Rory Sutherland, 2026

Если честно, мои прогнозы на 2026 год скорее немного пессимистичны.

И причина в том, что, насколько я вижу, у большинства компаний есть всего два основных режима. Первый — снижение издержек. Второй — по сути, регуляторная паранойя. И только маркетинг, инновации и R&D, пожалуй, по-настоящему противоречат этой фанатичной зацикленности.

Иными словами: не нарваться на регулятора, не устроить репутационную катастрофу, тратить как можно меньше денег. И то, что я вижу в краткосрочной перспективе, довольно тревожно. В какой-то момент придётся платить по счетам за AI, потому что в него уже вбухали буквально безумные деньги. Если вы — IT-компания и хотите вернуть хотя бы часть вложенного, как вы будете продавать это клиентам? Самый простой способ продать что угодно — обещать снижение расходов.

Это то, что я когда-то называл ошибкой швейцара. Не знаю, знаком ли кто-то с этим понятием. Это старый трюк IT- и консалтингового мира. Вы приходите в отель и спрашиваете: «Сколько вы платите швейцару?» Вам называют сумму, скорее всего шестизначную, пусть и невысокую. После этого вы определяете роль швейцара как «открывание двери», заменяете его автоматической дверью, присваиваете себе всю экономию от такого решения — и уходите, не неся никакой ответственности за ту ценность, которая при этом была уничтожена.

Хотя в реальности швейцар делает куда больше, чем просто открывает дверь. Он ловит такси, узнаёт постоянных гостей, обеспечивает некоторый уровень безопасности, добавляет отелю статусности. Но суть в том, что сегодня в мире бизнеса, я бы сказал, есть большие зоны — закупки, например, или значительная часть консалтинга, — где работают так называемые agreements с gain share: консалтинговая компания приходит и получает долю от найденной экономии. При этом никто из этих людей не отвечает за сопутствующее разрушение ценности.

Пример такой ошибки — чрезмерное насаждение касс самообслуживания в супермаркетах. Не поймите меня неправильно: как опция это отличная вещь. Я спешу, очередь большая, у меня всего пять товаров — прекрасно, я сам всё пробью. Но дальше финансисты замечают, что обслуживать человека, заставляя его выполнять работу самому, дешевле, чем держать кассира. И это превращается из опции почти в обязанность.

И эти люди оказываются в поразительно асимметричной позиции, которая, кажется, пронизывает весь бизнес-мир: ты можешь присвоить себе заслугу за любое сокращение расходов, но тебя никогда не делают ответственным за уничтожение ценности или, если угодно, за упущенную выгоду.

Возвращаясь к примеру со швейцаром: его заменили автоматической дверью, а через пять лет выясняется, что тарифы на номера рухнули, у входа в отель спят бродяги, самые лояльные гости его покинули. Но никто из тех, кто оправдал своё существование первоначальным сокращением издержек, за это не отвечает. Разгребать последствия приходится кому-то другому.

С кассами самообслуживания то же самое: взрывной рост магазинных краж. Были супермаркеты, которые, почти как Иисус, продавали больше лука, чем закупали. Настоящее чудо насыщения пяти тысяч — пока не выяснилось, что люди пробивали авокадо как лук. И если вдуматься, невозможно сделать большую семейную закупку, если ты должен сам всё это пробивать.

Альтернатива — self-scanning, самоcканирование, — работала бы прекрасно, если бы у людей было три руки.

Мне кажется, культ сокращения расходов вырастает из определённой модели понимания бизнеса. Те, кто знаком с законами маркетинга, знают фразу Питера Друкера: поскольку цель бизнеса — найти и удержать клиента, в бизнесе есть только две функции, которые создают ценность: маркетинг и инновации. Всё остальное — издержки.

Сегодня такая фраза звучит почти возмутительно. Но во времена Друкера это была вполне допустимая, даже нормальная позиция. И всё это восходит к двум разным философским школам, одна из которых, к сожалению, стала доминирующей.

В широком смысле есть австрийская школа экономики, которая считает, что ценность субъективна. А значит, маркетинг, который влияет на воспринимаемую ценность, столь же важен, как и производство. У Людвига фон Мизеса есть замечательная мысль: в ресторане нет полезного различия между ценностью, создаваемой человеком, который готовит еду, и ценностью, создаваемой человеком, который подметает пол.

Его мысль в том, что повар — это производство. А человек, который подметает пол, — это в некотором смысле маркетинг: он создаёт среду, в которой еду можно оценить в полной мере. И в австрийской школе нет различия между ценностью, создаваемой этими двумя процессами. Маркетинг там понимается как часть создания ценности, а не как издержка.

Другая школа — та, что, по сути, лежала в основе движения shareholder value, чикагская школа, — исходит из того, что люди уже знают, чего хотят, могут точно оценить желаемое, потому что обладают стабильной и транзитивной функцией полезности. А значит, единственная ценная вещь, которую может сделать бизнес, — дать им это по минимальной цене.

И, к несчастью, именно вторая школа победила, потому что её легко математизировать. Первая оперирует абстрактными категориями — ценностью, признательностью, субъективностью. Вторая идеально ложится в spreadsheet: она создаёт математическую модель экономики, которая, какой бы нелепой она ни была, всё же поддаётся агрегированию и расчёту.

Отсюда возникает фундаментальное философское расхождение в том, для чего вообще существует бизнес. В стандартной школе бизнес — это машина эффективности. В австрийской — это механизм открытия. Назначение бизнеса — постоянно исследовать и открывать новые, смежные источники создания ценности. То есть быть исследовательским, воображающим, творческим, экспериментальным.

А доминирующая модель бизнеса — особенно в публичных компаниях — по-прежнему сводится к тому, что бизнес — это соревнование по эффективности.

И вот моя проблема: на раннем этапе AI будут использовать и продавать в первую очередь как инструмент сокращения численности персонала. Именно так его легче всего обосновать: это якобы более эффективно. И в некоторой степени это будет навязываться людям, хотят они того или нет, точно так же, как навязали кассы самообслуживания.

Сейчас особенно важно удержаться за несколько вещей, в которых маркетологи правы, а остальной бизнес — нет.

Одна из них: часто “другое” лучше, чем “лучше”.

И я думаю, здесь есть бизнес-возможность. Мы увидим настолько безумное размножение AI, автоматизации и self-service в организациях, что появится настоящая возможность делать наоборот.

Ещё одна вещь, в которой маркетологи правы, а бизнес обычно нет: вклад в удовлетворённость клиента непропорционально сильно вносит человеческий элемент любого взаимодействия. Если вы в сервисном бизнесе, опыт общения с реальным человеком почти всегда перевешивает всё остальное в вашей оценке сервиса.

Мой хороший друг Алекс Батчелор, бывший директор по маркетингу Royal Mail, рассказывал: они потратили состояние на повышение операционной эффективности и надёжности своевременной доставки. И это вообще никак не повлияло на восприятие бренда Royal Mail. Когда они копнули глубже, оказалось, что нет никакой корреляции между надёжностью сервиса в конкретном районе и тем, насколько людям нравится бренд.

У Алекса была теория, и он её проверил: на самом деле ваше отношение к Royal Mail в первую очередь зависит от того, нравится ли вам ваш почтальон. Буквально. У вас мог быть довольно паршивый сервис, но если почтальон был из тех, кто говорит: «Я знал, что вы в отпуске, поэтому оставил посылку на заднем крыльце», — вы считали эту организацию лучшей на свете. А можно было иметь идеально отлаженную почтовую систему, но если почтальон был неприятным типом — бренд вам не нравился.

Причина, по которой этот человеческий компонент так недооценён в сервисном бизнесе, на мой взгляд, не в том, что он неважен. А в том, что его очень трудно измерить. У маркетинга возник чудовищный перекос в сторону измеримого. Всё, что можно быстро измерить, внезапно начинает казаться важнее вещей, которые несопоставимо важнее, но либо вообще плохо измеряются — например, доверие, — либо измеряются медленно: удержание клиентов, customer experience.

Да, customer experience можно измерять, но, как правило, к тому моменту, когда результаты станут видны, вы уже работаете в другой должности, потому что речь идёт о lifetime value, а не о краткосрочных показателях нижней части воронки.

Поэтому я вижу промежуточную проблему: возникает гигантское давление использовать AI как инструмент снижения издержек, как способ уменьшить headcount, потому что именно так его удобно продавать. Зачем продавать его иначе, если этот месседж так хорошо работает?

Надеюсь, потом начнётся вторая фаза: некоторые компании скажут — а давайте вспомним несколько вещей, которые маркетологи знают. Например: человеческий опыт почти всегда перевешивает всё остальное.

Кстати, поразительный факт: агенты по недвижимости прикладывают огромные усилия, чтобы продавец и покупатель дома не встретились лично, пока не сделан осмотр и не подписаны документы. И я не шучу: если один из них лично не понравится другому, сделка может сорваться.

Я как-то рассказывал эту историю, и кто-то сказал: «Это случилось с моей мамой. Агент сказал: есть покупатели, дают полную цену. А она ответила: это не те неприятные люди, что приходили вчера? Ну тогда я им не продам». Вот до какой степени личное всё ещё имеет значение.

И мне кажется, мы опасно недооцениваем это только потому, что не можем это посчитать.

Я думаю, есть люди в колл-центрах, которым стоило бы платить шестизначные суммы. По-настоящему выдающиеся сотрудники колл-центров могут быть настолько ценны для бизнеса. Им не платят такие деньги только потому, что, в отличие от продавцов, они не могут доказать свою ценность цифрами.

Ещё несколько вещей, в которых маркетологи правы.

Во-первых, поведенческие изменения происходят медленно.

Во-вторых, как правило, чем больше каналов, через которые вы продаёте, тем больше вы продаёте, и тем больше ситуаций покупки возникает.

А на другой стороне бизнеса люди пытаются сделать ровно обратное: «Давайте загонять всех клиентов в самый дешёвый канал». Потому что они присваивают себе экономию, но не отвечают за упущенные продажи и упущенные возможности.

Именно поэтому сайты прячут номер телефона. Абсолютное безумие.

Я разговаривал с человеком, который управляет онлайн-сервисом бронирования отелей, по сути — онлайн travel-агентством. И все вокруг повторяли: «Нужно максимизировать конверсию сайта, blah blah blah». А он сказал: «Да, это не совсем сопоставимые вещи, но посетитель сайта конвертируется примерно в 0,5%, а любой, кто нам звонит, — примерно в 30%. Мы точно уверены, что действуем разумно?»

Нам нужно удержать в голове несколько очень важных вещей, которые маркетологи понимают, а остальной бизнес — категорически нет. Что не надо снижать человеческое взаимодействие. Что не надо загонять всех в низкозатратный канал. Всё это сейчас находится под серьёзной угрозой.

Что будет дальше?

Первая фаза — это, по сути, «то же самое, только хуже, но дешевле».

Вторая фаза — и, возможно, её реализуют семейные компании или founder-led businesses — «то же самое, но лучше». То есть AI начнут использовать не для снижения расходов, а для улучшения клиентского опыта.

Честно говоря, в публичной компании очень трудно заниматься по-настоящему серьёзным маркетингом: давление краткосрочных финансовых результатов слишком велико.

Любопытно, что четыре из пяти победителей IPA Advertising Effectiveness Awards 2024 были семейными компаниями: McCain, Laithwaites, Yorkshire Tea и Specsavers. Пятой была Guinness. И невольно задаёшься вопросом: неужели только семейные компании имеют свободу работать в разных временных горизонтах? Им доступны краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели одновременно. В компаниях, одержимых квартальной отчётностью и EBITDA, это практически невозможно.

Третья фаза начнётся тогда, когда люди начнут полностью переизобретать вещи и строить новый тип бизнеса.

Хорошая аналогия — электрический мотор. Когда его изобрели, первое, что стали делать, — просто заменять большую паровую машину на фабрике большим электрическим мотором. А раньше на фабрике был один огромный паровой двигатель с валами через всё здание, усиленными перекрытиями, тяжёлым оборудованием, постоянной работой всех механизмов и высокой аварийностью. Всё работало от одного двигателя.

Затем этот паровой двигатель заменили большим электрическим мотором, но выгода оказалась довольно скромной. В отдельных случаях, если фабрика стояла рядом с гидроэлектростанцией, это экономило деньги, но в целом это не было чем-то радикальным.

И только потом, когда люди полностью переосмыслили весь производственный процесс, стало ясно, что маленькие электрические моторы очень хороши. И тогда у каждого станка появился свой собственный мотор: его можно было выключить, когда он не нужен, и само оборудование больше не обязано было стоять в одном месте.

Только когда процесс был заново изобретён вокруг новой технологии, технология действительно начала давать результат.

Отсюда мысленный эксперимент: если теперь можно быстро и дёшево производить очень хороший контент, стоит ли просто продолжать делать то, что вы делали раньше? Или надо переизобрести процесс целиком?

Во времена ранней индустриальной эпохи маркетинг возник по очень простой причине. Раньше товары производились примерно как яйцо Фаберже: очень богатый человек приходил к мастеру и говорил: «Я хочу яйцо». Он давал бриф, ремесленники делали яйцо, клиент говорил: «Да, мне нравится», — и покупал. Яиц было немного.

Потом появились Веджвуды и подобные им компании и сказали: «Вообще-то мы можем производить сервизы в огромных количествах, если они будут более-менее одинаковыми». И тут возник вопрос: есть ли смысл ждать, пока кто-то придёт и закажет сервиз? Или стоит изобрести современный маркетинг: сначала произвести много сервизов, а потом пойти искать клиентов?

И мне кажется, что через 5–10 лет вполне возможно следующее: рекламные агентства начнут работать в обратную сторону. Они будут производить контент без запроса, а потом идти искать покупателя.

Можно сказать, что некоторые звёзды соцсетей уже так работают. Есть знаменитости, которые почти действуют как агентства: «Мы можем сделать вот такую смешную штуку для KFC. Давайте сначала сделаем, а потом посмотрим, купит ли это KFC». И мне кажется, это вполне реалистичное будущее маркетинговых коммуникаций: вместо того чтобы работать по модели Фаберже — под заказ, по брифу — мы будем делать что-то проактивно, потому что стоимость производства резко упала.

И тогда — это мой финальный прогноз, времени у меня уже мало — Cannes перестанет быть ретроспективой и станет ярмаркой. Вместо того чтобы говорить: «Вот что мы сделали в прошлом году, правда умно?» — будут говорить: «Вот что у нас есть. Хотите купить?»

И, возможно, так и должно было быть с самого начала. Любое другое крупное мероприятие — это торговая ярмарка, а не ретроспектива. Телевизионные фестивали так и работают: «У нас есть такой формат. Датчане, хотите купить?» Мне кажется, вполне возможно, что агентства, которые будут успешны в будущем, окажутся проактивными, а не реактивными.

И последнее. Это уже просто совет.

Я случайно обнаружил одну вещь. Если вы маркетолог, не продавайте то, что вы делаете — продавайте то, как вы думаете.

Очень простая мысль. Настоящая ценность маркетологов — не в самом отделе маркетинга и не в его наборе функций. Если вы защищаете себя через перечень того, что вы делаете, вы всё время находитесь в оборонительной позиции. Вы как будто в токсичных отношениях со стокгольмским синдромом по отношению к финансовому департаменту: «Пожалуйста, оправдайте все эти деньги, которые мы тратим».

Настоящая ценность маркетинга — в образе мышления.

Если в комнате нет маркетолога, инженеры — очень рациональные люди — могут принимать совершенно идиотские решения. Не потому, что они глупы, а потому что смотрят на ситуацию не с точки зрения потребителя, а с какой-то другой.

Я понял это совершенно случайно, когда начал выступать перед аудиториями, не связанными с маркетингом. Я подумал: я не могу говорить им о том, что мы делаем, лучше я расскажу, как мы думаем. И что я обнаружил? Рынок для «как мы думаем» буквально в сто раз больше и выгоднее, чем рынок для «что мы делаем».

Поэтому мой последний совет такой: настоящая ценность маркетинга — это то, что Марк Ритсон называет разворотом на 180 градусов, когда ты смотришь на вещь под таким углом, под которым в компании больше никто на неё не смотрит.

Я сейчас делаю небольшую программу на Radio 4 про Concorde. И я сказал там: интересная вещь в Concorde — это был проект, полностью придуманный инженерами, без маркетологов. Поэтому они упустили одну абсолютно важную проблему: человеческую, а не инженерную.

Concorde — потрясающая штука, если вы летите с востока на запад. Вы вылетаете из Лондона в 9 утра и оказываетесь в Нью-Йорке ещё до завтрака, примерно в 8 утра. Вы летите быстрее, чем вращается Земля. Великолепно.

Но обратный рейс — полное дерьмо. Вместо того чтобы приехать в JFK в 9 вечера, уснуть в самолёте и прилететь в Лондон следующим утром, вам нужно провести ещё одну ночь в нью-йоркском отеле, рано встать, поехать в JFK, сесть на самолёт в 9 утра, провести целый рабочий день в воздухе и приземлиться в Лондоне в 6 вечера.

И сегодня слишком многие решения принимаются через оптимизацию удобных метрик: скорости, времени, расстояния, вместимости, стоимости. Но при этом полностью игнорируется, как эти метрики переводятся в человеческое восприятие и человеческое поведение.

Вот что нам нужно донести. Не то, что «маркетологи добавляют немного волшебной пыльцы к тому, что мы и так делаем». Продавать нужно другое: если в комнате нет маркетолога, вы рискуете сделать что-то чудовищно тупое.

Надеюсь, это было полезно.

Большое спасибо.

Спасибо, какое удовольствие.