Реферат: Оргструктура управления

🛑 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻

ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНТВЕРСИТЕТ
1. Введение. Характеристика организационной структуры управления.
2. Виды организационных систем управления и их характеристика.
2.3.Линейно-функциональная система.
1.
ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Организация – это единство организационной структуры и организационного
Структура управления –
это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.
Организационная структура объекта управления (системы организации)отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.
Организационная структура предприятия- это система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия.
Это подразделения объединяют одинаковые или близкие функции работников, материальных средств, которыми эти работники пользуются (цеха, участки, отделы и т.д.).
Организационная структура-
это единство людей и условий их деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях, таким образом , что работающие в ее рамках члены коллектива могли наиболее эффективно добиться поставленной перед нами задачи- использование собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению конечной цели деятельности.
Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:
1) быть простой, четкой и достаточно гибкой , обеспечивающей творческое решение задачи управления;
2) создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;
3) обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;
4) быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;
5) ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.
Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю переналадку.
При этом работники должны понимать это как необходимость, требование времени.
Минимизация аппарата управления неизбежно ведет к интенсификации его труда,
повышению профессионализма, снижению общих затрат на организацию и управление до оптимальных размеров.
Существуют разные виды организационной структуры управления.
Различают простую и сложную организационную структуру управления.
При простой структуре
управления (рис.3) все руководство осуществляет один человек- сам руководитель. Обычно это происходит на начальной стадии становления, когда объем работ невелик.
Рис.3Схема простой организационной структуры.
При сложной структуре
управления (рис 4) различные функции приходится поручать помощникам, заместителям, которые организуют, координируют и контролируют разные аспекты деятельности.
технического СБЫТ Бухгалтерия Отгрузка,
Рис. 4. Схема сложной организационной структуры.
Различают централизованную и децентрализованную структуры. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Любая организация может быть названа централизованной и децентрализованной по сравнению с другими.
Централизованная
структура управления предпочтительна если изменения во внешней среде происходят медленно, а организация относительно невелика. При этом наблюдается как положительные, так и отрицательные моменты.
1) экономически эффективное использование персонала, оборудования, производственных площадей;
2) высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;
3) сбалансированное развитие всех подразделений предприятия;
4) устранение возможного дублирования.
Децентрализованная
структура управления предпочтительна, если окружение
организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
1) улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней по вертикали;
2) стимулирование инициативы нижних звеньев;
3) повышение эффективности процесса принятия решений;
4) условие мотивации деятельности руководителей;
5) улучшение подготовки руководителей разных уровней;
Различают вертикальную и горизонтальную структуру управления.
Вертикальная
( иерархическая) структура управления предполагает строгую иерархию – соподчиненность подразделений и работников сверху вниз.
2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА
Системы управления –
это совокупность форм, с помощью которых на практике
Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом.
В рамках организационной структуры различают следующие системы управления.
Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от
субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций.
Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему , решение
принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.
Линейная система имеет несколько уровней руководства( рис.5) при которых каждое подразделение или отдельный исполнитель подчиняется одному вышестоящему органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняя все управленческие функции.
Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим
и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.
Зам.директора Зам.директора Зам.дректора
По производствен- по экономическим по кадровым
Исполнители Исполнители Исполнители
С одной стороны, это удобно, ибо каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со всеми своими проблемами.
С другой стороны, эта система недостаточно гибкая и дает эффект только при решении простых задач, требующих малого количества информации.
1) невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений;
2) полная ответственность руководителя за результаты работы;
3) обеспечение принципа единоначалия;
4) четкое распределение обязанностей и полномочий;
5) оперативный процесс принятия решений;
7) возможность поддерживать дисциплину;
8) стимулирование развития компетентности.
1) эффективность только для малых организаций;
2) сложность координации процессов производства и управления;
3) необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями и высокой квалификацией;
5) неприспособленность к дальнейшему росту - новым целям, задачам;
6) перегруженность обязанностями, ответственностью;
7) сдерживание инициативы молодых руководителей.
К линейным менеджером относятся руководители, направляющие,
координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса ( директора предприятия, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.).
воздействия через набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать (рис.6).
1) отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;
2) отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;
3) отдел маркетинга, занимающийся исследованием рынка;
Эта система предполагает, что общие решения первого руководителя
конкретизируют главные функциональные специалисты организации.
Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию.
Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов и информирует их о своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.
Рассматриваемая система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом
В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями.
Она используется при решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.
Начальник Начальник Начальник Начальник
Рис.6 Схема функционального управления.
1) уменьшение времени на прохождение информации;
2) специализация деятельности руководителей;
3) меньшая загрузка высшего руководства;
4) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
5) улучшение координации в функциональных областях.
1) размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;
2) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;
3) борьба функциональных руководителей за приоритетность;
4) неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;
5) недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;
6) возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;
Функциональная система управления может быть централизованной и
Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.
При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.
К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами.
2.3. Линейно – функциональная система.
Линейно – функциональная система формируется в результате синтеза линейного
и функционального управления (рис.7)
Руково- Руково- Руково- Руково- Руково- Руково-
дитель дитель дитель дитель дитель дитель
Рис.7. Схема линейно –функционального управления.
Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и
ограниченного функционализма ; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.
Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.
Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.
По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями.
Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.
Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества :
1) специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.
2) Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных,
повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;
3) сокращается время на решение технологических вопросов;
4) при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами
5) разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению
6) создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.
К недостаткам таких структур относятся :
1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;
2) передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;
3) крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после
обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно - технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;
4) руководители и специалисты разного уровня различных служб ( линейные и
функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;
5) система материального поощрения базируется только на выполнении функций
своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.
Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно- функциональной структуры:
1) поиск лидера, который сможет сплотить все структурные подразделения для
2) формирование такой организационной культуры в фирме, при которой у всех
работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в
3) реорганизация структуры фирмы и формирование взамен линейно –
функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.
Эта система основывается на линейной системе руководства.
С ростом организации у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления (рис.8).
Рис.8. Схема линейно – штабного управления.
Если линейные руководители несут ответственность за достижение главных целей фирмы, то штабные обычно выполняют роль консультантов – готовят рекомендации и проекты. Но нередки случаи, когда они воздействуют на всю производственную и управленческую систему.
1) получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю
3) текущее консультирование руководства;
4) содействие в проведении контроля.
1) сохраняет преимущества линейной системы;
2) обеспечивает решения более высокого качества за счет привлечения
3) повышает возможности оперативного решения нестандартных ситуаций.
1) увеличение процесса принятия решений;
2) возможность несогласованной деятельности отдельных штабных подразделений;
3) безответственность штабных работников за реализацию своих решений;
5) при больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат – весьма значительная.
Матричная или проектная, программно – целевая система предусматривает
создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу.
Эта система применяется при разработке научно – технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п.
Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений. Это позволяет легко перемешать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше использовать потенциал коллектива.
Формирование проектной группы проходит такие стадии:
3) период нормального функционирования;
Для эффективной деятельности такой группы ее руководитель (проект –
менеджер) должен правильно распределять функции и обязанности, четко ставить цели, задачи и планировать работу, заинтересовать каждого, создать благоприятный психологический климат, избегать конфликтов.
Система предполагает подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается.
Когда проект завершен, группа распускается – специалисты занимают свои прежние места или переходят в новую проектную команду.
Члены этих групп выбираются из числа наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных проектов в данном подразделении. Они взаимодействуют с нужными для выполнения работы исполнителями и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они являются исполнителями и должны выполнять указания старших специалистов, отвечающих за эти заказы.
Сущность матричной системы заключается в том, что совместная работа линейных и функциональных руководителей предусматривается не по всем, а по строго установленным вопросам.
Система более всего эффективна в условиях индивидуального и мелкосерийного производства, при которых переход на новый вид продукции требует изменений в технологии, а степень детерминированности планирования низка.
Эта система объединяет главные ее достоинства, ориентированные как на продукт (проект), так и на функционирование самой системы. Она более гибкая и допускает одновременное осуществление на разных этапах разработок различных видов работ.
Функцио- Функцио- Функцио- Функцио-
руководи- руководи- руководи- руководи-
руководитель№1 руководитель№2 руководитель№3
1) сохраняет преимущества линейно – функциональной системы;
2) нацеливает на взаимную согласованность работы всех подразделений для
3) упрощает координацию выполнения работ;
4) формирует предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения
5) вырабатывает гибкость в организации;
6) служит преодолению бюрократических препятствий в работе ведущих
7) налаживает хорошие связи между группами специалистов вследствие работы с
8) дает возможность производить кадровые изменения и не загружать персонал
долгосрочными заданиями в следствии относительной автономности;
9) способствует тому, что результаты различных направлений деятельности могут привести к принятию творческих решений.
2) нарушение принципа единоначалия ( двоевластие, подчиненность
функциональному отделу и проектной команде одновременно);
3) сложность взаимоотношений – в сработанности, совместимости и т.п.;
4) возникновение конфликтов вследствие различной ориентации начальника;
5) проблемы с распределением ресурсов;
Комиссия (комитет) – группа лиц, на которых возложено решение специальной
Цель создания комиссий состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. В комиссии можно обменятся опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации.
1) выработка коллективных рекомендаций ;
2) повышенное чувство ответственности к принимаемым решениям;
3) одновременное получение новой информации;
4) экономия рабочего времени руководителей;
5) прямой выход на нужный уровень, минуя инстанции.
1) сравнительно медленный процесс принятия решений;
2) участники , заняв доминирующее положение, могут подавлять потенциальные
3) разногласия могут принимать компромиссные – не всегда эффективные решения.
Дивизиональная система управления ( от лат. divido – разделяю) появилась в 20-е
Дивизиональная система управления заключается в создании в рамках крупной фирмы производственных отделений ( завода или группы предприятий), пользующихся автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции , разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции.
На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как хозяйственной единицы.
Такой подход способствует повышению гибкости производства и оперативности управления, высвобождению руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость , получают хозяйственную самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30-40% прибыли.
В 60-60 годах отмечался активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления.
Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.
Дивизиональная система представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры- отделения, суботделения и суперотделения.
Отделение
крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью.
Суботделение –
это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую производственную и экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к потребителям.
Суперотделения –
это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом.
Во главе управленческой структуры обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя.
Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг.
Офис главного руководителя является организационной формой , в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление.
Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для перспективного развития производства.
2) создание условий для принятия творческих решений;
1) ориентация только на данный продукт;
2) возможные конфликты из-за ресурсов;
3) дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;
4) замедленность технической политики;
5) решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;
6) усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;
7) увеличение затрат на содержание аппарата управления.
Итак, можна сделать вывод, что линейная и функциональная системы управления
ориентированы на индивидуальный способ принятия управленческих решений, а матричная и комитетная – на коллективный ( коллегиальный).
Коллективный подход к управлению является более эффективным и особенно
необходим в тех случаях, когда любая, даже самая незначительная ошибка, может дорого стоить.
Формой его проявления является междисциплинарный подход, когда в основе
лежит принцип, по которому каждый член коллектива, будучи специалистом в своей области, выносит свои идеи на суд всех членов группы, оценивающих эти идеи со своих позиций, в результате чего каждая идея получает всестороннюю оценку.
Коллективное руководство способствует слаженности в работе и тщательной координации : инженеры конструируют новые модели, маркетологи разрабатывают под них стратегии продаж, организаторы производства строят новые цеха, а финансисты изыскивают резервы.
Изменение системы управления, ее перестройка в фирмах начинается сверху. Ее инициаторами являются 1-3 ведущих менеджера , которые считают коренную реорганизацию делом своей жизни. Задуманные изменения тщательно прорабатываются в узком кругу единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению.
Д.В. «Запорожан», « Менеджмент: человеческий фактор,2000 год.
М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури, «Основы менеджмента».

Название: Оргструктура управления
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат
Добавлен 13:43:40 23 августа 2005 Похожие работы
Просмотров: 1967
Комментариев: 17
Оценило: 5 человек
Средний балл: 4.6
Оценка: неизвестно   Скачать

Срочная помощь учащимся в написании различных работ. Бесплатные корректировки! Круглосуточная поддержка! Узнай стоимость твоей работы на сайте 64362.ru
Если Вам нужна помощь с учебными работами, ну или будет нужна в будущем (курсовая, дипломная, отчет по практике, контрольная, РГР, решение задач, онлайн-помощь на экзамене или "любая другая" учебная работа...) - обращайтесь: https://clck.ru/P8YFs - (просто скопируйте этот адрес и вставьте в браузер) Сделаем все качественно и в самые короткие сроки + бесплатные доработки до самой сдачи/защиты! Предоставим все необходимые гарантии.
Привет студентам) если возникают трудности с любой работой (от реферата и контрольных до диплома), можете обратиться на FAST-REFERAT.RU , я там обычно заказываю, все качественно и в срок) в любом случае попробуйте, за спрос денег не берут)
Да, но только в случае крайней необходимости.

Реферат: Оргструктура управления
Курсовая работа по теме Отраслевые особенности учета затрат, калькулирования себестоимости и построения операционного бюджета производственного предприятия
Чем Опасно Равнодушие Сочинение Евгений Онегин
Холодильные Машины Реферат
Курсовая работа: Финансы и их функции. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение Ты Одна Такая Мама 9 Класс
Курсовая Работа На Тему Особенности Влияния Руководства На Процесс Принятия Управленческого Решения
Реферат Вред Фаст Фуда
Рефераты: Разное.
Правила Безопасного Поведения При Пожарах Реферат
Дипломная работа по теме Электромагнитная совместимость технических средств
Контрольная работа по теме Контакт мовних систем
Доклад: Карл VII король Франции
Реферат: Предмет, объект социологии
Реферат: Государство как структурный элемент общества
Реферат по теме Философия языка "Трактата": логика языка versus логика мышления
Курсовая работа по теме Образ руководителя в современной России
Реферат по теме Компьютерные сети и телекоммуникации XXI века
Курсовая работа по теме Анализ эффективности использования материальных ресурсов в колхозе 'По Ленинскому пути' Октябрьского района
Курсовая Работа На Тему Крауроз Вульвы
Практическая Работа 36
Доклад: Broken hope
Топик: Motivation: Reward system and the role of compensation
Доклад: Христианство на Руси