СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: РАЗГЛЯДЕТЬ БУДУЩЕЕ. ШАГИ 1 И 2

Метод сценарного планирования вполне можно отнести к способности управления неопределенностью., которая, в свою очередь, считается важной способностью организации противостоять внешним шокам (ранее разбирали, ссылка тут: https://t.me/EconomicsArt/139). Поскольку сценарное планирование является неотъемлемой частью большого процесса стратегического планирования, то стоит утверждать, что логика и обоснование его использования связаны с динамическим контекстом, в котором действуют организации. 

«Сценарное планирование – это часть стратегического планирования, которая связана с инструментами и технологиями, помогающими справляться с неопределенностью будущего». 

(Ringland, 1998) 

«Сценарий – это внутренне непротиворечивое видение того, чем может обернуться будущее, – не прогноз, но один из возможных вариантов будущего». 

(Porter, 1985) 

В приведенном выше определении Рингланда подчеркивается роль сценарного планирования в управлении неопределенностью. Эта точка зрения отражена Робертом Грантом в его анализе крупных нефтяных компаний; где он показал, что наблюдаемые изменения в процессе стратегического планирования являются прямым следствием усиливающейся изменчивости делового окружения. В частности, он указал, что в 1980–90-е годы главной переменой в анализе внешнего окружения, проводимом этими организациями, было возросшее использование практики сценарного планирования. Пионером сценарного планирования стала англо-голландская нефтяная фирма Shell, интенсивно использовавшая такой подход с начала 1970-х годов в рамках процесса генерации и оценивания стратегических вариантов. Однако исследование показывает, что и другие крупные нефтяные компании все в больших масштабах применяют сценарное планирование для решения конкретных задач, например для прогнозирования будущего ОПЕК. Польза сценарного планирования заключена в его роли в воспитании чувствительности и отзывчивости к внешним изменениям, тогда как нежелание пользоваться им обусловлено значительными затратами времени менеджеров на составление и и дальнейшую работу со сценариями. 

Различные организации практикуют различные вариации сценарного планирования, обладающие, тем не менее, множеством общих черт. В любом случае, процесс сценарного планирования включает в себя три основные фазы: получение входных данных из анализа окружения, преобразование этих данных в правдоподобные сценарии и получение результата в виде сформулированной стратегии. Итоговый результат может включать в себя тестирование стратегии при различных вариантах сценария, чтобы посмотреть, как эта стратегия будет работать в разных ситуациях. Такие стратегии называются «робастными» (робастность в статистике - нечувствительность к отклонениям), поскольку способны противостоять нескольким вариантам развития будущего. 

Шаг 1: Выявление проблемных областей 

Любой форме прогнозирования, в том числе и сценарному планированию, требуется объект внимания. В чем состоит «проблема»? Иначе говоря, в чем выражаются конкретные возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация в сложившихся на данный момент обстоятельствах? STEP(LE)- анализ или одна из его разновидностей помогут полноценно структурировать ответ на этот вопрос. Все менеджеры, скорее всего, очень хорошо знакомы с данной темой – но это отправная точка для следующего шага, где они уже начнут сталкиваться с неизвестностью. 

Шаг 2: Мозговой штурм по ключевым неопределенностям 

Определив на предыдущем этапе проблемные области, участники процесса должны теперь провести мозговой штурм по факторам, которые с наибольшей вероятностью будут влиять на стратегию организации, какой бы отрезок времени ни исследовался. Обсуждение отдаленных перспектив не вызывает энтузиазма, но помогает выяснить, какие аспекты окружения сравнительно предсказуемы, а какие – просто неизвестны. Такую разницу необходимо видеть, поскольку именно от этого будет зависеть, как процесс сценарного планирования пойдет дальше. Относительно предсказуемые тенденции – это такие явления, как демографические изменения, снижение стоимости телекоммуникационных услуг, углубляющаяся глобализация и снижение вмешательства государства в регулирование экономики (дерегулирование). Точные последствия и сроки по подобным тенденциям указать сложно, но учитывать их в своих планах мы можем совершенно уверенно. Вместе с тем в будущем может произойти много всего другого, о чем мы не можем знать заранее – «неизвестные неизвестные». К таким ключевым неопределенностям могут относиться достижения технологии, которые приводят к быстрому появлению новых рынков товаров и услуг и дестабилизируют существующие рыночные структуры, или внезапное появление нового конкурента на сложившемся рынке. Такие неопределенности могут самым существенным образом сказаться на стратегии, и участники должны использовать известную им информацию, чтобы обсудить возможные будущие события и выявить подобные дестабилизирующие факторы.