Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )

состоит в том, что люди намного сильнее боятся что-то потерять, чем что-то приобрести. В психологии крайне мало отношений, которые можно представить в количественной форме, и одна из них следующая: человек в два раза сильнее реагирует на потерю, чем на равноценное приобретение. Рост инвестиционного портфеля на 100 % приведет вас в хорошее расположение духа. Снижение его стоимости на 100 % сделает ваше настроение не просто плохим, а
ужасным.

Боязнь потери объясняет, почему опасность, как правило, превалирует над возможностями, когда дело доходит до
мотивации.
Мы обращаем повышенное внимание на возможность потери, поскольку раньше она могла стоить нам жизни. Смерть, потеря любимого человека, болезнь или голод — то, что не хочется испытывать никому, поэтому в нас заложено стремление этого избежать. Конечно, в наше время потери не приводят к таким ужасным последствиям, но наш мозг все равно ставит их выше возможностей.

Боязнь потери также объясняет, почему мы боимся неопределенности. Согласно данным целого ряда исследований, около 80–90 % взрослых людей считают, что было бы неплохо иметь собственный бизнес и работать самим на себя. Если это так, то почему людей, занимающихся своим делом, намного меньше? Сделать реальные шаги мешает боязнь потери: угроза лишиться стабильной (и достаточно предсказуемой) работы требует большего
внимания,
чем возможность создать новое самостоятельное дело.

Боязнь потери особенно четко проявляется в периоды экономических кризисов и депрессий. Потерять работу, дом или существенный процент стоимости пенсионных накоплений не смертельно, но все равно ужасно. В результате люди становятся более консервативными и избегают рискованных ситуаций, которые могут негативно повлиять на их жизнь. К сожалению, при этом они упускают из виду, что некоторые из этих рискованных ситуаций способны реально изменить их жизнь в лучшую сторону.

Чтобы преодолеть боязнь потери, нужно по-новому
интерпретировать
этот риск и понять, что в нем нет ничего страшного. Посетители казино занимаются этим каждый день, в том смысле что все эти аляповатые заведения на Лас-Вегас-Стрип — просто огромные памятники человеческой глупости. Если боязнь потери настолько велика, то каким же образом казино побуждают людей играть в игры, в которых они гарантированно (с
математической
точки зрения) теряют свои деньги?

Они отвлекают людей от потери. Вместо того чтобы играть на реальные деньги, имеющие ощутимую ценность, игроки получают от казино фишки или дебетовые карты, и чувство ценности пропадает.
Игроки теряют «ненастоящие» деньги, а казино выдает им «в награду» бесплатные напитки, футболки, гостиничные номера и многие другие вещи, облегчающие чувство потери. В результате люди считают, что ничего страшного не произошло, поэтому продолжают играть и терять деньги день за днем.

Боязнь потери объясняет, почему для потенциального клиента такое большое значение имеет понятие
переноса риска.

Люди не любят проигрывать, это заставляет их чувствовать себя глупыми и обманутыми. Поэтому они сделают все, чтобы не проиграть, а лучший способ не проиграть — это не принимать глупых решений и не связываться с вами вообще. И если вы занимаетесь продажами, это может стать большой проблемой. Чтобы вселить в клиентов уверенность, предложите им гарантию возврата денег или страхование рисков, и тогда они сочтут предложение менее опасным и согласятся на него: это наверняка положительно отразится на вашем уровне продаж.

Изоляция угрозы

Страх лишает человека способности действовать.

Флоренс Найтингейл, первая профессиональная сестра милосердия

Представьте, что вы крепко спите и вдруг слышите громкий стук. Вы мгновенно просыпаетесь. Ваш организм переходит в состояние боевой готовности: сердце сильно бьется, зрачки расширяются, а гормоны стресса, такие как адреналин и кортизол, выбрасываются в кровь. Ваш ум автоматически определяет вероятный источник шума, просчитывает пути к отступлению и выбирает оружие для защиты. Через секунду после того, как вы проснулись, вы уже готовы защищаться от любой возможной опасности.

Когда разум чувствует потенциальную угрозу (реальную или воображаемую), ваше тело готово реагировать на нее немедленно. Эта автоматическая физиологическая реакция помогает нам справиться с опасностью. В зависимости от ситуации мы выбираем линию поведения: бороться, сбежать или остаться на месте и замереть. Пока вы находитесь в «режиме защиты», вряд ли у вас получится сосредоточиться на чем-то другом. Вы не сможете заснуть, пока не убедитесь, что угроза миновала.

Подсознательный выбор — бороться, бежать или остаться на месте — в значительной степени зависит от автоматического
ментального моделирования
ситуации. Если мозг предскажет, что, начав сопротивляться, вы сможете победить, то вы будете бороться. Если он предскажет, что вы сможете «победить» убежав, вы убежите. Если же он предскажет, что вы не сможете убежать, вы застынете в надежде, что угроза пройдет мимо. В последнем случае ваш мозг войдет в режим защиты, или
изоляции угрозы,

и не сможет сосредоточиться ни на чем другом, кроме самой угрозы.
Изоляция угрозы — это конструктивная защитная реакция мозга. Однако, как и большинство древних инстинктов, в нашем современном мире она часто дает сбои. Опасности, с которыми мы сталкиваемся, не такие страшные, но часто становятся хроническими.

В давние времена, когда опасность представляли хищник или другое племя, такая реакция была конструктивна, поскольку позволяла направить всю энергию на сохранение жизни — своей и/или соплеменников. И хотя те мысли, которые сегодня мелькают в наших головах, имеют мало общего с мыслями наших древних предков, мозги наши работают так же. Они постоянно ищут старые опасности в новом мире. В результате мы едим слишком много, спортом занимаемся слишком мало, а выбор (бороться, бежать или оставаться на месте) уже бессмыслен, когда имеешь дело с разъяренным шефом или просроченным ипотечным платежом.

Недавняя суматоха на фондовом рынке — превосходный пример изоляции угрозы. Крах фондовой биржи в конце 2008 года вызвал огромную волну паники и отчаяния даже среди тех, кто мог не беспокоиться за свои дома или рабочие места. Сама
возможность

плохого исхода вводила компании в ступор как раз тогда, когда от них требовалась наибольшая продуктивность. Вместо того чтобы сосредоточиться на своей работе, служащие проводили бóльшую часть времени в переживаниях и обсуждениях, кто же следующий попадет под раздачу, тем самым уменьшая производительность компании и увеличивая вероятность негативных последствий.

Изоляция угрозы может легко превратиться в замкнутый круг. Если вы когда-нибудь столкнетесь с необходимостью увольнять рабочих, знайте, что лучше это сделать быстро, аккуратно и одновременно. Это избавит вас от необходимости убеждать оставшихся служащих, что больше сокращений не последует. Каждый из них будет беспокоиться, не станет ли он следующим, — а это прямой путь к изоляции угрозы.
Если вы испытываете состояние изоляции угрозы,
не пытайтесь подавить сигнал угрозы.

Исследования показали, что активное подавление приведет только к его усилению. Вспомните, что делает маленький ребенок, когда хочет привлечь внимание родителей, а они его игнорируют. Он шумит все громче и громче. То же самое делает и мозг: подавление только усилит сигнал опасности. И наоборот, сознательный сигнал «сообщение принято, продолжаю работать» — простой и удивительно эффективный способ заставить себя отвлечься от проблемы и, таким образом, обдумать возможные решения.

Чтобы справиться с изоляцией угрозы, необходимо убедить свой мозг, что опасности больше нет. Вы можете сделать это одним из двух способов: сказать ему, что никакой опасности и не было или что опасность уже прошла. Первый вариант напоминает обыск дома в темноте в полночь: заглянув во все комнаты, вы понимаете, что вам ничто не угрожало, поэтому можно спокойно выходить из режима защиты. Во втором случае результат тот же самый: опасность миновала, и вам больше нечего бояться.

Иногда выйти из такого состояния довольно сложно, особенно если вы находились в нем достаточно долго. Поскольку режим защиты — это физиологическое состояние, часто для того, чтобы успокоить себя, стоит воспользоваться физиологическими методами. Физическая нагрузка, сон и медитации помогут вам преобразовать или нейтрализовать гормоны стресса, завладевшие вашим телом. Если вы чувствуете себя разбитым, быстрая пробежка или другие физические упражнения могут сделать с вашим настроением настоящие чудеса.

Обратив внимание на сигнал опасности, сделайте все что нужно, чтобы доказать своему разуму, что этой опасности больше нет, и вы спокойно выведете себя из состояния изоляции угрозы.
Ограничение когнитивного восприятия

Смерть одного человека — трагедия, смерть миллионов — статистика.

Курт Тухолъски, немецкий сатирик

Если вы когда-нибудь попадете на Таймс-сквер в пик туристического сезона, то быстро поймете, что для большинства людей, которые идут вам навстречу,
вы не человек.

Вы объект, препятствие, стоящее между тем местом, где они находятся сейчас, и местом, куда они хотят пройти. В результате они задавят вас без сожаления.

Неважно, насколько человек умен и образован. Существует ограниченное количество информации, которую разум способен обработать, сохранить и на которую может отреагировать. Вся остальная информация может храниться в абстрактных понятиях, но она обрабатывается по-другому, совсем не так, как информация, связанная с личным опытом или проблемами этого человека.

«Число Данбара» — это максимальное количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать одновременно. По мнению британского антрополога Робина Данбара, это около 150 человек. С превышением этого числа мы начинаем относиться к людям как к объектам, и такие группы со временем распадаются на более мелкие.

Если вы когда-либо задавались вопросом «почему я не пишу письма своим одноклассникам из начальной школы?» — ответом будет «число Данбара». Вы слишком заняты, поддерживая связи с людьми, находящимися в вашем непосредственном социальном окружении.
Существует расхождение во мнениях относительно того, сколько у человека должно быть связей, чтобы вступило в силу
ограничение когнитивного восприятия

(например, медиана Бернарда — Килворта равна 231), но вряд ли такое ограничение вообще существует. Когда где-то случается катастрофа, которая уносит миллионы жизней, мы чувствуем сожаление и грусть, но мы не чувствуем их в
миллион раз больше,
как если бы в этой катастрофе погиб близкий нам человек и родственник. Чем более удаленной является связь, тем меньше влияния она оказывает на нас.

Туристы на Таймс-сквер не злые — они просто ошеломлены. Каждый день эту площадь в Нью-Йорке пересекает свыше 364 тысяч человек
3
, и их мозги просто не способны обрабатывать такой большой объем информации. В принципе эти люди понимают, что вы человек, но на них действует так много внешних раздражителей, что им трудно относиться к вам так, как вы того заслуживаете. Мозг, переполненный впечатлениями, старается упростить окружающий мир.

То же самое происходит с руководителями крупных компаний. Они в принципе понимают, что несут ответственность за сотни тысяч служащих и миллионы долларов акционеров, но независимо от того, насколько они умны, их мозги просто не способны обработать весь объем получаемой информации. В результате они могут сделать кому-то больно, даже не понимая этого. Президент крупной корпорации не станет особо переживать, если тысячи рядовых сотрудников будут уволены: в конце концов, он даже не знает их в лицо.

Каждый раз, когда какой-нибудь руководитель принимает глупое решение — выбросить токсичные вещества в реку, вода из которой поступает в жилые дома, или сократить тысячи рабочих мест, раздав при этом другим руководителям премии в миллионы долларов, — это происходит
не
потому, что он такой злой и плохой. Как бы ужасно это ни звучало, он, скорее всего, просто
не подумал о последствиях.

Ему приходится иметь дело со слишком большой нагрузкой, мозг не справляется и принимает решение абстрактно, а не интуитивно.
Чтобы обойти это ограничение, необходимо персонализировать проблему. Поскольку наш мозг не развивается, мы не можем напрямую расширить объемы информации, с которой он сможет справиться. В этой ситуации лучше всего представить, что принятое решение непосредственно влияет на близкого человека.

Решения руководителя были бы совершенно другими, если бы он представил, что эту воду будет пить его
мать
или что под сокращение попадет его
сын.
Вместо того чтобы рассматривать проблему абстрактно, персонализируйте ее — и вы сможете более четко представить все возможные последствия, а это, в свою очередь, позволит принимать верные решения.
В книге
Green to Gold

(«Экологическая политика как источник развития бизнеса») Дэниел Эсти и Эндрю Уинстон описывают несколько способов персонализации важных решений, самыми эффективными из которых являются «правило газеты» и «правило внука». В первом случае необходимо представить, что будет, если ваше решение напечатают в национальной газете и о нем прочтут ваши родители и/или другие дорогие вам люди. Что они подумают? Если вы представите, как повлияет ваша инициатива на близких вам людей, то сможете более точно оценить воздействие краткосрочных решений.

«Правило внука» помогает в случае с долгосрочными последствиями. Представьте, что через тридцать или сорок лет ваш внук столкнется с результатами вашего решения. Что он сделает: похвалит вас за мудрость или отругает за глупость?
При персонализации результатов своих решений и действий вам, возможно, удастся избежать столкновения с
ограничением когнитивного восприятия.
Ассоциация

Мы вообще ничего не знаем о том, что наш ум делает лучше всего.

Марвин Минский, когнитивист и исследователь искусственного интеллекта в Массачусетском технологическом институте

Кому какое дело до того, какие клюшки у Тайгра Вудса? Или какую обувь носит Майкл Джордан? Или какой кошелек у Пэрис Хилтон?
Это важно вашему разуму. Мы уже говорили о том, что мозг постоянно собирает информацию и использует ее, чтобы создавать
шаблоны,

которые объясняют, как устроен наш мир. С рациональной точки зрения все это действительно не имеет значения. Вы прекрасно понимаете, что, даже если у вас будут те же самые клюшки, что и у Тайгера Вудса, вы вряд ли достигнете его уровня игры в гольф. Тем не менее, когда вы придете в магазин, то, вероятнее всего, выберете те клюшки, которые вам нравятся, и, скорее всего, вам покажутся привлекательными именно те, которыми играет Тайгер.

Человеческий ум хранит информацию контекстуально (причем даже такую важную, как
среда
и связи). Поскольку мозг обладает свойством
сопоставления,
он постоянно пытается выяснить, что с чем связано. В результате он легко создает
ассоциации
даже между теми вещами, которые логически не связаны.

В течение многих десятилетий компания Coca-Cola связывала кока-колу с одной-единственной эмоцией — счастьем. Посмотрите их рекламу на YouTube: вы не найдете в ней ничего грустного или трагичного. Одни только счастливые моменты: Эдриен Броуди в автомобиле; причудливые существа, весело наливающие кока-колу в бутылку и выталкивающие ее из автомата; Чарли Браун, выигрывающий соревнование за воздушную бутылку кока-колы на параде в честь Дня благодарения… Компания не пощадила даже праздники: она практически создала образ современного Санта-Клауса, который — вот уж совпадение! — держит в руках бутылку кока-колы.

Таким образом, при помощи ассоциативных намеков и даже ассоциаций, которые не несут никакого логического смысла, можно влиять на поведение людей. Реклама не утверждает, что кока-кола обладает какими-либо преимуществами по сравнению с другими напитками
(«На 37 % больше сахара!»),
но она действительно заставляет людей испытывать радость каждый раз, когда они думают о ней. А именно такие чувства оказываются решающими, когда человек заходит в супермаркет, чтобы купить себе газировку.

Вспомните рекламу пива, героями которой обычно выступают красивые женщины и уверенные в себе мужчины. Ваш рациональный ум понимает, что, если вы будете пить определенный сорт пива, это не сделает вас более привлекательным или уверенным, но мозг в любом случае создаст ассоциацию. Иными словами, реклама пива влияет на поведение, даже притом что никто не принимает ее всерьез.

Положительные ассоциации могут влиять на то, что потребители будут думать о вашем предложении. Рекламные ролики, в которых участвуют знаменитости, оказываются более эффективными, поскольку у людей есть прочные ассоциации с этими знаменитостями и они проецируют эти ассоциации на рекламируемые продукты или услуги. Все знают, что Джеймс Бонд — вымышленный персонаж, но когда Дэниел Крэйг в смокинге рекламирует часы, мы сразу связываем с этими часами образ «изысканного международного шпиона».

Создавайте правильные ассоциации — и клиенты непременно согласятся на все, что вы им предложите.
Незаметность отсутствия

Факты не перестают быть фактами, даже если их игнорируют.

Олдос Хаксли, эссеист и автор романа «О дивный новый мир»

Человеческий разум обладает одним забавным свойством: ему тяжело осознать отсутствие чего-либо.
Когда я работал в отделе бытовой химии компании P&G, одним из моих первых заданий было протестировать рентабельность
продукта,

который предотвращал загрязнение. Его потребители, как и прежде, должны были убираться дома, но на это уходило гораздо меньше времени и усилий, поскольку грязи почти не скапливалось.
Как только началось тестирование, стало очевидно, что идея нежизнеспособна. Продукт выполнял свои функции, но люди этого не понимали: им было тяжело принять тот факт, что они не видят результата. После того как тестирование было закончено, проект закрыли.
Незаметность отсутствия

— когнитивное искажение, не позволяющее нам однозначно идентифицировать то, что мы не можем увидеть. Мы с легкостью распознаем объекты, реально присутствующие в нашей
среде.
Но нам гораздо сложнее заметить или представить себе то, чего на самом деле нет.
Примеры незаметности отсутствия можно найти повсюду. Например, по-настоящему хорошая работа менеджера — дело скучное и зачастую неблагодарное. Высококлассные руководители предугадывают возможные проблемы и решают их
прежде,

чем они возникнут. Создается такое впечатление, что эти люди ничем не занимаются, однако при этом все делается вовремя и в рамках бюджета.
К сожалению, никто не замечает, как именно они
предотвращают
эти проблемы. Менее квалифицированные руководители получают намного больше признания, поскольку все видят, как они «добиваются результатов» и «из кожи вон лезут», чтобы решить проблемы, которые, возможно, и появились из-за их плохого управления.

Отметьте это про себя и при случае вознаградите тех руководителей, которые не драматизируют события, а тихо и спокойно работают. Возможно, вам кажется, что их работа не так уж и сложна, но вам будет не хватать их, если они уйдут.

Вследствие незаметности отсутствия процесс предотвращения проблемы сложно оценить по заслугам. В моем случае людям было тяжело поверить в то, что продукт эффективен, поскольку они не видели, как он работает. Если вы пытаетесь продать отсутствие или предотвращение чего-то, у вас ничего не выйдет, даже если товар действительно превосходный. Описывайте преимущества своего продукта четкими, конкретными словами, вызывающими положительные ассоциации, и уделяйте особое внимание тому, что клиент может испытать или опробовать.

Из-за незаметности отсутствия мы чувствуем себя дискомфортно, когда вынуждены «воздержаться от действий», даже
если это лучшее, что можно сделать в сложившейся ситуации.
Нам тяжело эмоционально принять тот факт, что мы должны сидеть сложа руки, когда так хочется что-то сделать.

Экономический цикл бума-спада, который переживает большинство рынков, частично является последствием незаметности отсутствия. В упоминавшейся книге «Человеческая деятельность» Людвиг фон Мизес описывает финансовые пирамиды, которые создавались правительством в попытке стимулировать экономику страны путем уменьшения процентных ставок и увеличения возможности займов. Такая политика существенно облегчила доступ к
капиталу
4

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь