Результат сплоченной работы

Скачать файл - Результат сплоченной работы

Журнал 'Управление персоналом' N4 год Сплоченная команда: Прошло то время, когда идею о том, что консолидированный персонал является ведущим ресурсом компании, нужно было специально обосновывать и доказывать. Сейчас с этим согласны все — и руководители, и консультанты. Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная команда не всегда способна работать хорошо. Напротив, в некоторых случаях сплоченная группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей работе. Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность персонала, когда из компании или подразделения никто не хочет увольняться? Не является ли более правильным подход, при котором не требуется во что бы то ни стало объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели , для достижения которых необходима именно сплоченная команда, и другие цели , для успешной реализации которых тотальной сплоченности команды желательно избегать? Чтобы ответить на эти животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии. Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция — это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач. Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов. Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной деловой, официальной системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке. Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности. И теперь важный вопрос: Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности? Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля 'Челленджер' 28 января г. Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что 'коллективный разум' не ошибается, и на групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску. И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью. В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и 'не возникает' со своими замечаниями. Он говорит примерно так: Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной 'семьей'. Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет! В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных 'звезд'. Люди рассуждают примерно так: Зачем 'выматываться' на работе? Что ему, больше других надо? Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень 'слабые' работники, так и очень 'сильные'. Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе 'пресс' и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам. В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально 'выучивать' социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы 'не ошибиться'. Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности 'подладиться' под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не 'звезды'. Пример из российской практики бизнеса. Только что назначенный, новый руководитель столкнулся с тем, что его подчиненные критикуют клиентов, работают 'спустя рукава', сопротивляются введению прогрессивных технологий. На переговорах с заказчиком он обратил внимание на одного из переговорщиков — молодого сотрудника, обладающего аналитическим умом и жестким, бескомпромиссным характером. Особенно его привлекла способность молодого человека объективно формулировать проблему, выявлять имеющиеся ошибки и непреклонно отстаивать свою позицию. Руководитель подумал, что именно такого сотрудника он бы хотел иметь в своем подразделении. Через какое-то время он пригласил этого сотрудника к себе и первое время был доволен. Однако через несколько месяцев в подразделении вспыхнул конфликт. Персонал обвинял нового работника в повышенной конфликтности, а сотрудник, в свою очередь, говорил о том, что в компании нет конструктивной работы, а есть тихое, благостное 'болотце', то есть застой. Перед руководителем встал вопрос: У него был выбор: В первом случае он должен был смириться с тем, что в подразделении остается низкая производительность, но зато практически нет конфликтов. Во втором случае после прихода активного сотрудника-инноватора можно было ожидать ухудшения атмосферы в компании и даже увольнения некоторых работников, давно работающих в компании. В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям. Например, руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и 'выращивал'. Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве. Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники или обучены старые. Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой 'кабинет' единомышленников. Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, — молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании — зрелые работники, например после ти. Молодежь поднимет 'знамя' борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить 'стариков'. В свою очередь, 'старики' будут выстраивать конкурентную 'защиту'. Поэтому нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности. Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно 'заменить', например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно 'заменить' годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще 'заменить' опыт достижений и неудач, который у каждого работника — свой, уникальный и неповторимый? Итак, высокая эффективность и 'выживаемость' команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами. Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса — это развитие и продвижение компании на рынке. И все же, высокая конфликтность и 'конкурентные войны' никому не нужны. Ответ состоит из двух частей. Разберем последовательно каждую часть этого ответа. При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи. Эмоциональная 'разгрузка' активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность 'выпустить пар', желательно в непроизводственных и 'безопасных' условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте. Пример из практики российского бизнеса. Молодая команда, в которой работают около тридцати человек, в основном мужчин, добивается очень высоких результатов. В работе также начали происходить 'пробуксовки', когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли друг друга, оправдывались, но делу это не помогало. Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и организовать тренинг по стресс-менеджменту. Тренинг проходил в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники пикировались друг с другом при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Обстановка была очень напряженной. Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно. В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная атмосфера, которая, по наблюдениям, 'продержалась' около полугода. Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил тренера для проведения 'разгрузочного' тренинга. Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в компании или подразделении позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и 'выгорание' люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время. С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца Служба персонала HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров должна проводить анкетирование персонала компании подразделения с целью анализа общественного мнения. Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут быть изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения анкетирования должна быть довольно четкой. Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы: Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу Вашей компании подразделения: Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании проранжируйте указанные факторы по десятибалльной системе: Какие причины, на Ваш взгляд, мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании подразделении? Какие мероприятия, по Вашему мнению, необходимо провести в компании подразделении , чтобы улучшить психологическую атмосферу? Спасибо за Ваши ответы! При проведении анкетирования необходимо учитывать некоторые организационные требования. Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда — это хорошо. Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах. Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному 'рывку' в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени. Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью терпимостью друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: Возникает вторая задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд. Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией. Анкета должна содержать не более пяти вопросов, чтобы люди надолго не отвлекались от работы. В каждом подразделении, после объяснения цели анкетирования, нужно раздать анкеты и через 15 минут их собрать. Если сотрудники берут анкеты домой для заполнения, то обычно на вопросы отвечает вся семья, а не только непосредственно работник компании. После анализа ответов на стенд в компании должен быть представлен аналитический отчет по результатам анкетирования. После обсуждения результатов анкетирования руководство имеет обоснование принимать решение по организации разгрузочных мероприятий или тренингов, если в этом есть необходимость или не принимать, если обстановка в компании или подразделении остается спокойной. О журнале Архив номеров Анонсы Подписка Книжный магазин Контакты На главную страницу Обратная связь Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья

Результат сплоченной деятельности

В работе сессии приняли участие Премьер-министр Татарстана Ильдар Халиков и другие руководители республики. Рабочий визит в Агрыз Председатель Правительства и представители министерств начали с посещения социальных объектов, открывшихся в минувшем году. Малыши продемонстрировали гостям свои таланты, подарили Ильдару Халикову картину, созданную своими руками. И сам Премьер-министр не приехал сюда с пустыми руками. Он поздравил детский сад с новосельем и подарил интерактивную доску. Затем делегация проследовала в реконструированное здание бывшего хирургического отделения узловой больницы. Здесь сейчас располагаются детская и стоматологическая поликлиники ЦРБ. Это свидетельствует о том, что медицина в Агрызе пока не достигла должного уровня. Врач-терапевт Вера Басова подняла проблему обеспечения кадрами. Она отметила, насколько тяжело докторам принимать вместо запланированных в год более пациентов. Ильдар Халиков тут же обратился к замминистра здравоохранения Адилю Вафину и настоятельно рекомендовал решить эту проблему агрызцев в ближайшие сроки. Глава Правительства в этот день встретился и с железнодорожниками. Вопросов после его выступления не последовало, поэтому он предложил обращаться с возникающими вопросами на его электронный адрес. До начала работы сессии гости посмотрели выставку, организованную в РДК. В ходе своего выступления об итогах года Фарит Габбасов не раз обратился за поддержкой к Председателю Правительства в решении особо острых проблем района. Необходима помощь республики в строительстве объездной дороги для грузовых автомобилей, строительстве воздушной киловольтовой линии для улучшения энергоснабжения города, строительстве газопровода между Биктовым и Иж-Байками. Заместитель начальника Горьковской железной дороги по Ижевскому региону Александр Лапшин, участвовавший в обсуждении доклада, рассказал об успехах агрызских железнодорожников. Он заверил, что для достойной встречи летнего юбилея Горьковской дороги в нынешнем году они будут трудиться еще усерднее. Начальник управления сельского хозяйства Дилюс Гатауллин, главный врач Андрей Шубин также ознакомили депутатов с работой своих ведомств и задачами на предстоящий период. В завершающей речи Ильдар Халиков отметил, что доволен работой, проделанной в районе в последние годы. Чтобы оценить ваши достижения, достаточно лишь вспомнить, в каком положении находился район в е годы. Тогда и на сельское хозяйство рукой махнули, и железная дорога, и строительство переживали тяжелые времена. Возможно, не хватало внимания и со стороны республики. А сейчас, чтобы увидеть положительные преобразования, достаточно пройтись по улицам города. Будь в курсе последних событий! Подписаться на уведомления о новых комментариях. Результат сплоченной деятельности Еще в этой категории: Медики рассказали, почему даже семейные пары должны сдавать тесты на ВИЧ-инфекции Согласно приказу Минздрава РТ, в Татарстане беременные и их половые партнеры проходят трехкратное обследование на наличие антител к ВИЧ. Все новости Татарстан Россия. Cамое читаемое В Агрызе Сабантуй отменили в связи с объявлением траура. Это интересно Дорогие подписчики! Присылайте копии не менее трех квитанций на наши издания и участвуйте в розыгрыше. Мы остаемся верны традиции и в качестве…. Деньги на восстановление храма Срочно нужны деньги на строительство крыши для церкви в селе Сарсак-Омга. Кто желает оказать помощь, могут позвонить по телефонам , Православная община села Красный Бор обращается ко всем жителям района с просьбой оказать финансовую помощь в строительстве храма в честь преподобномученицы Великой Княгини Елисаветы. Появился новый расчетный счет: Новое отредактированное расписание г. Расписания движения такси время Удмуртское г. Напоминаем, что у Вас есть возможность разместить ваше объявление, поздравление, соболезнование и благодарность на нашем сайте. За период предыдущего размещения раздел объявления просмотрели человек. Поздравления Буренину Любовь Михайловну с юбилеем! От всей души поздравляем дорогую и любимую жену, маму Буренину Любовь Михайловну с юбилеем! Ты можешь и понять, и поддержать, С любовью даришь нежность и тепло И так умеешь ласково…. Агрызские вести газета Агрызского муниципального района. Все материалы, размещенные на сайте, защищены законом. Перепечатка, воспроизведение и распространение в любом объеме информации, размещенной на сайте , возможна только с письменного согласия редакций СМИ. Зарипова Рамзия Сабировна Адрес редакции:

Результат сплоченной работы

Скачать файл - Результат сплоченной работы

Результат сплоченной деятельности

Сплоченная команда выигрывает всегда

Explore Architects and more!

Политика

Report Page