Реструктуризация компании путем передачи части процессов на аутсорсинг. Курсовая работа (т). Менеджмент.
👉🏻👉🏻👉🏻 ВСЯ ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Реструктуризация компании путем передачи части процессов на аутсорсинг
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И АУТСОРСИНГА
1.1 Сущность и значение
реструктуризации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ
АУТСОРСИНГА В КОМПАНИИ
.1 Критерии перехода компаний на
аутсорсинг
.2 Стоимостное обоснование проектов
по аутсорсингу
.3 Обеспечение успеха аутсорсинговых
контрактов
ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В
КОМПАНИЯХ
Создание адекватной рынку организационной и производственной структуры
компаний является основным условием увеличения эффективности компаний. Исходя
из сказанного, реструктуризация компаний вместе с макроэкономической
стабильностью, приватизацией и обширной реформой составляет значимый компонент
стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне компании, несомненно,
является главной, так как формы на национальном, региональном уровнях
фактически происходит в отдельно взятой компании.
В настоящее время реструктуризацию компаний требуется рассматривать как
обособленный процесс экономических преобразований, объект государственного
управления и регулирования.
Сегодня появляются новейшие технологии менеджмента компаний, которые дают
возможность увеличить эффективность их деятельности. Одной из таких моделей
является аутсорсинг компаний.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних источников или средств) - это передача
стороннему подрядчику часть своих производственных функций или составных
бизнес-процесса компании. Аутсорсинг дает возможность повысить эффективность
выполнения основных функций компании. Компания - заказчик может, применяя
аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые
характерны именно ей, по своей специфике. В отличие от субподряда - аутсорсинг
- это стратегия управления компанией, а не вид партнерского соглашения, он
имеет в виду установленную реструктуризацию процессов внутри компании и внешних
отношений.
Понятие «аутсорсинг» появилось в конце 80 - х годов ХХ века. Первым
опытом аутсорсинга стали услуги американских и английских фирм.
Сегодня выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсинг
одобрили многие компании. Наиболее актуальным процесс перехода на аутсорсинг
стал в период кризиса, когда экономия средств была остро необходима.
Актуальность данной темы, заключается в том, что для достижения более
эффективной деятельности компаний необходима грамотная реструктуризация.
Реструктуризация компаний, путем передачи части процессов, через аутсорсинг,
становится актуальна, нова и необходима сегодня.
Объект исследования - реструктуризация компании путем передачи части
функций через аутсорсинг.
Субъектом является аутсорсинг, как метод реструктуризации компании.
Цель исследования - дать анализ эффективности реструктуризации компаний,
при помощи модели аутсорсинга.
. обобщить теоретические аспекты реструктуризации компаний и
понятия аутсорсинга;
. проанализировать критерии аутсорсинга;
. рассмотреть проблемы эффективности использования аутсорсинга;
. раскрыть принципы и факторы успеха применения аутсорсинга в
компании;
. выявить плюсы и минусы использования аутсорсинга компаниями.
Практическая значимость исследования заключается в применении аутсорсинга
в реструктуризации компаний тем самым приводящим к наиболее эффективным
достижениям компаний.
В процессе исследования применялись общие методы: наблюдение, сравнение,
метод анализа и синтеза. А так же была исследована отечественная и зарубежная
литература, периодические издания, опыт работы специалистов.
Реструктуризация (англ. restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. При рассмотрении компании, как
сложной системы, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов, по
термину «реструктуризация компании» вытекает следующее определение.
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также
составляющих, формирующих ее деятельность, под влиянием различных факторов
(Приложение 1). В состав реструктуризации входит: совершенствование системы
управления, финансово - экономической политики компании, ее операционной
деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления трудовыми ресурсами.
Главной причиной реструктуризации компаний, является низкая
продуктивность деятельности, которая прослеживается в низких финансовых
показателях, в недостаточности оборотн6ых средств, в завышенном положении
дебиторской и кредиторской задолженности. Но довольно таки успешные компании
также проводят реструктуризацию в своих компаниях. Цели реструктуризации это
повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее
стоимости, при этом может использоваться только одна форма реструктуризации
оперативная или стратегическая.
Под оперативной реструктуризацией понимается перемена структуры компании
с целью ее финансового восстановления, или чтобы сделать лучше
платежеспособность. Данное мероприятие происходит за счет внутренних ресурсов
компании при помощи инструментария сокращения и выравнивая издержек,
установления и реализации непрофильных и вспомогательных бизнесов. Итогом
данной реструктуризации будет получение наиболее управляемой компании, в
которой руководство и управленцы смогут определить, какие бизнесы следует в
дальнейшем поднимать, а какие закрыть. Данная форма реструктуризации делает
лучше результаты деятельности компании в сжатом периоде времени и создает
основания для реализации дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Под стратегической реструктуризацией понимается процесс элементарных
перемен, направленных на увеличение инвестиционной притягательности компании,
на увеличение ее потенциала по привлечению внешних финансов и роста стоимости.
Реализация данного типа реструктуризации ориентирована на достижение не
краткосрочных целей. Итогом ее удачного проведения является: выросший поток
чистой текущей стоимости будущих доходов, конкурентоспособность компании,
стоимость собственного капитала. Реализация оперативной, или стратегической
реструктуризации охватывает либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее
элементы. Исходя из этого, рассматривается классификация форм реструктуризации
по объему охвата изменений в ее структуре. По такому признаку выделяют
комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация является длительным и дорогостоящим
процессом, поэтому его используют только лишь единицы компаний. Она реализуется
поэтапно, изменения затрагивают все компоненты компании. В процессе данной
реструктуризации применяются разного рода механизмы.
Частичная реструктуризация в ее процессе затрагивает один или несколько
компонентов бизнес-системы. В процессе ее применения изменения в действующих
областях привлечены специалисты, и часто данные изменения носят беспорядочный
характер, и это влияние на иные направления деятельности компании не поддаются
анализу. Из этого следует, что частичная реструктуризация ведет только к
локальным итогам и бывает, неэффективна в пределах всей бизнес-системы.
Сегодня мировая практика и опыт применения реструктуризации в России
говорит о том, что реструктуризация - это одна из очень сложных управленческих
задач. Она не является одноразовым изменением в элементах капитала или в
производстве. Это процесс, который учитывает много ограничений и специфику той
компании, в которой он реализуется. Таким образом, проводить реструктуризацию
требуется, так как, имея установленные цели, концепцию реструктуризации,
понимание каждого из этапов и методов, при помощью которых необходимо
действовать.
Одного макета реструктуризации для всех компаний не существует. Можно
сказать больше, даже последовательность этапов реструктуризации, может коренным
образом различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, уровня
на рынке, отношения конкурентов, описания производимых товаров и услуг и других
различных факторов.
Выделяют несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Приложение
2).
1. Установление целей реструктуризации. Руководители и
менеджеры определяют, что именно их не устраивает в настоящей деятельности
компании, и что они хотят увидеть в результате структурных изменений. Как
грамотно они установят цели и задачи, зависит последующее развитие компании и,
следовательно, судьба реструктуризационной программы.
. Проводится диагностика компании для выявления
проблем компании, установить ее слабые и сильные стороны, определить
перспективы развития и рентабельность последующего вливания средств в этот
бизнес. При процессе проведения диагностики, происходит правовой, налоговый
анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности
компании. А так же изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность
руководства.
. Разработка стратегии и программы реструктуризации.
На данном этапе по сведениям, которые были получены в результате анализа,
составляется несколько вариантов развития компании. Для каждого варианта
устанавливаются методы реструктуризации, рассчитываются показатели на
перспективу, дается оценка возможных рисков, масштабы затронутых ресурсов. На
базе разных критериев собственниками компании проводится оценка эффективности
того или иного варианта и происходит выбор, согласно которому разрабатывается
программа реструктуризации. При этом формируются и утверждаются стратегические
цели предприятия, устанавливаются детально качественные и количественные целевые
параметры,
. Реализация реструктуризации согласно разработанной
программы. Создается команда профессионалов, которые будут задействованы в
работе. Далее прорабатываются и поэтапно реализуются вся программа. В процессе
реализации данного этапа реструктуризации уточняются целевые нормы и, если
происходит отклонение от целей, компания проводит корректировку программы.
. Проводится сопровождение программы реструктуризации
и оценка ее результатов. На конечном этапе команда, ответственная за реализацию
программы, проводит контроль за реализацией целевых компонентов, дает анализ
полученных результатов и готовит итоговый отчет о проделанной работе.
Для успешного осуществления программы, требуется
правильно обозначить цели реструктуризации, которые определяются общей
стратегии компании.
Процесс выбора стратегии (Приложение 3) происходит
после понятия текущей стратегии компании и проведения подробного анализа
портфеля продукции. Последнее действие это один из основных инструментов
стратегического управления. Так как анализ портфеля дает возможность
уравновесить риски бизнеса, его денежные потоки, что ведет к повышению общей
финансовой отдачи.
В условиях российской экономики правильный анализ
бизнес-портфеля с дальнейшей разработкой программы реструктуризации существенно
улучшает положение компании и во много раз повышает ее стоимость. Данный эффект
можно объяснить тем, что бизнес - портфели российских компаний на данный момент
не упорядочены и избыточно диверсифицированы, вызывают у инвесторов множество
вопросов, и, как последствия, недооценены.
Последние зарубежные исследования в области
стратегического управления говорят о том, что специализированные компании
эффективней диверсифицированных. Качество их продукции намного лучше,
производительность труда в данных компаниях выше, а развитие динамичней.
Эффективность специализированных компаний по сравнению
с диверсифицированными определяется данными причинами:
· деятельность специализированных
компаний обобщается в одной области;
· в специализированных компаниях не
бывает распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений
процесса;
· элементы бизнеса в случае
специализированных компаний более упорядочена;
· в этих компаниях отсутствуют
бизнес-направления, которые финансируются в рамках диверсифицированных структур.
Несмотря на преимущества специализации, крупные
российские компании редко используют стратегию развития одного продукта на
рынке. Это происходит по причине отсутствия конкурентных отношений на
определенных стадиях производства продукции, из-за высоких административных
преград и из-за географических нюансов нахождения предприятий, построенных еще
во времена СССР.
Но, если компания решилась на реализацию
реструктуризации, то на первом этапе установления целей, ей необходимо точно
определить: в каких бизнесах она будет формировать свою деятельность, в каких
убирать производство, а в какие только внедряться. В конечном итоге, именно это
помогает определить, каким способом лучше осуществлять преобразования, чтобы
достичь максимальной эффективности и сделать минимальными риски.
В процессе исполнения проекта по реструктуризации
никто не застрахован от плохих результатов. Есть несколько более главных для
компаний рисков, которые могут отрицательно повлиять на проведение выбранных
программ.
Выбор методов реструктуризации устанавливается в
зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Практика аутсорсинга в последнее время, в нашей стране обрела широкое
распространение. Понятие "аутсорсинг" взят из английского языка (от
английского "outsourcing") и переводится как использование чужих
ресурсов.
Аутсорсинг - это передача какой-либо деятельности одной компании - другой
- на долгое время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На
аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности
компании, которая может происходить и своими силами. Но, значимые,
стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К
примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.
Первоначально аутсорсинг развивался в отраслях как бухгалтерия и
юриспруденция. Сегодня отраслевой спектр аутсорсинга заметно расширился. Среди
функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день первыми являются:
поддержка информационных систем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают
выбор в пользу аутсорсинга), нахождение и подбор кадров (HR-аутсорсинг), PR и
рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация
транспортных перевозок, административная поддержка и другие.
Известность аутсорсинга растет и фундаментально укореняется в понимании
мирового бизнес - сообщества. Но, не все так радужно, есть и недостатки. Для
того чтобы извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего,
должна четко установить, решение каких проблем будет продуктивнее делегировать
внешнему провайдеру.
Среди подводных камней аутсорсинга необходимо выделить уменьшение
контроля над качеством, временные затраты для выстраивания доверительных
отношений между компаниями, проблемы при выборе поставщика.
Несмотря на то, что схемы аутсорсинга активно применяются в зарубежных
странах (США, Германия, Япония и др.), в России данная практика появилась не
так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области
управления.
Главными трудностями, которые тормозят развитие аутсорсинга в России
сегодня, являются нехватка культуры делового общения, законодательная
незащищенность работодателя и очень малый опыт аутсорсинга в российской
реальности.
Если услуги по аутсорсингу были оказаны некачественно, со сторонней
организацией проще разорвать договор по сравнению с увольнением штатного
сотрудника и, тем более, роспуском целого отдела.
Положительные аспекты аутсорсинговых моделей: возможность для руководства
сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Отдавая конкретную функцию на
аутсорсинг, топ-менеджеры компании приобретают шанс применения передового
мирового опыта в реализации непрофильных процессов. Аутсорсинг дает возможность
перераспределить ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их
из разряда постоянных в переменные.
Примером, отражающим бизнес-практику в области аутсорсинга на российском
рынке, является компания "Петрохолод Пищевые технологии" - крупный
игрок на рынке замороженных полуфабрикатов Северо-запада. Данная компания
реализовала два полномасштабных проекта. Первый - аутсорсинг функции
корпоративного обучения, что дало возможность сделать переход от редкого
обучения сотрудников к системе постоянного развития персонала компании. Второй
проект - аутсорсинг маркетинговой функции организации.
Толчком к созданию рынка аутсорсинговых услуг послужила длительная
конкуренция между автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою
очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок
тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет
передачи производства комплектующих на аутсорсинг. Состояние, которых
установилось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и
опять-таки за счет совместного применения аутсорсинга.
Таким образом, развитие аутсорсинга определено стремлением компаний
применять новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения
конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В это же
время современные технологии и знания, как правило, сконцентрированы в руках
специализированных компаний. В итоге каждая сторона делает то, что у нее лучше
всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет
уменьшения издержек.
Аутсорсинг персонала - это разновидность аутсорсинга, суть которой
заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении
выгодных решений управления человеческими ресурсами.
Главная мотивация компании при обращении к аутсорсеру - привлечение
недостающих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный
подход может дать компании-заказчику много преимуществ:
· получение доступа к мировым технологиям менеджмента;
· освобождение внутренних ресурсов для иных целей;
· автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером;
· стандартизация HR-функций и повышение их качества.
Достижение любого из этих преимуществ дает возможность компании-заказчику
ощутимо сократить свои издержки.
Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда очень
проблематично на частном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это
требует не только постоянного материального и морального мотивирования
привлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений.
В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не привлеченный персонал со
стороны, который в границах целей и задач компании будет заниматься тем, что
ему интересно. Так как интерес к работе - залог ее эффективности.
Как показывает практика, применение аутсорсинга дает возможность
сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20%.
Из опыта "British Petroleum", переход на аутсорсинг занимает от
9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга выделяют:
· риск утраты контроля над кадровой функцией;
· ослабление корпоративной культуры компании;
· особенности трудового законодательства разных стран, которые
ограничивают возможность передачи управления персоналом другой стороне.
Само по себе сокращение персонала при применении HR-аутсорсинга - очень
серьезная проблема. Но, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и
аутсорсером, последний принимает на себя не только обязательства по расчету
заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и
отпусков, но и различные судебные разбирательства с персоналом.
Главным аспектом при применении аутсорсинга является то, что всегда
необходимо учитывать психологические нюансы, которые влечет за собой
аутсорсинг. В первую очередь они связаны с подачей информации персоналу о
возможности аутсорсинга. Успешные специалисты дают совет не сообщать ничего,
пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора
поставщика занимает большое количество времени. Сложившееся за это время у
персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Исходя из
этого персоналу лучше сообщить о запланированном аутсорсинге сразу после выбора
поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное
помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным без поддержки трудового
персонала. Очень важно сказать сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для
компании, так и для них самих.
Поэтому главными целями аутсорсера должны быть следующие:
· уделить особое внимание тем людям, в которых компания
заинтересована, объяснить им их место и роль в предстоящих изменениях;
· деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми
придется расстаться, а также грамотно продумать компенсационный пакет для этой
категории сотрудников;
· осознание личных целей каждого сотрудника;
· создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и
опыт будут нужны при переводе на новое место и у них будут возможности
карьерного роста;
· создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые
сотрудники были бы довольны и с спокойно ожидали нового этапа в своей карьере.
При переводе требуется тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников
к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об
интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую
корпоративную культуру.
Некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг:
· пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских
предприятий;
· крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России:
PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer
Group).
· больше всего известен IT-аутсорсинг - сопровождение программ
бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники,
локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка
телекоммуникационных услуг;
· с помощью аутсорсинга бизнеса и трудовых процессов
развивается рынок услуг индустриального питания, логистических и транспортных
услуг и отдельных видов промышленного сервиса;
· организация совместных предприятий для реализации
аутсорсинга;
· постепенно увеличивается использование аутсорсинга в сфере
маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в
частности компанией Оникс);
· аутсорсинг производственных бизнес-процессов (Ford-Всеволожск,
Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);
· услуги аутсорсинга НИОКР - предоставляются российскими
организациями зарубежному производителю ("ХимРар");
· сознание и развитие таких новых форм аутсорсинга как:
аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных
работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).
Преимущество аутстаффинга выходит из того, что сокращение численности
сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а,
следовательно - инвестиционную привлекательность бизнеса.
Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для
сравнения: аутсорсинга - 15%, предоставления временного персонала - 20%). Объем
российского рынка аутстаффинга по сведениям маркетингового агентства Market Lab
составляет 80 млн. долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly
Services - 21%, Manpower - 17%, "Анкор" - 16%, Coleman Services -
15%, "Агентство Контакт" - 10%, UNISTAFF - 9%.
Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим
образом: 31% - неквалифицированный персонал; 18% - работники среднего звена; 4%
- топ-менеджмент.
Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница
между лизингом и аутсорсингом заключается в том, что внешний персонал может
перейти в штат заказчика. Главным преимуществом лизинга является то, что
затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут
уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится
на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах
(24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга
составляет 20%.
Аутплейсмент стал использоваться российскими предпринимателями после
дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения
персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до
суда. По статистике, только 15% сотрудников удается восстановиться на бывшем
месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка
предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за
последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно
несправедливого увольнения.
Для компаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники
гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать
работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами.
Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг,
у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию:
· неудовлетворительное качество продукции и услуг;
· неразвитая культура договорных отношений и нежелание
руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;
· отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты
технического перевооружения;
· несовершенство законодательства (отсутствие механизмов
регулирования партнерских взаимоотношений);
· отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика
необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки
профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной
аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно
обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.
Правовой базой аутсорсинга являются соответствующие соглашения
(долгосрочные), которые определяют условия совместной работы компаний. Такие
соглашения включают вопросы применения технических документов и технологических
процессов при сотрудничестве, в процессе производства продукции. В контрактах
предусмотрено право отказа заказчика от изготовленной продукции, если она не
соответствует пунктам договора по техническому уровню, качеству и т.д., а также
при нарушении сроков поставки, что очень важно. В некоторых соглашениях
предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при нарушении условий
контрактов на поставку элементов для комплектации конечного продукта (например,
машин).
Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать вероятность
изменения отношений между партнерами. Не реально делать прогнозы со 100%-й
уверенностью какое будет развитие событий через 6 месяцев, 1 или 3 года.
Поэтому проблемам гибкости контрактов требуется уделять много внимания в ходе
переговоров. В большинстве случаев стоимостные критерии в контрактах
оговариваются достаточно жестко. Например, если компания продает отделение по
информационным технологиям, то в стоимости продаваемого отделения необходимо
учитывать специальную скидку.
В определенных случаях в контрактах правильно будет учитывать варианты
приостановки и прекращения их действия без санкций. Например, после двух лет
соблюдения контракта покупатель услуг может расторгнуть контракт, заплатив
прописанную в договоре сумму без какого-либо штрафа. Наличие такой возможности,
о которой стороны оповещены, создает положительную основу для ведения
переговоров. В зависимости от причин, по которым покупатель может расторгнуть
контракт, он может дать возможность продавцу поправить сложившуюся ситуацию.
Контракт имеет высокоуровневую структуру (Приложение 4).
Для развития отношений между продавцом и покупателем в контракт можно
вносить поправки по мере подведения результатов промежуточных этапов выполнения
работ. Контроль и мониторинг процесса выполнения контракта имеют главное
значение для обеспечения общего успеха.
Самое сложное - установить в контракте четкую основу делового
сотрудничества и вместе с тем обозначить варианты изменения договоренностей.
Трактовки в контракте должны быть четкими: подробно оговариваются все условия,
а также штрафные санкции при их невыполнении. Такое требование входит в
противоречие с принципом гибкости контракта, которая требуется для поддержания
хороших отношений в бизнесе. Для достижения целей долгосрочного сотрудничества
необходимо разработать контракт, который предусматривает вероятность изменения
отдельных пунктов в зависимости от изменения условий ведения бизнеса.
Определение аутсорсинговых отношений требует высокой степени интеграции
операций и создания долгосрочного стратегического партнерства между компаниями.
При этом компании как правило проявляют беспокойство о защите своих интересов и
стараются удержать главные сферы деятельности при выполнении аутсорсинговых
проектов.
Поэтому необходимо знать, что существуют законные меры по защите
интересов и снижению уязвимости позиций сторон - патенты, авторские права,
договоры о «неконкуренции». Аналогичные формальные документы, естественно, являются
только частью решения проблемы. Практика показывают, что опасения касающиеся
потери контроля над своим бизнесом решаются путем юридически обоснованного
контракта и установления отношений, основанных на доверии, взаимной выгоде и
четком выражении интересов сторон.
Аутсорсинг представляет собой понятие больше управленческое или
экономическое, нежели правовое - с юридической точки зрения цель заключения
договора на его квалификацию не оказывает влияния. Не столь важно, заключается
ли договор перевозки для компании ее переезда в новый офис или же фирма
передает функцию транспортировки сотрудников специализированной организации -
он все равно остается договором перевозки.
Таким образом, отношения по аутсорсингу необходимо оформлять в
зависимости от фактического содержания этих отношений. Например, если договор
предусматривает передачу в собственность товаров - это поставка; если
оговаривается выполнение работ, которые имеют материальный результат - это
подряд; если осуществляются действия, материального результата не имеющие и
полезный эффект которых потребляется в процессе их соверше
Похожие работы на - Реструктуризация компании путем передачи части процессов на аутсорсинг Курсовая работа (т). Менеджмент.
Реферат: Untitled Essay Research Paper Though seeming to
Реферат: Павловский парк. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Система образования в эпоху античности
Дипломная работа: Национальный идеал в образовании России 19 века. Скачать бесплатно и без регистрации
Изложение: Борис Годунов. Пушкин А.С.
Реферат: Золотой век Древней Греции и Пелопонесская война
Реферат Укреплением Здоровья Последующих Поколений
Статья: Учет, анализ и аудит капитальных инвестиций
Дипломная работа: Анализ института права собственности как центрального института гражданского права
Формы Народовластия В Рф Курсовая Работа
Реферат по теме Норманская теория в истории Украины
Отчет по практике по теме Работа медицинской сестры в отделении интенсивной терапии
Реферат по теме Воспитание трудолюбия – ведущая идея казахских пословиц
Реферат На Тему Битва За Власть В Ссср После Смерти Сталина
Дипломная работа по теме Development of the system of sports betting
Реферат На Тему Экспериментальные Методы Исследования Гетерогенных Катализаторов
Реферат О Великобритании На Английском
Сочинение: Мотивы лирики Лермонтова в романе "Герой нашего времени"
Медицинский Отчет По Практике
Реферат: по психологии. «Агрессия»
Похожие работы на - Деловая стратегия фирмы и ее эволюция
Контрольная работа: Выборочная ковариация
Реферат: Iago In Shakespeares Othello Essay Research Paper