Ритейл

Основные задачи:

1. Изменить политику управления с целью повышения оборачиваемости товарного запаса;

2. Изменить политику управления с целью устранения отсутствия в торговой точке заявленного в наличии товара.

3. Изменить политику управления с целью минимизации процента возврата, списания, потерь, брака;

4. Задача - ускорить товарный поток компании;

5. Повысить эффективность всей цепи поставок начиная с закупки и заканчивая выкладкой товара на полках магазина;

6. Эффективное управление ассортиментом;

7. Построить систему категорийного менеджмента;

8. Повысить эффективность процессов распределительного центра;

9. Разработать и создать основное-решающее конкурентное преимущество для всей сетевой розницы;

10 Разработать мероприятия по повышению среднего чека и трафика в магазинах;

11. Разработать комплекс решений по увеличению маржинальности к 1 м2 торговой площади;

12. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по повышению сроков окупаемости открываемых объектов;

13. Внедрить решения ТОС для ритейла.

Группа компаний Vereev-group разрабатывает индивидуальные и комплексные решения в вопросах организаций цепи поставок для ритейла. 

Как понять какие изменения необходимы Вашему бизнесу?

Постоянные новинки, акции, дисконты, широчайший ассортимент, красивый и/или удобный дизайн магазина, услужливый персонал… Данный перечень можно продолжать. Чего только не делаете Вы для увеличения потока покупателей и для их повторного прихода. Завлечь покупателя 1 раз в магазин можно и это несложно. Однако удержать его – задача сложная, но благодарная.

Достаточно ли вышеперечисленных факторов для того, чтобы Ваш покупатель возвращался именно в Ваш магазин / в Вашу сеть снова и снова? В каком случае акции, дисконты, и даже красивый дизайн магазина не имеют никакого смысла? Тогда, когда товара нет на полке. Или он есть, но срок его годности подходит к концу. Или он есть, и большое количество фейсов забиты только им. Или он то есть, то его нет. Иными словами, понятие «наличие» товара включает в себя не только физическое его присутствие именно на полке в торговом зале (не в подсобке, не в учетной системе, не в заказе поставщику, а именно на полке в торговом зале), а и включает в себя понятие «свежий товар», «востребованный товар».

Когда у вас на полках всегда все есть, Вашим продавцам не нужно растягивать дефицитный товар по всему фейсу, чтобы замаскировать пустоты. У Вас нет острой необходимости ежегодно «клещами» вытаскивать из поставщиков бесконечные маркетинговые платежи, дабы компенсировать недополученную маржу. А если у Вас при магазинах недостаточные складские и подсобные помещения, Вам не нужно вывозить паллеты в торговый зал и его превращать в склад, что также негативно влияет на восприятие потребителем уровня наличия и доступности товара. В конце концов, создание такой системы пополнения и внутренней логистики, обеспечивающей высокую оборачиваемость товара, делает рентабельность бизнеса не менее 20% не такой уж нереальной.

Таким образом, вырисовывается амбициозная и стратегическая задача: создать такую систему управления закупками, запасами и пополнения, чтобы с одной стороны обеспечить высокую степень постоянного наличия востребованного товара на полках, а с другой стороны – не иметь возвратов и излишнего запаса (пусть даже частично финансируемого поставщиком).

На все вышесказанное у Вас наверняка возникнет внутренний протест – так дескать, наше дело маленькое – заказать товар. Все проблемы, описанные выше, вызывает поставщик, который не всегда все в полном объеме довозит и так далее (даже невзирая на штрафы). Однако, далеко не все во власти поставщиков.

Обратите внимание на:

§ Алгоритмы заказа, которые используются Вашими категорийными менеджерами, менеджерами отдела закупок и Вашими ERP-системами.

§ Политики цикличности поставок, которые Вашей сетью навязываются поставщикам (или наоборот). А на кого ложится бремя возвратов: на Вашу сеть или на Вашего поставщика?

§ Нормативы запасов, которые должны храниться у Вас на центральном складе (если таковой имеется) и на то, как часто пересматриваются данные нормативы и выдерживаются ли они.

§ Как вообще Вы используете центральный склад: как «перевалочную базу» и гордитесь тем, что к концу дня там никогда нет запаса и он весь вытолкнут в магазины, или как стратегическое решение, полностью отсекающее ненадежность поставщиков от Ваших магазинов, и тем самым – Ваших потребителей.

А если Вы гордитесь тем, что вообще обходитесь без центрального склада и Вам весь товар поставщики возят напрямую, то тогда нам надо очень серьезно с Вами поговорить.

Одним словом, половина ответственности за Service Level (уровень выполнения заказов поставщиками), близкий едва к 70%, лежит на политиках управления, принятых именно в Вашем магазине, в Вашей сети.

Мы предлагаем комплексные решения для розницы, основной задачей которых является выстраивание такой системы управления, которая заточена на высокий уровень наличия необходимого рынку товара на полках с высокой степенью его оборачиваемости. Такие решения в том числе касаются изменения ряда процедур, бизнес- и учетных процессов. Также, наши решения предусматривают определенную систему работы с поставщиками, чтобы улучшить вторую половину ответственности за Service Level. Результатами таких решений нередко является удвоение, утроение дохода с квадратного метра торговой площади.

Когда Ваша сеть внедрит такие решения, мы поможем капитализировать на франчайзинге и расширении сети. И еще большой вопрос, потребуется ли для этого заемный капитал.