Реферат Управление Команды
Реферат Управление Команды
Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ , дипломов , контрольных работ и рефератов . Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp» , которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Все
Астрономия
Базы данных
Банкетное дело
Банковское дело
Биология
Бухгалтерский учёт
География
Дизайн
Другой
Журналистика
Ин. языки
Информатика
История
Криминалистика
Кулинария
Культурология
Литература
Логистика
Маркетинг
Мат. методы в экономике
Математика
Машиностроение
Медицина
Междун. отношения
Менеджмент
Метрология
Организ.предпр.общепита
ОТУ
Охрана труда
Педагогика
Политология
Право
Правоведение
Программирование
Проектиров.пред.общепита
Психология
Сервис
Социология
Статистика
Строительство
Схемотехника
Технология прод.общепита
Товароведение
Торговое дело
Физика
Физиология питания
Физкультура
Философия
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы и кредит
Химия
Экология
Эконом. предприятия
Эконом. теория
Экономика, Аудит
Электроника
Юриспруденция
Тип работы: реферат.
Добавлен: 22.08.2013.
Год: 2012.
Страниц: 19.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Содержание
Введение 3
Управленческая
команда, ее признаки
и виды 4
Заключение 15
Список
используемой литературы 16
Введение
В
настоящее время высокая скорость
развития технологических, экономических
и других процессов требует развития
методов управления и организации.
Руководители
и собственники современных предприятий
уже давно поняли, что экономический успех
зависит не только от наличия сырья, доступных
инвестиций и эффективных технологий,
но и управленческого ресурса - новых технологий
управления. Одной из таких технологий
является организация управления предприятием
посредством создания высокоэффективных
управленческих команд.
Идею
создания управленческих команд приветствуют
почти все, кто, так или иначе,
связан с теорией и практикой
управления. Но во многих случаях присутствуют
факторы, препятствующие распространению
командных форм управления, хотя современнный
менеджмент все чаще старается использовать
в своей работе командные методы.
Необходимость
быстро реагировать на внешние изменения,
накладываясь на возросшую сложность
ведения бизнеса, для успешного им управления
теперь требуется очень глубокое знание
многих дисциплин, вынуждает компании
нанимать для своего управления специфические
группы высококлассных специалистов.
Наиболее эффективно эти специалисты
работают в том случае, если отношения
внутри группы удается выстроить таким
образом, чтобы они образовали управленческую
команду [5].
В
успешных управленческих группах выработка
и принятие решений осуществляются
непосредственно группой, а роль
администратора сводится к тому, чтобы
создать для этого необходимые
условия, определить границы пространства
решения и дать в затруднительном
случае необходимый совет.
В
связи с развитием методов
управления и внедрением управленцеских
команд особую актуальность приобретают
исследования, направленные на выявление
условий, в которых возможны и эффективны
новые коллективные формы управления,
их взаимодействие и существование. Ведь
процветание любой организации во многом
зависит от слаженности действий управленческой
команды, а противоречия между топ-менеджерами
компании угрожают стабильности ее работы,
снижают эффективность управления и подрывают
репутацию управленческой команды в целом.
Управленческая
команда, ее признаки
и виды
Как
было сказанно ранее, что сегодня многие
современные организации отдают предпочтение
именно командному стилю управления. Время
гениев-одиночек проходит. Все больше
возникает необходимость в профессиональной
и сплоченной команде. Команде людей, объединенных
общей идеей, которые, доверяя друг другу,
определяют измеримые цели, разделяют
функции в соответствии со способностями
каждого и действуют решительно, добиваясь
своевременного результата.
Управленческая
команда - группа людей, члены которой
образуют верхушку управленческой пирамиды
компании (группа топ-менеджеров во главе
с генеральным директором или
другим должностным лицом, выполняющим
его функцию) и при этом образуют
полноценную команду [5].
Суть
команды заключается, в общем, для всех
ее членов, обязательстве. Такого рода
обязательство требует наличия некоего
назначения, в которое верят все члены
команды, — ее миссии.
Миссия
команды должна включать элемент, связанный
с выигрыванием, первенством, продвижением
вперед. Существует отличие целей
команды от ее назначения (миссии): цели
команды позволяют следить за
своим продвижением по пути к успеху,
а миссия как более глобальное
по своей сути придает всем конкретным
целям смысл и энергию.
Ни
одна из групп не становится командой
до тех пор, пока она не признает
себя подотчетной как команда. Командная
подотчетность — это определенные
обещания, которые лежат в основе
двух аспектов эффективных команд:
обязательства и доверия. Взаимная
отчетность не может возникнуть по
принуждению, но когда команда разделяет
общее назначение, цели и подход,
взаимная отчетность возникает как
естественная составляющая [4].
Для
команды важно наличие у сотрудников
комбинации взаимодополняющих навыков,
составляющих три категории:
1.
Техническая или функциональная экспертиза;
2.
Навыки по решению проблем и принятию
решений;
3.
Межличностные навыки (принятие риска,
полезная критика, активное слушание и
т.д.).
Особый
акцент в управленческой деятельности
должен ставиться на психологическую
совместимость членов одной команды:
1.
Типологический анализ команды: установление
и эффективное использование различий
в восприятии ситуации и стилях мышления;
2.
Умение «говорить на одном языке»;
3.
Создание атмосферы доверия и сплоченности;
4.
Умение выявить и устранить причины задержки
или искажения информации в управленческом
взаимодействии;
5.
Умение избегать недоразумений и не скоординированности
действий.
Командные
отношения, традиционно включающие
в себя такие понятия, как чувство
локтя, дух партнерства и товарищества,
могут проявляться исключительно
в деловой сфере, не распространяясь
на личную жизнь членов команды. Существует
много примеров, когда удачные
партнеры по бизнесу не переносили
присутствия друг друга, если речь заходила
о других сферах общения.
Команды
принято различать по нескольким
основаниям. Одна из самых распространенных
классификаций основана на выделении
в качестве индикатора рода деятельности,
которой призвана заниматься команда.
Выделяют следующие виды команд [4]:
1.
Занимающиеся подготовкой рекомендаций,
к ним относятся исполнительско- распорядительные
управленческие команды. Это проектные
группы, группы по аудиту, качеству или
безопасности. В деятельности команд такого
рода должны всегда присутствовать быстрое
и конструктивное начало и разработка
итоговой формулировки, чтобы их рекомендации
могли бы быть внедрены;
2.
Занимающиеся непосредственным изготовлением
чего-либо, к ним относятся продуктовые,
проектные, матричные, программные и другие.
Деятельность такой группы, как правило,
не имеет временных ограничений. Для эффективного
руководства ею важно концентрироваться
на производительности команды;
3.
Управляющие процессом, к ним относятся
временные. Для такого рода команд важно,
чтобы они правильно идентифицировали
поставленные перед ними конкретные цели,
которые отличаются от целей организации
в целом. После выполнения своей миссии
деловые отношения с такой командой прекращаются.
Таким
образом, данные виды управленческих команд
позволяют выделить их характерные признаки:
1.
Целевой признак - наличие определённой
цели (целей), для реализации которой формируется
и работает команда.
2.
Признак единоличного лидерства - команду
возглавляет руководитель, являющийся
её признанным лидером.
3.
Признак времени работы команды - управленческая
команда работает на относительно постоянных
или временных условиях.
Первый
и третий признаки обычно используется
для оценки эффективности (результативности)
работы управленческой команды за тот
или иной период времени.
Второй
признак применяется для оценки влияния
стиля руководителя команды на подбор
её участников, отношения между ними и
психологический климат.
Рассмотрим
факторы, которые оказывают влияние
на образование команды как организационной
формы коллективного управления.
Любая
команда изначально формируется для выполнения
какой-либо задачи.
Под
командообразованием в данном случае
понимается ее развитие из формальной,
утвержденной руководством, управленческой
структуры в рабочую группу с субкультурой
«команда» [1].
Можно
выделить четыре этапа развития команды:
1.
Адаптация;
2.
Группирование и кооперация;
3.
Нормирование деятельности;
4.
Функционирование.
С
точки зрения деловой активности первый
этап — адаптация характеризуется как
этап взаимного информирования и анализа
задач. Происходит поиск членами группы
оптимального способа решения задачи.
Межличностные взаимодействия осторожны
и ведут к образованию диад, наступает
стадия проверки и зависимости, предполагающая
ориентировку членов группы относительно
характера действий друг друга, и поиск
взаимоприемлемого поведения в группе.
Члены команды собираются вместе с чувством
настороженности и принужденности. Результативность
команды на данном этапе низка, так как
члены ее еще не знакомы и не уверены друг
в друге.
Второй
этап — группирование и кооперация
— характеризуется созданием
объединений (подгрупп) по симпатиям
и интересам. Инструментальное содержание
его состоит в противодействии
членов группы требованиям, предъявляемым
им содержанием задачи, вследствие
выявления несовпадения личной мотивации
индивидов с целями групповой
деятельности. Происходит эмоциональный
ответ членов группы на требования
задачи, который приводит к образованию
подгрупп. При группировании начинает
складываться групповое самосознание
на уровне отдельных подгрупп, формирующих
первые интергрупповые нормы. Однако отдельные
подгруппы быстро понимают невозможность
эффективного решения задачи без коммуникации
и взаимодействия с другими подгруппами,
что приводит к формированию схем общения
и интергрупповых норм, общих для группы
в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся
группа с отчетливо выраженным чувством
«мы».
На
третьем этапе разрабатываются
принципы группового взаимодействия и
нормируется либо область внутригрупповой
коммуникации, либо область коллективной
деятельности. Характерная черта развития
группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой
активности. Процесс обособления сплоченной,
хорошо подготовленной, единой в организационном
и психологическом отношениях группе
может превратить ее в группу-автономию,
для которой характерны замкнутость на
своих целях, эгоизм.
С
точки зрения деловой активности
четвертый этап можно рассматривать
как стадию принятия решений конструктивными
попытками успешного решения
задачи. Функционально-ролевая соотнесенность
связана с образованием ролевой
структуры команды, являющейся своеобразным
резонатором, посредством которого
проигрывается групповая задача.
Группа открыта для проявления и
разрешения конфликта. Признается разнообразие
стилей и подходов к решению задачи.
На этом этапе группа достигает высшего
уровня социально-психологической зрелости,
отличаясь высоким уровнем подготовленности,
организационным и психологическим единством,
характерными для командной субкультуры.
Эффективную
команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной
структуры, однако есть специфические
черты, присущие только команде. Прежде
всего, это нацеленность всей команды
на конечный результат, инициатива и творческий
подход к решению задач. Высокая производительность
и ориентированность на лучший вариант
решения, активное и заинтересованное
обсуждение возникающих проблем дополняют
ее характеристику.
Эффективной
можно назвать такую команду,
в которой
1.
Неформальная и открытая атмосфера;
2.
Задача хорошо понята и принимается;
3.
Члены группы прислушиваются друг к другу;
4.
В обсуждении принципиальных вопросов
участвуют все члены группы;
5.
В ходе обсуждения поощряется как высказывание
идей, так и выражение чувств;
6.
Конфликты и разногласия между членами
группы центрируются вокруг идей и методов,
а не личностей;
7.
Группа осознает, что делает, решение основывается
на согласии, а не на голосовании большинства.
При
удовлетворении таких условий команда
не только успешно выполняет свою
миссию, но и удовлетворяет личные
и межличностные потребности
своих членов.
Предложена
интегративная модель процесса формирования
команд, которая включает описание
характеристик задачи, рабочей структуры,
индивидуальных характеристик, командных
характеристик, командных процессов,
процессов формирования команд, изменений
в команде, командной деятельности,
индивидуальных изменений. Показатели
модели на входе (зависимые) включают индивидуальные
и командные характеристики (в том
числе физические и финансовые ресурсы),
характеристики задачи, над которыми команда
работает, и способ структурирования работы.
Под
внутренним процессом в модели понимается
то, как члены команды взаимодействуют
между собой. Сюда относятся командные
коммуникации, процессы координации, принятия
решений, а также собственно процесс
перехода зависимых компонентов
в характеристики результата.
Непосредственные
результаты на выходе — количество
и качество произведенной продукции
и осуществленных услуг как показателей
командной деятельности. Существуют также
и другие результаты, к которым могут быть
отнесены командные изменения (например,
появление новых норм) и индивидуальные
изменения (например, приобретение новых
знаний, умений, навыков), которые в свою
очередь могут влиять на улучшение командной
деятельности.
Формирование
команды — один из уровней организационного
консультирования. Существует три уровня
проведения процессов формирования команд:
1)
индивидуальное консультирование,
т. е. управление трудными проблемами,
возникающими в результате существования
в организации;
2)
непосредственно формирование команды
— активное командное включение
в планирование организационных
изменений (команда определяется
как группа из более двух
человек, динамично взаимодействующих,
зависимых друг от друга и
направленных в сторону общей
цели/миссии. Каждый член команды
играет определенную роль, занимает
четкую позицию и выполняет
определенную функцию в команде);
3)
построение межкомандных взаимоотношений.
В организации может существовать
несколько отдельных и независимых
групп, из которых необходимо
сформировать команды. В этом
случае консультирование направлено
как на процесс формирования
команд, так и на налаживание
взаимосвязи между ними, поскольку
взаимосвязи между командами
могут фастировать организационную
эффективность и быть источником
удовольствия фрустрации для
индивидуумов.
Для
проведения процесса формирования команды
необходимо воспользоваться услугами
консультантов, специализирующихся на
осуществлении деятельности такого
рода. Задача консультанта — помочь
группе понять собственные процессы, развивая
и совершенствуя групповые навыки и умения.
Убедиться,
что команда нуждается в определенной
активности по формированию членам команды,
руководству консультантам позволяют:
1.
Неограниченное господство лидера;
2.
Воюющие подгруппы;
3.
Неравное участие и неэффективное использование
групповых ресурсов;
4.
Жесткие нефункциональные групповые нормы
и процедуры;
5.
Наличие ригидных защитных позиций;
6.
Отсутствие творчества при решении проблем;
7.
Ограниченная коммуникация;
8.
Разногласия и потенциальные конфликты.
Эти
условия снижают способность
команды работать вместе по коллективному
разрешению проблемных ситуаций.
Различают
четыре основных подхода к формированию
команды:
1.
Целеполагающий подход (основанный
на целях) — позволяет членам
группы лучше ориентироваться
в процессах выбора и реализации
групповых целей. Процесс осуществляется
с помощью консультанта. Цели
могут быть стратегическими по
своей природе установлены в
соответствии со спецификой деятельности,
например, как изменение продуктивности
уровня продаж, а также как
изменение внутренней среды каких-либо
процессов.
2.
Межличностный подход (интерперсональный)
— сфокусирован на улучшении
межличностных отношений в группе
и основан на том, что межличностная
компетентность увеличивает эффективность
существования группы как команды.
Его цель — увеличение группового
доверия, поощрение совместной
поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций [2].
3.
Ролевой подход — проведение
дискуссии и переговоров среди
членов команды относительно
их ролей; предполагается, что
роли членов команды частично перекрываются.
Командное поведение может быть изменено
в результате изменения их исполнения,
а также индивидуального восприятия ролей.
4.
Проблемно-ориентированный подход
к формированию команды (через
решение проблем) предполагает
организацию заранее спланированных
серий встреч по фастации процесса
(с участием третьей стороны
— консультанта) с группой людей,
имеющих общие организационные
отношения и цели. Содержание
процесса включает в себя последовательное
развитие процедур решения командных
проблем и затем достижение
главной командной задачи. Предполагается,
что наряду с наработкой такого
умения у всех членов команды
активность по ее формированию
должна быть также сфокусирована
на выполнении основной задачи,
межличностных умениях, а также
может включать целеполагание
и прояснение функционально- ролевой
соотнесенности.
Можно
выделить два типа команд:
постоянные,
«рабочие» команды, имеющие опыт совместной
работы и включающие лидера-руководителя
и подчиненных;
специфические
— только появившиеся, заново созданные
благодаря организационным структурным
изменениям, слияниям, задачам.
Как
правило, формирование команд протекает
по четырем направлениям:
диагностика;
достижение
выполнение задачи;
командные
взаимоотношения;
командные
процессы формирования команды.
Выделяют
также следующие стадии:
вход в рабочую
группу (сбор данных);
диагностика
групповых проблем;
подготовка
решений и составление плана действий
(активное планирование);
выполнение
плана действий (активный процесс);
мониторинг
и оценивание результатов.
Кратко
рассмотрим способы реализации каждой
стадии в процессе формирования команд.
1.
Вход в рабочую группу. Цель
— сбор данных и проведение
диагностики: встреча консультанта
с командой без руководства;
участие и консультанта, и руководства
в первой встрече; проведение
руководством первой встречи
по формированию команды без
участия консультанта после получения
от него определенных инструкций.
Однако
главная цель формирования команды
— самостоятельное управление и
преодоление своих проблем. Этот
процесс может реализовываться
не сразу, а в течение длительного
времени.
Нередко
команде препятствует эффективно работать
само руководство менеджер. Если же
оно (руководство) не осознает этого, то
ситуация становится особенно трудной,
пока члены команды не вступают в
конфронтацию с ним. Если эта проблема
в процессе формирования команды
не решается ( избегается), то сам процесс
будет совершенно бесполезен, поскольку
главная проблема тщательно замалчивается.
Возможна
и другая ситуация. Консультант четко
определяет, готовы ли члены команды
к конструктивному диалогу с
их руководством. Если команда не доверяет
ему и боится карательных санкций
за критические замечания в адрес
администрации, то, естественно, необходима
дополнительная работа — обсуждение
сначала более безопасных для
команды проблем, а затем —
и острых. Как только будет достигнут
необходимый уровень доверия, формальный
руководитель может включиться в
процесс.
2.
Диагностика групповых проблем.
Цель — обсуждение эффективности
деятельности команды с целью
определения следующих общих
и специальных вопросов («Куда
мы идем?» и «Как мы собираемся
это делать?») и выбора соответствующей
формы, чтобы они могли быть
проработаны.
В
ходе совместной работы определяются
самые важные (актуальные) командные
проблемы, и группа может достичь
нового равновесного состояния, которое
устанавливает более высокий
уровень личного участия и
общекомандного климата.
3.
Подготовка решений и составление
плана действий. Как правило, групповая
дискуссия развертывается особенно
активно, когда членов команды
спрашивают, как они считают, что
может быть сделано для решения
их групповых проблем.
При
четком определении проблемы решение
вырабатывается в ходе установления
консенсуса и отбора одного более
способов выполнения.
4.
Выполнение плана действий (активный
процесс). Цель — достижение фактического
результата через реализацию
запланированной деятельности, управление
внутригрупповыми процессами.
Группа
критикует свою эффективность, анализирует
свой способ действия по осуществлению
командной задачи и пытается выработать
стратегию для улучшения своей
деятельности. Общая задача таких
встреч — ответ на вопрос: «Как нам
изменить себя, чтобы команда более
эффективно функционировала?»
В
активной стадии процесса формирования
команды выделяются четыре основные
цели:
-
изменение набора целей приоритетов;
-
анализ и распределение способа работы;
-
анализ норм, способа принятия решений,
коммуникаций;
-
определение взаимосвязей между людьми,
выполняющими работу.
Продолжительность
таких встреч от одного до трех дней.
Встречи должны проходить вне
рабочего места. Для ситуативной
диагностики актуальных проблем
консультант проводит интервью с
лидером, а также с каждым членом
группы перед встречей. Консультант
может задавать вопросы типа: «Что
думают члены команды о групповом
функционировании и какие существуют
проблемы и препятствия на пути повышения
производительности команды?»
На
основании полученной информации консультант
готовит программу обучения с
применением активных форм работы,
направленную на осознание группой
актуальной ситуации, возникающих проблем,
возможных способов их решения.
Такая
совместная деятельность способствует
возникновению чувства « командности»
— единства, связанности.
5.
Мониторинг и оценивание результатов.
Завершающая стадия формирования
команды — оцениваются результаты
предыдущих стадий, разрешаются
идентифицированные командные проблемы.
Полученные данные показывают, что
неправильно, над чем надо работать.
Формирование
команды влияет на эффективность
всей последующей ее деятельности:
руководство и качество принятия
решений улучшаются; изменяется командная
субкультура (обычно — в сторону
большей открытости); появляются напористость
в отстаивании своей позиции,
кооперация между всеми членами
команды [3].
Заключение
Для
эффективного управления предприятием
необходима управленческая команда. Жесткая
административная система, так хорошо
себя зарекомендовавшая в управлении
крупными индустриальными предприятиями,
сегодня оказывается мало применима, так
как условия рынка очень стремительно
меняются.
Однако
выстраивание командных отношений
между руководителями предприятия
- сложный процесс. Идею создания управленческих
команд приветствуют почти все, кто,
так или иначе, связан с теорией
и практикой управления. Но, вместе
с тем, существуют факторы, препятствующие
распространению командных форм
управления.
Почти
все организации наделяют менеджеров
различных уровней ответственностью
за более широкий круг задач, нежели
тот, с которым они могли бы
справиться лично. Для того чтобы
они могли нести эту ответственность,
создаются те или иные формы коллективного
управления, основанные на перераспределении
ответственности.
Управленческая
команда стремительно внедряется в
организации и предприятия, она
изучается, исследуется еще работа,
определяются основные принципы её функционирования.
Список
используемой литературы
Основной:
1. Субботина
М.В. Технология формирования управленческой
команды // Справочник по управлению персоналом.
– 2004. - № 3. – С.64 – 75.
2. Комаров
Е.И. Конкуренция управленческих команд
[Текст] / Е.И. Комаров, В.А. Быков // Федеративные
отношения и региональная социально –
экономическая политика. – 2006. – С. 43 –
48.
3. Лачинина
Т. Команда в организации: эффективность
совместной деятельности [Текст] / Т. Лачинина
// Проблемы теории и практики управления.
– 2007. - № 7. – С.119 – 126.
Интернет
ресурсы: и т.д.................
© 2009
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
info@webkursovik.ru
реферат - Управленческая команда .
Формирование и управление командами
5.Формы управления в команде
Реферат - Управление командами - Менеджмент
Реферат : Управленческие команды в современных условиях.
Курсовые Работы За 1 День
Сочинение Егэ Бесчеловечность Войны Астафьев
Сборники Эссе По Обществознанию
Реферат Эффективное Использование Памяти
Проверка Правильности Переоценки Курсовых Разниц Бп 3.0