Развитие OKR фреймворка в Т-Кассе

История того, "Как мы работаем с OKR в Т-Кассе" подошла к текущему моменту, а значит пора поделиться опытом использования фреймворка по правилам описанным в предыдущих постах.

Прежде, чем сделать это, сразу ответим на ряд вопросов:

Можно ли назвать тот алгоритм, который мы описали в наших постах и разместили на сайте, идеальным?

Нет.

Можно ли сказать, что процесс целеполагания в таком виде выглядит комплексным и немного громоздким?

Да.

Понимаем ли мы это?

Конечно, да.

Такие вопросы мы часто задаём себе для рефлексии и запрашиваем обратную связь у участников процесса. Далее она используется в качестве одной из основ стратегии развития нашего продукта - фреймворка OKR.

Сейчас возможными векторами для развития видим:

• упрощение процесса целеполагания;
• повышение эффективности самого процесса;
• синергия OKR внутри экосистемы.

Расскажем про каждый чуть подробнее.

Упрощение процесса целеполагания. В текущем виде фреймворк предполагает большое количество синхронных каденций по постановке целей, выравниванию между командами и актов синхронизации.

Конечно, каждая из этих каденций нам кажется важной. В то же время в духе
Т-Банка стараться сделать инструменты, которые уже есть, более эффективными и передовыми. Поэтому в будущем мы планируем доработать каждую каденцию из цикла OKR.

Возьмем для примера вертикальное выравнивание. В текущем виде оно доказало свою эффективность и результат нравится участникам: с помощью этой встречи команды получают сформированные цели, с которыми будут работать на протяжении квартала.

Но, всегда есть "но":

• выделить 4 часа на встречу из плотного календаря может быть сложно;
• на начальном этапе вертикальное выравнивание в формате онлайн встречи накладывает ограничения по времени на осмысление своих целей и проработку их внутри команды;
• постепенно команды учатся ставить свои цели быстрее и процесс доходит до автоматизма. Поэтому такая "дорогая" встреча становится все менее актуальной.

Чтобы решить эти проблемы мы запустили процесс перехода в асинхронный формат вертикального выравнивания. У него есть определенные преимущества:

• пропадает необходимость привязываться к определённым часам в календаре;
• команда получает больше времени на осмысление своих целей. Можно сформулировать свои OKR в спокойной обстановке и более качественно их проработать;
• снижаем издержки на проведение больших и "дорогих" встреч.

Поэтому мы решили рассмотреть вариант постановки, когда команды ставят свои OKR асинхронно и далее выравниваются по ним с держателями целей и другими командами.

Если бы я подробно описывал алгоритм вертикального выравнивания, то мне понадобилось бы несколько страниц А4. Оставим это на будущее.

Фактически весь процесс можно свести к 3 столпам.

• выделение ключевых инициатив;
• коллаборация держателей целей и лидеров OKR в процессе постановки;
• коллективная ответственность команд за ключевые инициативы и взаимодействие вокруг них.

Изменение еще находится в процессе, поэтому результатами мы поделимся в одном из будущих постов.

Повышение эффективности процесса целеполагания. Сложно измерить эффективность процесса целеполагания, но, на наш взгляд, её основным индикатором в рамках фреймворка OKR может быть % достижения OKR бизнес-линии.

Инвестируя в такой дорогостоящий фреймворк мы хотим получать от него outcome (ценность для компании и клиентов), поэтому повышение его эффективности будет одним из фокусных векторов в ближайшем будущем.

Для этого мы планируем:

• провести большую работу по валидации целей с держателями целей бизнес-линии;
• изменить подход в работе с картой инициатив в сторону более глубокой проработки гипотез на ранних этапах, чтобы "бить" именно в те гипотезы, которые, как ожидается, принесут больший outcome;
• организовывать коллаборации между разными командами над более крупными инициативами в рамках OKR. Даже одна команда может добиться потрясающих результатов, но несколько таких команд вместе могут еще больше встряхнуть рынок.

Синергия OKR внутри экосистемы. Внутри Т-Банка много разных продуктов и направлений деятельности, объединенных в бизнес-линии. Несмотря на отличия контекста в них, в рамках процесса OKR нужно учиться действовать в "одном направлении" несколькими бизнес-линиями для достижения целей всей компании.

Поэтому в рамках этого вектора мы хотим поработать над синхронизацией и объединением вокруг общих целей на более верхних уровнях. Несмотря на отличия контекста в них, в рамках процесса OKR нужно учиться действовать в "одном направлении" несколькими бизнес-линиями для достижения целей всей компании.

Так как вопрос касается взаимодействия между несколькими бизнес-линиями, то к этому вопросу подключили одного из спонсоров в лице co-CEO.

На уровне C-level спонсор работает с коллегами и руководством для синхронизации векторов внутри экосистемы и поиска оптимальных решений. Данный случай - хороший пример, когда спонсорство делает процесс изменений более жизнеспособным и в перспективе эффективным. Открывает новые возможности для взаимодействия, позволяет охватить больше направлений

Векторы выше и проводимая в их рамках работа напоминает нам что любой процесс - динамичная история. OKR ни в коем случае не является исключением, а скорее даже более требователен к готовности изменять процесс под новый контекст.

Поэтому не стесняйтесь адаптировать тот процесс работы по OKR, который мы описали, под ваши потребности и контекст. А мы будем и дальше делиться нашим прогрессом в поисках того процесса, который больше всего подходит именно нам.

Всем OKR!