Rotary management: the next big thing
НеореакцияПризнаюсь: на самом деле я не консультант по менеджменту.
Однако я изобрёл новую теорию менеджмента, которую я называю ротационной системой. Я предсказываю: она захватит весь мир. Французы будут восхищаться ей, китайцы будут экспортировать её, британцы заимствуют её, израильтяне примут её в качестве стандартной процедуры для своей армии, ЕС узаконит её в рамках регуляций по защите окружающей среды, и Налоговое управление США назовёт её «Форма 1337».
Ротационная система разделяет всех сотрудников на два типа, «статоров» и «роторов». Статоры — нормальные сотрудники, которых можно найти в любой другой компании. Чем ротационная система лучше всех остальных, так это наличием роторов, т.е., людей, которые участвуют в ротации занимаемых позиций на основе предпочтений клиентов.
Разумеется, я собираюсь защитить свои права интеллектуальной собственности на ротационную систему. Как раз на этой неделе мы зарегистрировали в Малави и Антигуа (готов спорить, они до сих пор считают, что в этот блог пишет только один человек, ха!)… И вопрос копирайта принципиально важен. Так что я прошу понять некоторую расплывчатость наиболее технических моментов в моём изложении.
Но я могу упомянуть основные особенности системы. Опять же: это моя собственность. Не пытайтесь воплотить в реальности ротационную систему сами. Вы наверняка сделаете всё неправильно, и кто-то в результате пострадает. Хотя бы свяжитесь со мной для начала: я попрошу не такую уж и большую сумму.
Основной принцип ротационной системы заключается в том, что в любой крупной компании можно найти класс менеджеров-универсалов, которые могут занимать любую важную позицию. Топ-менеджеры взаимозаменяемы. Как доказал случай Джона Скалли, руководство компанией, продающей прохладительные напитки, может прекрасно подготовить человека к управлению ведущей компьютерной компанией мира.
Таким образом, вместо жёсткого иерархического процесса повышения управленцев мы можем формировать этих универсалов, ротируя их между позициями. Ротация не даёт управленцам становиться слишком специализированными, и, что более важно, она разбивает маленькие клики и империи, которые формируются в любом ведомстве.
И что ещё более важно, ротация даёт нам возможность задействовать клиентов в процессе управления. Ротация на основе предпочтений клиентов придаст новым социально-ориентированным предприятиям критически важное конкурентное преимущество, которое позволит им успешно добиваться своего на глобальных рынках двадцать первого столетия. Чем бы ваша компания ни занималась, предоставление клиентам права голоса в управлении сделает её более эффективной и гибкой. В двадцатом столетии люди иногда говорили «желание клиента — закон», однако, как мы увидим, в ротационной системе желание клиента на самом деле почти буквально становится законом.
Одним из основных достижений ротационной теории менеджмента является следующее наблюдение: люди обычно бывают двух типов, специалисты и универсалы. Это разделение основополагающе: мы можем называть этих людей С и У. Почти что типология Майерс-Бриггс, но всего лишь с одной буквой.
Раньше люди постоянно переходили туда и обратно между позициями специалистов и универсалов или же выслуживались из специалистов в универсалы. Сейчас это — по очень веским причинам — происходит намного реже. Ротационная система научно обосновывает разделение позиций, формируя на основе типов личности два различных пути развития карьеры. Когда сотрудник начинает работать в компании, он получает либо обозначение С, либо обозначение У, и это обозначение остаётся с ним навсегда. Личностные тесты подошли бы тут, конечно, лучше всего, но ещё один простой способ решить эту проблему — это обозначать сотрудников С или У в зависимости от их расы, религии или происхождения: например, всем суннитам можно назначить тип С, а всем украинцам — У, и так далее. Парочка причуд может оказаться здесь весьма полезной.
Как бы мы ни проводили это разделение, каждый сотрудник типа С — статор, и каждый сотрудник типа У — ротор. Карьерные лестницы сотрудников типа С и У должны быть полностью отделены друг от друга. Ни один бывший статор не может стать ротором и наоборот, это как разница между доктором и ветеринаром.
Для того, чтобы начать использовать ротационную систему, вам необходимо набрать приличных размеров пул роторов; роторами обязательно должны быть люди с хорошим гуманитарным образованием (ни в коем случае не с техническим образованием или научной степенью), и должны иметь опыт работы в других областях, неправительственных организациях, юриспруденции или медицине, или в любой другой области — главное, чтобы на той позиции у них не было необходимых навыков, и чтобы ими никто не руководил (а то одновременно и то и другое). На роль роторов нельзя назначать людей, которые хоть когда-либо занимали позиции статоров. Сознание универсалиста — вещь хрупкая. Его могут испортить любые зачатки специализации.
Ротационная система работает со статорами более-менее так же, как в двадцатом столетии работали с обычными сотрудниками корпораций. Они получают зарплату, у них есть формальные уровни или ранги, и все их повышения должны либо инициироваться, либо хотя бы одобряться в HR. Все статоры занимают свои позиции бессрочно, и менять свою позицию они могут лишь по своей воле или воле своего начальника.
Роторы тоже получают зарплату (в рамках ротационной системы не существует «опционов», и оплата не бывает почасовой или сдельной), однако у них нет ранжирования. Зарплата определяется позицией. Впрочем, о примерном ранге ротора можно догадаться по его зарплате и/или ответственности. Важность ротора определяется важностью его или её позиции. Ротор без позиции возвращается в пул роторов; находящийся в пуле ротор не получает зарплату вообще, однако он имеет право внештатно заниматься консалтингом. Разумеется, текучка кадров в пуле большая, поэтому роторы вынуждены стремиться к успеху.
Ответственность определяется следующим образом: роторы всегда занимают наиболее высокую позицию. Не считая особого случая инспекции (см. ниже), статор никогда не указывает ротору. Ни одну позиция не могут занимать сначала статор, а затем ротор: либо одно, либо другое. И толщина слоя роторов — единица. Ни один ротор не может руководить другим ротором — по крайней мере, официально; разумеется, от неформальных отношений никуда не деться.
Компания назначает роторов на позиции очень своеобразным образом. Роторы ротируются между позициями. Это секрет ротационной системы. (Конечно, уже не секрет. Однако эта технология всё ещё проприетарная. Думаете, вы можете просто так скопировать моё изобретение? Подумайте как следует.)
У каждой роторной позиции есть формальный период, после которого занимающий эту позицию ротор сменяется (или может смениться). Период — это обычно несколько лет, скажем, два или четыре. В зависимости от того, как именно внедряется ротационная система (в идеале она должна быть интегрирована с ERP-системой), она может ограничивать, сколько раз подряд ротор может занимать одну и ту же позицию, однако самый простой подход — это просто запрет повторных назначений.
Для каждой ротационной позиции к окончанию периода HR-отдел должен подготовить список кандидатов, каждый из которых — работающий на компанию ротор. Конкретные роторы, которые займут эти позиции, будут выбираться клиентами.
«Выбор клиентов» означает именно то, что можно подумать по названию. Цель ротационной системы — это сделать предприятие по-настоящему управляемым предпочтениями клиентов. Она представляет простое решение этой проблемы, которое по какой-то причине обычно не замечают: она позволяет клиентам избирать менеджеров.
Поскольку HR выбирают лишь квалифицированных кандидатов, нам не стоит переживать, что какую-нибудь позицию займёт некомпетентный кандидат. Совсем наоборот! Роторы будут соревноваться друг с другу по своей способности удовлетворить нужды клиента. Разумеется, если некомпетентный кандидат каким-то образом обойдёт HR-фильтр, зорких клиентов у него обмануть не получится.
Для достижения успеха роторам нужно будет демонстрировать свою приверженность обслуживанию клиентов — самим клиентам. Роторов будут избирать те, кто напрямую ощущает результаты их действий. Если, например, Starbucks начнёт продавать пережаренный, водянистый эспрессо — стоп! Они уже продают пережаренный, водянистый эспрессо. Наверное, дело в том, что у них нет ротационной системы.
Клиент — это любой, кому деятельность компании приносит выгоду. Здесь важно использовать как можно более широкое определение этого слова. Например, сотрудники — тоже клиенты. Владельцы акций? Разумеется, клиенты. Любой сотрудник любой компании-поставщика или компании-распространителя — клиент. Любой член семьи клиента — клиент. И так далее. По сути, клиент — это тот, кого эксперты по корпоративному управлению называют стейкхолдером; т.е., любой человек, для которого деятельность компании имеет значение.
Каждый клиент получает ровно одно очко лояльности. В ротационной системе процесса выбора клиентами — это процесс гуманный. Будучи изобретателем системы ротационного управления, я решительно отвергаю идею о том, что число очков лояльности должно зависеть от важности стейкхолдеров — что бы это вообще ни значило. Когда ротационный период позиции подходит к концу, компания выбирает нового ротора, и ротор, получивший больше всего очков лояльности, будет занимать работу на протяжении следующего периода.
При ротационной системе всех сотрудников компании можно поделить на три отдела, роли которых можно описать как «исполнение», «стандартизация» и «инспекция». Вкратце, исполнительный отдел осуществляет повседневные функции компании, отдел стандартизации задаёт процедуры, согласно которым компания работает, и отдел инспекции проверяет, что компания следует стандартам.
Большинство статоров работают в исполнительном отделе, которым управляет единственный ротор, Первый ротор. П-ротор — это ближайший эквивалент CEO в ротационной системе. В отличие от CEO, у П-ротора нет власти над стандартизацией или инспекцией.
В исполнительном отделе есть два класса статоров: назначаемые статоры и линейные. Назначаемых статоров выбирает лично П-ротор, по своему усмотрению. Линейных (большинство статоров — линейные статоры) — HR. Назначаемый статор — это такой почти полу-ротор; впрочем, опять же, ни один статор не может стать ротором. Впрочем, и статоры редко переходят из назначаемых в линейные и обратно.
Ещё раз: действия П-ротора и всех статоров в исполнительном отделе подвергаются полной стандартизации и инспекции. Это одно из основных преимуществ ротационной системы: вся работа стандартизируется и инспектируется, что приводит к полному контролю клиентов над организацией.
Стандартизацией управляет большой орган роторов под названием «Комитет». Комитет, в котором должно быть хотя бы пятьдесят роторов — а то и сотня, составляет проекты для всех процедур, по которым работает компания, и принимает их. Все сотрудники исполнительного отдела обязаны следовать стандартам Комитета. Разумеется, никому не нужны не следующие стандартам исполнители.
У всех роторов в Комитете (К-роторов) полностью совпадают служебное положение и должность. Их набирают разные сегменты клиентской базы. Например, если вы производите компьютеры, вы можете выбрать одного ротора от рынка образовательных услуг и одного — от индустрии развлечений для взрослых. Разумеется, у них будут очень разные позиции. Цель Комитета — это убедиться в том, что все эти позиции будут услышаны и приняты во внимание во время стандартизации процедур.
У каждого К-ротора есть своя группа назначаемых статоров, и HR также отправляет некоторых линейных статоров работать на Комитет. Однако, очевидно, поскольку Комитет не имеет прямого отношения к исполнению инструкций, лучше поддерживать его небольшим и гибким в целях сокращения издержек.
Комитет может стандартизировать всё. Его контролю подлежат все исполнительные процедуры. Если он хочет потребовать от всех статоров в исполнительном отделе — и даже от самого П-ротора — чтобы они хранили свои ручки в левой части стола, он вполне может сделать это. Поскольку Комитет избирают клиенты, любая такая процедура почти наверняка будет иметь прямое отношение к удовлетворению клиентов.
Проверкой того, что сотрудники компании следуют стандартам Комитета, занимаются инспекторы. Инспекторы занимают уникальную позицию в ротационной системе: это статоры, которыми не руководят роторы. Даже самые высокие инспекторы, Инспекторы-советники — статоры.
Инспекторов немного, и обычная система управления статорами не имеет к ним отношения. Инспекторов выбирает лично П-ротор (и его подчинённые), и его выбор должен утвердить Комитет. Они занимают свои позиции навсегда.
Роль инспекторов — это определять, следует ли исполнительный отдел процедурам отдела стандартизации или нет. Инспекторы могут потребовать от любого сотрудника, ротора или статора, к какому бы отделу он ни принадлежал, подчиниться любой команде. Неподчинение может являться причиной разрыва контракта.
На решения инспекторов низшего звена можно подать апелляцию инспектору более высокого звена. На вершине апелляции рассматривает Совет инспекторов, небольшая группа особенно выдающихся инспекторов.
Решения Совета обжалованию не подлежат. Размер Совета не изменяется, и число занимающих позиции в нём должно быть нечётным во избежание ничей. Оно должно быть меньше десяти, но не меньше восьми. Когда Инспектор-советник умирает или уходит с поста, П-ротор и Комитет должны как можно скорее выбрать ему замену, чтобы отдел инспекции продолжал работать нормально; впрочем, когда из-за отсутствия одного из инспекторов в Совете нет большинства, решения инспекторов нижнего звена остаются в силе.
Отдел инспекции небольшой, однако в нём, как обычно, есть назначаемые и линейные статоры. Назначаемые статоры в отделе инспекции — в отличие от остальных статоров — могут занимать позиции инспекторов. Все административные вопросы отдела инспекции решает Верховный инспектор, один из членов Совета инспекторов (впрочем, не то чтобы его мнение обладало каким-либо особым весом).
В идеале полное применение ротационной системы должно подразумевать наличие всеобъемлющего свода правил, определяющего униформу сотрудников, чтобы униформа каждого класса статоров и роторов отличалась от униформы остальных классов и была запоминающейся. Это помогает предотвратить путаницу.
Например, линейные статоры в исполнительном отделе могут носить серую униформу, которая будет становиться тем темнее, чем выше ранг статора. Статорам, которых назначает П-ротор, пойдёт красное, и сам П-ротор может носить, скажем, одежду алого цвета, отделанную горностаевым мехом. К-роторам пойдут аквамариновые дишдаши или «мужские платья», а их назначаемым статорам — облегающие синие робы. Инспекторы же, думаю, должны носить лишь абсолютно чёрные робы без всяких отличий для инспекторов разного ранга, не считая робы Верховного инспектора — небольшая золотая тесьма будет выглядеть на ней очень красиво.