Развитие лидеров

Введение

В книге «Развитие лидеров» доктор Адизес продолжает идеи, заявленные в бестселлере «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Он излагает собственную теорию менеджмента и, основываясь на различиях темперамента и поведения, выделяет основные типы руководителей: Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель, Горячий сторонник и Мертвый пень. У каждого из них есть свои сильные и слабые стороны. На интересных примерах, охватывающих разные аспекты жизни, он рассматривает, как носители разных стилей общения взаимодействуют друг с другом. Вы сможете узнать себя и своих боссов в каком-то из них, проанализировать, почему иногда так сложно найти общий язык с другими, и выясните, как вести себя с каждым из типов.

По мнению Адизеса, конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для этого необходимо выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Одни менеджеры прекрасно разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Другие — талантливые интеграторы, они умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, одна мешает выполнению другой.

Доктор Адизес убежден: успешное управление возможно только в том случае, если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Идеальные руководители существуют только на страницах книг, в жизни же вам следует создать взаимодополняющую управленческую команду. Члены такой команды придерживаются разных подходов, но не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно дополняют друг друга.

1. Теория менеджмента Ицхака Адизеса

Менеджмент, по мнению автора, это процесс, конечная цель которого — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это применимо к структурам любого масштаба, будь то семья, бизнес, некоммерческая организация или целая страна.

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, автор пришел к выводу, что успешный менеджмент должен выполнять четыре функции (PAEI).

1. Producing, или производство результатов. Эта функция обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе, удовлетворяя потребности клиентов. Чем больше постоянных клиентов — тем она лучше выполняется.

2. Administrating, или администрирование. Она поддерживает порядок в организационных процессах и обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Если затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент — организация рентабельна.

3. Entrepreneur, или предпринимательство. Характеристики этой функции — это творческий подход, готовность к риску, определение вектора развития. Она делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

4. Integrating, или интеграция — создание атмосферы и системы ценностей, которые мотивируют людей действовать сообща. Эта функция делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Все четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией. Как только одна или несколько функций перестают выполняться — происходит то, что Адизес называет неправильным менеджментом. Эти функции не могут выполняться одним человеком, они взаимоисключающие. Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем — найти его столь же нереально, как повстречать единорога. Решение — в создании команды, где каждый будет выполнять свои функции.

Адизес придерживается кардинально иного подхода, нежели традиционная теория управления. Главную цель обучения руководителей он видит не в создании идеального PAEI-руководителя, а в том, чтобы научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны. Он убежден, что успешное управление возможно, если отдельные функции выполняют разные люди. Для этого нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Важно, чтобы члены команды допускали различия стилей и мнений, не копировали, а взаимно уравновешивали друг друга. Многообразие автор называет необходимым условием благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Почему же данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Адизес это объясняет тем, что несовпадение стилей порождает конфликты, а люди не умеют их разрешать, предпочитая избегать. Он называет конфликт неизбежным и даже желательным аспектом управления. 

Девять составляющих успеха умелого лидера взаимодополняющей команды

1. Действует осознанно, знает собственный стиль, свой PAEI- код.

2. Понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

3. Обладает разносторонними способностями, в его PAEI-коде нет прочерков.

4. Знает свои сильные и слабые стороны, способен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

6. Способен меняться в лучшую сторону.

7. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

8. Способен нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, вместо найма себе подобных.

9. Признает и ценит отличительные особенности других людей.

В книге автор рассказывает, как иметь дело с носителями разных стилей и как усовершенствовать собственный.

2. Стили менеджмента. Производитель, Администратор, Генератор идей, Интегратор.

Организация будет результативной, если менеджмент выполняет четыре функции: производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграцию (I).

Данные функции приходится выполнять даже родителям. В традиционной семье муж выполняет функции E и P, строя карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за A и I, обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью. Если же карьеру делают двое, семье не обойтись без помощников, выполняющих домашнюю работу A, и семейного психоаналитика, на которого возложена функция I.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить один человек. Рассмотрим четыре основных стиля управления подробнее.

Производитель Paei. Чего хотят клиенты и за что они готовы платить, кому и для чего нужна ваша организация, какие потребности клиентов вы удовлетворяете — это главные вопросы, которые необходимо задать себе, выполняя P-функцию. Для производства результатов вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам, а также вам необходимо изучить специфику того, чем вы собираетесь управлять (отделом, компанией и т. д.). Менеджер P-типа должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор pAei. Он уделяет внимание деталям, организует процесс производства и заботится о том, чтобы система функционировала как надо. Администрация анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь. Администратор методичен, любит четкость и организованность. Когда у вас возникает идея, связанная с бизнесом (особенно если это безумная идея), отправляйтесь к такому менеджеру. Он охладит ваш пыл, сумеет оценить суть дела, задаст вопросы, которые даже не приходили вам в голову и увидит все подводные камни. Хороший Администратор предвидит проблемы, заложенные в идее.

Адвокат-консультант pAei-типа — тот, кто вам нужен, если требуется составить контракт. Но не просите его представлять ваши интересы в суде. Он блестяще составит договор, но если вы намерены возбудить иск — лучше подыскать изобретательного paEi-адвоката, способного убедить других, что ночь — это день, и превратить ваши пассивы в активы.

Администратор не производит того, ради чего существует организация, он обслуживает тех, кто добивается результатов, т. е. удовлетворяет нужды клиентов.

Генератор идей paEi. У такого человека бездна идей — одни удачные, другие не слишком, он руководит организацией, когда приходится иметь дело с меняющимися реалиями, и отвечает за разработку плана действий. Генератор идей не может создать организацию без помощи сильного P-руководителя. Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одно дело до конца.

Интегратор paeI. Самый творческий тип из всех, он проясняет недоразумения и примиряет враждующие стороны. Умелый Интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем отличается произнесенное вслух от того, что человеку хочется сказать.

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Посмотрите на католическую церковь, она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Все потому, что она опирается на систему ценностей, близких и понятных каждому, кто принадлежит к данной организации. Для этого и нужна интеграция, или I-функция.

Заниматься интеграцией — значит поощрять потребность во взаимодействии, реагировать на нужды и стремления людей, находить задачи P, ритуалы A и миссии E, которые позволят объединить индивидов в сплоченную группу. Если эта функция выполняется хорошо, люди работают как одна команда и могут справиться с любой задачей.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Без нее в экстремальной ситуации группа будет не способна проявить инициативу, начать действовать или определить цели. Это непременная составляющая эффективного менеджмента.

Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность на будущее, но и обеспечивает ее бесперебойное функционирование в настоящем. Без этой функции руководителю не быть лидером. Хорошим менеджером можно стать и без I. Менеджер может успешно выполнять две и даже три функции (PAei, PaEi, pAEi, PAEi), но чтобы стать лидером, он должен блестяще справляться с I-функцией.

3. Стили неправильного менеджмента

Неправильный менеджмент, по мнению Адизеса, возникает, когда одна из четырех основных функций не выполняется. Он описывает пять крайних проявлений неправильного менеджмента на примере типажей руководителей, способных выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента. Умение узнавать эти типажи позволяет анализировать проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды.

Герой-одиночка, P---. Такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия и следить за тем, чтобы дело было доведено до конца. Он не Предприниматель: не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. К тому же он не Интегратор: у него нет чутья по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства членов группы. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством.

Он патологически исполнителен, появляется на работе первым, уходит последним, он — трудоголик, и отпуск для него наказание. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, Герой-одиночка соглашается передать обязанности. Однако к этому моменту проблема успевает перерасти в кризис. P--- предпочитает делать работу сам, а не делегировать подчиненным.

Управлять для Героя-одиночки означает выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него — лишь средство достижения цели. Он видит лишь ближайшую перспективу. Организация, которой управляет такой менеджер, не может развиваться, поскольку не растет он сам. Такой тип может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

Бюрократ -A--. Его лозунг: «Неважно, ЧТО мы делаем; важно, КАК мы это делаем». Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Предпочитает не рисковать, стремится к надежности и порядку, приходит и уходит с работы вовремя и любит проводить собрания. В то время как Герой-одиночка оценивает себя по интенсивности своего труда и результатам, критерий оценки для Бюрократа — то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Стремясь контролировать каждую мелочь, он наращивает штат, но производительность остается прежней. Бюрократ берет на работу себе подобных — людей исполнительных и безынициативных. Все они приходят на работу и уходят домой вовремя и никогда не нарушают правила. К моменту ухода -A-- из компании та может настолько увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к изменениям, которые произошли за это время.

Поджигатель, --E-. Умеет воодушевлять людей, обаятелен, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом чрезвычайно увлекательно, пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, босс непременно найдет в вашей работе изъян, ведь его приоритеты то и дело меняются. Не успели вы завершить один проект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взялись за новый. Поджигатель обожает хаос, зачастую окружает себя слабыми людьми, не готовыми перечить боссу. Детали — его ахиллесова пята. Поджигатель привык работать по принципу «Почему бы нам не сделать это?». --E- хуже всех умеет слушать других людей. Он полон идей и готов выдавать все новые, в беседе эмоционален и экспрессивен. Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника — опасное время, ведь на выходных у него было время подумать, что чревато новыми приоритетами, целями и задачами. Обычно Поджигатель генерирует идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя. --E- терпеть не может увольнять людей сам. На этот случай он предпочитает иметь того, кто выполняет грязную работу.

Казалось бы, в организации, которой руководит Поджигатель, должна царить творческая атмосфера, но на самом деле это невольничье судно. Поджигатель определяет его курс, меняет направление, игнорирует страдания своих подчиненных, а любые успехи ставит в заслугу себе. Когда --E- уходит из организации, он оставляет после себя хаос и обессиленных людей, истосковавшихся по миру, покою и стабильности. В итоге они обычно получают Бюрократа или Горячего сторонника и увязают в созданном ими болоте.

Горячий сторонник, ---I. Он не лидер, он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте, я отведу вас туда». Обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. У него нет определенной цели, главное — любой ценой добиться сиюминутного консенсуса между сотрудниками. Он не ведущий, а ведомый. Занимается интеграцией ради интеграции и не решает глубинных проблем. Любит оттягивать принятие решений, быстро и легко меняет свои взгляды, нанимает похожих на себя людей, основное занятие которых — держать босса в курсе событий и снабжать его последними офисными новостями. Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция сходит на нет. В этот момент для решения проблемы нередко приглашают Производителя, задача которого — взяться за дело. Его решения могут быть довольно болезненными, поскольку поиск компромиссов сменяет совершенно иной стиль. Как правило, это стресс для организации.

Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления — менеджеры P---, -A--, --E- и ---I — имеют общую черту: все они отличаются ограниченностью и узким представлением о самих себе и о своих задачах. Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в Мертвый пень.

Мертвый пень, ----. Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Люди терпят его, но не уважают. Он безынициативен, ждет, когда ему скажут, что делать. Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок и дотянуть до пенсии. В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он мог бы поставить себе в заслугу. Подчиненные Мертвого пня — такие же, ни один сотрудник, который желает расти и развиваться, не сможет осуществить свои планы под руководством типа ----. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Его отсутствие не ощущается, однако когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Все вышеописанные типы — крайности и стили неправильного менеджмента. P--- зациклен на результативности, что становится «узким местом» и делает организацию нерезультативной. -A-- так поглощен эффективностью, что перебарщивает с контролем и создает неэффективную бюрократию. --E- всей душой жаждет преобразований, а в итоге порождает хаос, препятствующий преобразованиям. ---I, чья функция — обеспечить эффективность в долгосрочной перспективе, так увлечен интеграцией, что забывает о ее задачах, а тип ---- соглашается на все и не делает ничего.

ЧИТАТЬ ПРОДОЛЖЕНИЕ >>>

Наши проекты:

🌐 CRYPTONICA - Самые актуальные и свежие новости мира криптовалют.

📚 Книга в день - Прочитать книгу за 20-30 минут? Легко! Заходи и узнай как.

🌎 Английский для ленивых - Чтобы выучить английский, достаточно лишь регулярно читать наш канал.