаются. Поэтому поставщики сегментируют своих клиентов, используя один из следующих принципов: Наиболее удачной, на мой взгляд, является сегментирование клиентов по результативности. Ее суть состоит в том, что все клиенты поставщика товаров делятся на три категории: Отличаются они друг от друга объемом закупаемого товара и прибылью. Для каждой категории клиентов, поставщик разрабатывает свою стратегию продаж, позволяющую удерживать существующих клиентов и привлекать новых, как показано в таблице 1. Удерживать и развивать стремясь перевести в категорию А наиболее перспективных клиентов. Развивать, для чего оценить потенциал каждого и выделить перспективных клиентов, для перевода их в категорию В. Для развития перспективных клиентов используются. Теперь вы имеете представление о том, к какой категории клиентов может быть отнесен ваш магазин или торговая сеть. Кроме этого, перед поставщиком, стоит задача добиться определенных показателей, как по количественной, так и по качественной дистрибуции. Поэтому весь процесс продаж можно разбить на этапы, каждый из которых имеет свою задачу, как показано на рисунке 1. На каждом этапе работы поставщик стремится взаимодействоват ь с клиентом для оказания помощи в реализации своего товара. Для этого используются разные инструменты: В портфеле поставщика имеется огромное количество стимулирующих предложений, которые могут быть предложены разной категории клиентов. Основные виды скидок и бонусов приведены в таблице 2. Однако их применение определяется результативность ю закупок клиентом и, как правило используются для поощрения крупных клиентов компании. Рассмотрим, какую стратегию работы с поставщиками использует крупная торговая сеть? Чаще всего — это авторитаризм, то есть полный диктат со стороны торговой сети. При выборе поставщиков крупные сети объявляют конкурс тренд , в котором указывают, какие критерии, определены для выбора поставщика и на каких условиях сеть готова закупать товары. Чем подробнее будет представлены критерии оценки поставщика, тем меньше ошибок будет допущено при выборе. Характеристика критериев, которые запрашивают крупные торговые сети, приведена в таблице 3. Выбрав поставщика товаров, крупная торговая сеть формирует определенный документооборот, который включает: Например, план маркетинговых мероприятий, запрашиваемых крупными торговыми сетями у поставщиков, имеет основной целью увеличение объема продаж товаров поставщика в магазинах сети. Все запланированные мероприятия, вносятся в договор об оказании маркетинговых услуг. В нем предусматриваютс я права и обязанности каждой стороны, порядок расчетов, дополнительное положение касается ассортимента и срок действие договора. Как правило, поставщики оплачивают стоимость:. За нарушение договорных отношений, поставщика могут наказать штрафными санкциями, которые оговорены в заключенных договорах поставки и дополнительных соглашениях по условиям работы. Перечислю наиболее часто встречающиеся штрафные санкции, которые применяют крупные торговые сети: В отличие от крупных торговых сетей, мелкие клиенты ритейла не могут использовать такой потенциал, в стратегиях работы с поставщиком. Не зная, как можно построить систему работы с поставщиком, они допускают много ошибок, среди которых можно выделить: Какие стратегии в работе использует несетевой магазин или небольшая торговая сеть? Часто можно встретить такую стратегию, как продажа полок. Каждый поставщик покупает полочное пространство и ставит товары на них, как считает нужным. Эту стратегию, как правило, выбирают неопытные в торговом деле предприниматели. На мой взгляд — это самая плохая стратегия работы. Она приводит к потере бизнеса как такового, поскольку ассортимент поставляемого товара может сильно отличаться от потребностей той категории покупателей, которые обслуживаются в данном магазине. Такое положение дел, приводит к тому, что покупатели уходят в магазины, где находят нужный для себя товар. В практике можно встретить стратегию, когда поставщику представляется полный доступ по одной из стратегических групп товаров. Поставщик несет ответственность за результаты продаж выделенной группы товаров, которая является приоритетной для данного магазина. Он отслеживает ассортимент, который должен быть представлен в данном формате магазина, товарные запасы, цены, качество выкладки, акции, направленные на увеличение объема продаж. Однако эта стратегия требует системной работы, как со стороны поставщика, так и ритейла. Возникает необходимость систематического контроля, на предмет соответствия объема продаж и выкладки товара на полки, регулярности акций, товарных остатков. Если такового контроля со стороны магазина не будет, большая вероятность того, что поставщик представит товара, больше, чем может продать магазин, в ассортименте, который не нужен в данном формате. Проще говоря, поставщик может увлечься решением задач качественной дистрибуции. В практике можно встретить партнерскую стратегию, то есть консультационное взаимодействие с поставщиком и, на мой взгляд — это наиболее выгодное для магазина решение. У поставщика есть вся аналитика по продажам закупаемого товара, поэтому он может дать информацию о лидерах продаж и аутсайдерах, рекомендуемых ценах, акциях, которые поддерживают продажу. Часто можно слышать от менеджеров по закупкам, что торговые представители поставщиков не дают этой информации, однако причина только в одном, вы ее не спрашиваете. В моей практике был такой случай, в день посещения магазина торговыми представителями поставщика, заболел менеджер по закупкам. Сделать заказ никто не мог, поскольку в магазине нет автоматизированн ого учета продаж. Обратились за помощью ко мне на тот момент я была в магазине , что делать в этом случае? Я пригласила представителя поставщика к полкам с товарам и спросила: Ответ был отрицательным, на полках данного магазина, не было лидеров продаж этого поставщика. Я запросила предоставить список лидеров и только после этого, с помощью информации, которой владел поставщик, директор магазина сумел сделать заказ товаров. Такая зависимость от одного сотрудника в магазине недопустима, но, к сожалению достаточно распространенная. Для того чтобы разработать эффективную стратегию взаимоотношений, создайте базу данных поставщиков, одинаковый для всех менеджеров по закупкам документ, которая будет включать информацию о каждом поставщике товаров. Определите, основного поставщика по каждой группе товаров, условия, работы с которым вас устраивает наилучшим образом. Кроме основного поставщика, выберите одного или двух запасных, на случай, если у основного возникнут проблемы с поставками, опираясь на уже указанные критерии оценки. Внесите в базу данных следующую информацию: Указывается на основе товарного классификатора, принятого в магазине;. Создание базы данных поставщиков, позволит хорошо справляться с заказами на поставку товаров, в случае отсутствия менеджера по причине болезни, отпуска, увольнения. Отлично, если в магазине будет разработан стандарт работы с поставщиками, в котором найдут отражение все составляющие взаимодействия, а именно: Часто мелкий и средний ритейл задается вопросом: Ежегодно оценивайте эффективность каждого поставщика и изучайте предложения новых. Пример такого анализа приведен в таблице 4. Это позволит вам контролировать качество работы поставщика, выбирать лучших и достигать поставленных целей продаж. В организационной структуре современного ритейла появился отдел маркетинга или специалист по маркетингу, в зависимости от размера компании. Как показывает практика, часто маркетолог плохо представляет, чем ему предстоит заниматься в ритейле. Поэтому этот специалист на подхвате в любом отделе торговой сети, то он рисует рекламные объявления, то организует акции промоушен поставщиков, то готовит к открытию магазин, закупая торговое оборудование и аксессуары. Соответствующее и отношение к нему со стороны других сотрудников торговой сети. Часто можно услышать вопрос: Чем он там занимается? Чем же все — таки должен заниматься маркетолог, пришедший на работу в торговую сеть? На мой взгляд, маркетолог в ритейле — это специалист по развитию продаж товаров магазинов торговой сети в соответствии с установленными плановыми показателями. Некоторые руководители рассматривают наличие маркетолога, как дань современным требованиям к организации продаж в ритейле. Поэтому, несмотря на наличие функциональных обязанностей, чаще всего маркетолог выполняет узкую функцию промоутера товаров определенных поставщиков, в плане работы которых определены цели по конкретным товарам либо рекламными кампаниями магазинов и на этом его деятельность ограничивается;. Сотрудники отделов игнорируют наличие маркетолога и не стремятся к совместной работе. Как результат, нет сбалансированных целей и задач, слабы программы продаж как в целом по компании, так и в отдельных магазинах;. В результате, маркетолог работает бессистемно, выполняя поручения, которые чаще всего следуют из отдела закупок;. Часто не владеет маркетинговой информацией, поскольку руководство считает, что в этом нет необходимости. Как результат — слабое представление о проблемах в магазинах и в торговой сети в целом, отсутствие стратегий продаж. Наличие недостоверной информации, которой пользуется маркетолог, приводит к ошибочным суждениям, которые могут привести к большим финансовым потерям;. Таких показателей как планы товарооборота, прибыли, размера товарного запаса и др. Как результат — маркетолог не может эффективно развивать продажи и выстраивать программы продаж, все поставлено на самотек;. Специалист, который не знает технологий работы магазина, не владеет умением трактовки аналитических данных, не умеет планировать и организовывать продажи, не может эффективно их развивать. Исходя из выше изложенного, место маркетолога в организационной структуре торговой сети, показано на рисунке 1. Исходя из собственного опыта работы, можно определить объекты деятельности маркетолога в ритейле, которые показаны на рисунке 3. Каждый из представленных на рисунке объектов требует от маркетолога сбора информации, интерпретации полученных сведений и разработки определенных стратегических рекомендаций и решений, направленных на развитие продаж. Собранная и проанализированн ая информация, направляется в соответствующие отделы розничной сети. Анализ уровня дохода, пола, возраста, частоты посещений, предпочтений в выборе товаров, услуг в разные периоды и сезоны работы магазина. Разработка товарных, ценовых и коммуникационных стратегий для каждого формата магазина ТС. Анализ объемов продаж, прибыли, товарные запасы, скорость продажи, их соответствие потребностям категории покупателей магазина. Разработка товарной стратегии для каждого формата магазина, контроль качества закупок. Анализ качества работы с поставщиками их количество, условия поставок , с целью формирования совместных маркетинговых программ, направленных на развитие продаж. Анализ затрат, цен конкурентов, методов установления цен. Цель — расчет размера возможного предоставления скидок. Разработка ценовых стратегий для каждого формата магазина, учитывающих категорию покупателей, действия конкурентов, сезона работы и др. Анализ эффективности используемых и планирование BTL — мероприятий, рекламных кампаний, стандартов мерчандайзинга. Разработка стратегий коммуникаций для каждого формата магазина, в соответствии с поставленными целями и задачами. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Анализ потенциала персонала ТС. Разработка программ мотивирования, обучения, оценки персонала ТС. Однако этой информации для маркетолога не достаточно, чтобы развивать продажи. Он должен произвести оценку сильных и слабых сторон работы каждого магазина, входящего в состав торговой, получив ответы на следующие вопросы:. Эта информация позволяет оценить объем предстоящей работы. Магазины могут быть размещены в спальном районе города, либо в деловой его части, либо районе, где есть и деловая, и жилая зоны. В каждой из перечисленных зон, разные покупатели, с разными возможностями и потребностями. Следовательно, и разными должны быть стратегические решения в области продаж. Так одна из розничных сетей Архангельска открыла магазин эконом — класса в районе, где преобладает население со средним и высоким уровнем жизни, а магазин шаговой доступности в районе, где преобладает население с низким уровнем дохода. Как результат — оба формата не обеспечивают необходимый объем продаж и прибыли. Маркетолог оценивает результативность каждого формата и разрабатывает стратегии продаж для каждого из них. В практике можно столкнуться с такой картиной — часть магазинов являются убыточными, что приводит потери прибыли в целом розничной сетью, а маркетолог не владея этой информацией, не предпринимает никаких мер по решению возникшей проблемы. В некоторых магазинах наблюдается устойчивая динамика падения продаж, а мер по изменению ситуации не предпринимаются. Для получения этой информации, Маркетолог использует АВС, XYZ — анализа. Цель — сегментировать магазины: По каждому из сегментов необходимо разработать программу продаж, учитывая поставленные цели и показатели. В данном формате наблюдается высокая зависимость от результата одного магазина, и который показывает тенденцию к снижению объемов продаж. Следовательно, маркетолог планирует мероприятия по удержанию достигших показателей и возможностей дальнейшего их роста. Аналогичный АВС — анализ проводится и по объему прибыли. Возможно в магазине показатель объема продаж большой, а показатель прибыли маленький. Такая ситуация потребует от маркетолога анализа затрат и разработки мероприятий, направленных на их сокращение. В результате этой работы, он разрабатывает программы продаж, направленные на усиление сильных и устранения слабых сторон магазина. Это позволит увеличить размер среднего ческа магазина. Остальные — закрыты прилавками;. Атмосфера определяет время пребывания покупателей в магазине. Чем она хуже, тем меньше времени проводит покупатель в нем, следовательно, сокращается объем продаж, так как покупатель не задерживается у полок с товаром, покупая только то, что запланировано, то есть сокращается объем импульсных покупок. Уровень цен, установленный в магазине, не является конкурентным преимуществом данного магазина. Эта ситуация говорит о высоком уровне затрат. Маркетолог ставит перед собой задачу: BTL — мероприятия носят случайный характер. Не имеют целей и задач, как результат не приводят к необходимому росту продаж. Маркетолог не оценивает эффективность используемых акций. Низкий уровень качества визуального мерчандайзинга не способствует привлечению покупателей в магазин. Маркетолог разрабатывает содержание вывески и навигации, оформление витрин магазина, учитывая восприятие покупателем этой коммуникации. Низкое качество мерчандайзинга места продажи товаров, говорит о том, что продавцы не владеют этим инструментом. Часто эту работу выполняют торговые представители поставщика товаров. Эта информация позволяет оценить сильные и слабые стороны магазинов, входящих в состав торговой сети. Для этого маркетолог разрабатывает критерии оценки деятельности магазинов. Планирование показателей продаж и работ по устранению выявленных недостатков. Сделать анализ ассортиментных матриц, с целью соответствия ассортимента магазинов ТС летнему сезону. Разработать программу мотивирования продавцов по результатам конкурса. Организовать учебу продавцов по вопросу комплексных продаж и увеличению размера среднего чека. Согласование BTL — мероприятий для магазинов на июнь г. Большое количество магазинов, расположенных в одной торговой зоне, при низком количестве проживающих в ней покупателей, порождает конкурентную борьбу, в которой выигрывает тот, кто умело применяет программы продаж. Магазины, которые умеют оценивать ситуацию, давать ей оценку, использовать разные мероприятия, грамотно их организовывать и оценивать, как правило, выигрывают в конкурентной борьбе. Часто от продавцов магазинов можно услышать: Насколько верно это убеждение продавцов? Действительно, применение скидок , за которые так радуют продавцы — это панацея в конкурентной борьбе или просто возможность разделить с покупателем доходность магазина? Об этом и многом другом эта статья. Программы продаж в рознице — это мероприятия, которые позволяют решить проблемы магазина, если они связаны с низким объемом продаж, низким размером среднего чека, наличием большого количества балластного товара, потерей покупателей и т. Поэтому, исходя из приведенного определения, вам предстоит выявить проблемы магазина и только потом наметить мероприятия, которые позволят устранить их. Что следует исследовать и анализировать в магазине и почему это надо делать? Об этом написано много. Допустим, вы недовольны результатами продаж товаров магазина в прошедшем месяце. Что могло повлиять на результативность продаж? Список причин, отрицательно сказывающихся на результативности работы магазина можно продолжить, но главное следует извлечь из всего того, что указано выше — это умение увидеть и оценить возникшую проблему. Только в этом случае, можно будет правильно разработать программу продаж. Торговые сети оснащены программами, позволяющими быстро получать аналитические формы разных направлений, что позволяет оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию в продажах. Как показывает практика, несетевые магазины не уделяют должного внимания аналитической работе, не видят изменившихся продаж в группах товаров, не замечают потери покупателей и как результат становятся неэффективными. Как же можно в этом случае успешно продавать товары? Основными инструментами в разработке программ продаж являются — эффективная система закупок товаров, правильно установленная цена, консультационная работа продавцов в непосредственном контакте с покупателем, качество мерчандайзинга, программы лояльности. В рамках этой статьи, не представляется возможным рассмотреть все инструменты программы продаж, поэтому остановлюсь на некоторых их них. Общий объем продаж, в динамике млн. Выявить тенденцию изменения объемов продаж в разные периоды и причины этих изменений. Объем продаж и доля в объеме продаж и прибыли в разрезе товарных групп, категорий, позиций в натуральном и денежном выражении. Выявить лидеров продаж, аутсайдеров и причины изменения спроса в разные периоды. Увеличить объем продаж товарной группы товарной категории или товарной позиции. Выявить товары, запасы которые превышают установленные лимиты магазина. Выявить товары с разной скоростью продаж и периоды снижения. Построить политику закупок для этой категории товаров, на получении рассрочки платежа. Оценить размер среднего чека и выявить категорию покупателей. Оценить качество работы персонала магазина и понять сильные и слабые стороны его работы. Если вы понимаете, почему возникла та или иная проблема магазина и владеете инструментами ее устранения, то ее можно преодолеть. Например, когда участник акции открывает упаковку с товаром, чтобы узнать, не выиграл ли он бесплатный авиабилет в Париж или, купив товар, участвующий в акции, на расчетном месте, получи подарок;. Чем больше действий требуется от покупателя, желающего воспользоваться предложением, тем меньшая вероятность того, что он станет участвовать в предлагаемой программе;. Наилучший эффект в продуктовом магазине, показывают краткосрочные программы, а в непродуктовых — среднесрочные. Например, возникает необходимость сформировать положительный образ магазина, как продавца товаров высокого качества или отличного обслуживания. На этом утверждении магазин строит свое позиционирование. Для этого разрабатываются мероприятия программа продаж , которые позволяют показать достоинства магазина: Другой пример, если в результате анализа выявлено, что снизился объем продаж товарной группы или категории, или товарной позиции бренда, то разрабатываются мероприятия, направленные на эти цели, например, дополнительная выкладка, лучшие места показа товара, подарок или скидка при покупке нескольких единиц и т. Еще пример, если в результате анализа падения объема продаж, выясняется, что магазин потерял покупателей, которых успешно к себе переманил конкурент, то в этом случае программа продаж будет включать такие мероприятия, как формирование ассортимента отличного от конкурентов, высокую активность акций, мониторинг цен конкурентов и установление соответствующего уровня цен, обеспечение качества обслуживания и т. Инициаторов проведения акций можно разделить на три группы, которые отличаются целями и задачами, как показано на рисунке 3. Так, если инициатором проведения акций в магазине выступает поставщик товаров, то его целью является, познакомить целевой рынок с новинками, напомнить о других товарах компании, получить возможность расширить ассортиментное представление в той или иной точке продаж. В магазине же имеют место быть другие цели и задачи, допустим высокий размер товарного запаса по одной или нескольким товарным группам, потеря покупателей, низкое качество товаров, высокие цены. Как видно, интересы магазина и поставщика часто не совпадают. Для решения оптимальной разработки программы продаж, лучшим вариантом будет совместная работа магазина и поставщика, когда интересы всех сторон будут учтены. В этом случае, поставщик решает свои проблемы, но и помогает магазину, решить его, поскольку основной ресурс программы будет представлен именно поставщиком. Насколько такое сотрудничество может быть полезным магазину? Дополнительные скидки на новинки с целью проведения акций: Предоставление POS — материалов, обучение продавцов, конкурсы, праздники, совместные мероприятия и пр. Выявленные проблемы, позволяют сформулировать цель программы. Допустим, в магазине небольшой размер среднего чека. Это говорит о том, что покупатели совершают покупки только дешевого товара. Товары высокой и средней ценовой категории покупаются у ваших конкурентов. Опрашивая покупателей, которые отдают предпочтение дорогим товарам, выясняется, что продавцы магазина не умеют консультировать, не внимательны, медленно обслуживают, и в магазине очень редко проводятся акции. Целью программы продаж, в этом случае будет увеличить объем среднего чека. Определив цель, которую предстоит решать, сформулируйте задачи, чтобы достичь выполнения цели, например:. Следующий этап разработки программ продаж, пожалуй, самый важный в достижении поставленных целей продаж — это определение целевой аудитории, то есть группы покупателей имеющих одинаковые потребности. Поскольку покупателями магазина являются люди разных возрастов, дохода, стиля жизни, поведения, то и отличаются они разными потребностями, в выборе товаров магазина. Если для ваших покупателей приоритетом является стоимость товара, то и программы продаж будут направлены на экономию покупки. Основным инструментом программы продаж будут: В программе лояльности продаж будут преобладать скидки, бонусы, направленные на объем закупаемого товара. Если целевая аудитория — это молодые люди, то как, правило, они покупают все модное, новое. Цель таких покупок — это самовыражение в кругу сверстников, формирование собственного имиджа. Следовательно, программа продаж будет направлена на предоставление поощрения покупки имиджевого товара. Есть люди, для которых покупка того или иного товара — это трансляция определенного статуса и его меньше всего будет волновать цена. Следовательно, программа продаж будет направлена на высокий уровень обслуживания, и здесь большая роль отводится продавцу, его умение презентовать товар, как статусный — обеспечивает продажу. Поддерживающим инструментом торгового маркетинга в этом случае будут подарки и дисконтные программы. Причем, чем дороже будет куплен товар, тем достойней должен быть подарок или скидка. Деление покупателей на определенные целевые аудитории, позволяют эффективно использовать бюджет и инструменты программ продаж. Определив, кто является покупателем товаров в вашем магазине, следует разработать мероприятия, используя инструменты торгового маркетинга, которые позволят достичь поставленных цели и задач. Этот инструмент программы продаж прост в применении, знаком покупателю, но имеет кратковременный эффект — заканчивается период действия скидки, снижается объем продаж. Нужно помнить, что если товар понравился покупателю, он его купит без всякой скидки. Чтобы исключить такие риски, сегодня актуальными становятся дисконтные программы продаж, которые проводятся совместно с другими отделами магазинами непродовольствен ных товаров. Их активно используют торговые сети. Такие программы называют накопительными. Проводится, они могут, как для владельцев дисконтных карт магазина лояльных покупателей , так среди остальных покупателей, но на разных условиях для каждой категории. При этом продуктовый магазин берет на себя функцию распространения буклетов с информацией об акции и ничего более. А в магазине или отделе, осуществляющих продажу непродовольствен ных товаров ведется акция на большой объем скидки. Для проведения такой программы продаж, разрабатывается буклет, в котором находят отражение:. Допустим, купил продуктов на рублей, получил фишку, которую наклеил в специальную вставку буклета, фрагмент которого представлен на рисунке 5. Чем больше покупок, тем больше фишек и получение этого же размера скидки на более крупные покупки отдела подушка крупного размера, одеяло, плед и т. Причем, продуктовый магазин может менять партнера программы продаж в разный период времени, поддерживая интерес к программе более длительное время. Каждый месяц партнер программы меняется. Мерчандайзинг магазина направлен на информирование покупателя о проводимых мероприятиях, пример такого оформления показан на фото. Выигрышные цвета — желтый, красный — акцентируют внимание проходящих мимо людей. Раздетые манекены, подталкивают покупателя быстрее принять решение о покупке. Компания была зарегистрирована в году. Функционирует на рынке торгового-технологического оборудования. Поморская, 65 С 9: Напишите нам natam nord—commerc. Главная страница Услуги Новости Учебный центр Статьи Каталог Обратная связь Контакты. Таблица 1 Категория А Категория В Категория С Удерживать , используя инструменты: Для этого используются инструменты: Для развития перспективных клиентов используются программы продаж, направленные на увеличение объема и частоты закупок. Этапы работы поставщика и решаемые им задачи. Виды скидок Виды бонусов денежные или товарные Фиксированные скидки с цены прайс — листа поставщика на объем Локальные скидки. Дополнительные скидки на маркетинговые мероприятия товар дня, недели, месяца. На введение дополнительной позиций SКU. Накопительные скидки Скидки за оплату наличными Скидки на отказ от рекламаций по товару Разовые скидки Скидка по случаю открытия нового магазина. Скидка по случаю дня рождения компании, праздника и т. Ретробоус по итогам работы за год. Бонус за вход в магазин. Бонус за аренду прикассовой зоны. Бонус за наличие паллеты от 2 недель до 3 месяцев. Бонус за получение дополнительного места на полках. Бонус за постановку своего оборудования. Бонус за расширение ассортимента. Разовый бонус по случаю открытия нового магазина. Товар и его цена Поставки Маркетинговый бюджет Профессионализм 1. Как правило, поставщики оплачивают стоимость: Однако, как показывает практика, основными проблемами маркетинга в ритейле, являются: Поэтому, несмотря на наличие функциональных обязанностей, чаще всего маркетолог выполняет узкую функцию промоутера товаров определенных поставщиков, в плане работы которых определены цели по конкретным товарам либо рекламными кампаниями магазинов и на этом его деятельность ограничивается; 1. Как результат, нет сбалансированных целей и задач, слабы программы продаж как в целом по компании, так и в отдельных магазинах; 1. В результате, маркетолог работает бессистемно, выполняя поручения, которые чаще всего следуют из отдела закупок; 1. Наличие недостоверной информации, которой пользуется маркетолог, приводит к ошибочным суждениям, которые могут привести к большим финансовым потерям; 1. Как результат — маркетолог не может эффективно развивать продажи и выстраивать программы продаж, все поставлено на самотек; 1. Место маркетолога в структуре розничной сети. Схема последовательной работы маркетолога. Направления деятельности Какая информация собирается, и с какой целью Покупатели Анализ уровня дохода, пола, возраста, частоты посещений, предпочтений в выборе товаров, услуг в разные периоды и сезоны работы магазина. Товары Анализ объемов продаж, прибыли, товарные запасы, скорость продажи, их соответствие потребностям категории покупателей магазина. Поставщики Анализ качества работы с поставщиками их количество, условия поставок , с целью формирования совместных маркетинговых программ, направленных на развитие продаж. Цены Анализ затрат, цен конкурентов, методов установления цен. Коммуникации Анализ эффективности используемых и планирование BTL — мероприятий, рекламных кампаний, стандартов мерчандайзинга. Конкуренты Анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Персонал ТС Анализ потенциала персонала ТС. Он должен произвести оценку сильных и слабых сторон работы каждого магазина, входящего в состав торговой, получив ответы на следующие вопросы: Таблица 2 Формат Количество Объем продаж, г. Таблица 3 Магазины ТС Объем продаж, млн. Лучший вариант — совместная работа по мерчандайзингу! Планирование работ Маркетолога июнь г Цель: Мероприятия Направления работ 1 неделя месяца 2 неделя месяца 3 неделя месяца 4 неделя месяца Работа в отделе закупок Анализ результатов объемов продаж и прибыли в мае г по магазинам ТС. Анализ эффективности BTL — мероприятий в магазинах ТС в мае. Организация BTL — мероприятий в магазинах сети. Корректировка ассортиментных матриц магазинов с учетом изменения сезона продаж. Оценка рынка разных товарных групп ТС. Разработка совместных с поставщиком акций на июль. Планирование продаж на июль. Проверка внедрения ассортиментной матрицы летнего сезона. Подготовка пособия по товарным группам. Показатели оценки Цель анализа Цели программы продаж Общий объем продаж, в динамике млн. Удержать объем продаж на уровне… Поднять объем продаж… Объем продаж и доля в объеме продаж и прибыли в разрезе товарных групп, категорий, позиций в натуральном и денежном выражении. Увеличить объем продаж товарной группы товарной категории или товарной позиции Определить размер товарного запаса Выявить товары, запасы которые превышают установленные лимиты магазина. Избавиться от лишнего товарного запаса. Определить скорость продажи товаров магазина. Размер среднего чека, руб. Поднять размер среднего чека. Повысить качество работы персонала. Оценка конкурентов Оценить преимущества магазина и выявить его слабые стороны. Что обеспечивает эффективность программы продаж? Скидки Бонусы Фиксированная скидку с цены прайс — листа на объем закупок Ретробоус по итогам работы за год. Локальные скидки на отдельные товарные группы и позиции. Бонус за вход — перекладывается теперь на товарный кредит. Сидки на долгосрочные договора. Бонус за наличие паллеты от 2недель до 3 месяцев. Скидка бонус на расширение ассортимента закупаемого товара. Скидка за оплату без предоставления отсрочки платежа Бонус за расширение ассортимента. Определив цель, которую предстоит решать, сформулируйте задачи, чтобы достичь выполнения цели, например: Виды скидок Цель использования Примеры Скидка на объем покупаемого товара Увеличить объем среднего чека. При покупке товаров на сумму руб. Скидки на набор товаров Сократить размер товарного запаса. Сезонная скидка Освободить место товарам сезона или привлечь покупателей к началу сезона. Клубные скидки Удержать своих покупателей и привлечь новых. Участники программы имеют специальные скидки и предложения. Скидка на устаревшие модели Избавиться от устаревшего товара. Выборочная локальная скидка Познакомить покупателя с новинкой. Накопительные скидки Формирование лояльности или увеличение размера среднего чека. Фиксированные скидки Удержание постоянных покупателей. Для проведения такой программы продаж, разрабатывается буклет, в котором находят отражение: Новости 12 апреля Связь с нами E-mail: Удерживать , используя инструменты: Фиксированные скидки с цены прайс — листа поставщика на объем Локальные скидки. Уровень цен опрос покупателей и результаты мониторинга конкурентов. Качество визуального мерчандайзинга вывеска, навигация магазина , баллы. Анализ результатов объемов продаж и прибыли в мае г по магазинам ТС. Удержать объем продаж на уровне… Поднять объем продаж…. Оценить преимущества магазина и выявить его слабые стороны. Скидка за оплату без предоставления отсрочки платежа. Освободить место товарам сезона или привлечь покупателей к началу сезона.
Примеры использования метода наблюдения
Составьте план описания ледника
Редактирование текста в текстовом редакторе это