Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"

Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


ТЕМА: Разработка стратегии развития VIP направления в ООО ПКФ «Гармония»
Глава 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия и определение его проблемного поля
Глава 2. Диагностика организационно-управленческих проблем компании в разрабатываемом направлении
2.1 Конкурентные преимущества компании
2.2 SWOT - анализ деятельности компании
2.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии
2.4 Система мотивации сотрудников компании
2.5 STEP - анализ положения компании на рынке
Глава 3. Разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и возможностей
3.1 Программа организационно-управленческих мероприятий по созданию нового направления деятельности комп а нии
3.1.1 Формулировка миссии, главная цель и задачи разрабатываемого направления
3.1.2 Инструменты формирования инвестиционной привлекательности проекта
3.1.3 Оценка возможных вариантов стратегического развития компании
3.1.4 Предложение по выбору стратегии
3.1.5 Предложение об изменении существующей организационной структуры
3.1.6 Механизмы создания новой организационной структуры
3.2 Корпоративная документация, обеспечивающая новое направление деятельности комп а нии
Данный проект будет рассматриваться на примере компании оптово-розничной то р говли - ООО ПКФ «Гармония».
Группа компаний «Гармония» работает на Нижегородском рынке с 1995 года и является одним из крупнейших торговых предприятий региона. За 12 лет работы ко мпания превратилась из мелкооптового склада в самого крупного оператора на рынке алкогольной продукции. Структура компании отражает основные бизнес проекты: это оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией. Миссия компании - предоставлять потребителям услуги высочайшего качества, соответствующие европейскому уровню обслуживания. Для достижения данной миссии, компания вкладывает значительные силы и средства в обеспечение качества предоставляемых услуг и удовлетворению потребностей клиентов. Имеющиеся ресурсы компания направляет на дальнейшее развитие и создает условия для раскрытия творческого потенциала сотрудников. У компании есть возможности для расширения бизнеса. В связи с появлением на рынке большого количества клиентов ключевой розницы, компания прилагает значительные усилия по установлению долгосрочных партнерских отношений с данной категорией потребителей.
2. Ак туальность исследуемой проблемы
Исходя из растущей инвестиционной привлекательности Нижегородского региона и создания большого количества торговых сетей, складывается ситуация, когда одним из приоритетных направлений деятельности компании может стать работа в VIP направлении. Актуальность выбранной темы обусловлена растущей необходимостью разработки и реализации концепции развития компании при взаимодействии с федеральной и региональной сетью. Актуальность темы определяется также тем, что в настоящее время цели компании не всегда соответствуют потребностям клиентов ключевой розницы. Для разрешения существующих проблем, необходима диагностика организационно-управленческих проблем компании, преобразование организационной структуры с последующим выделением нового направления в самостоятельное подразделение. В связи с этим, важно провести анализ деятельности предприятия в целом, выявить его проблемное поле. Диагностика проблем необходима также для определения сильных и слабых сторон организации, ее ресурсов и возможностей.
Разработать предложения, по созданию новой организационной структуры для оптимизации работы с клиентами ключевой розницы.
· идентификация организационных проблем организации;
· проведение диагностики потенциала компании в разрабатываемом направлении;
· разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и возможностей.
Для диагностики потенциала компании были использованы следующие методы:
· анализ конкурентных преимуществ компании;
· анализ системы мотивации сотрудников компании;
· STEP - анализ положения компании на рынке.
Объектом исследования является ООО ПКФ Гармония.
Предметом исследования является совокупность потребностей и возможностей создания нового направления в рамках деятельности компании.
Новизна работы в том, что разработана новая концепция развития компании, включая: цели разрабатываемого направления, средства достижения целей, критерии эффективности принимаемых решений. Данный подход позволяет адаптироваться к быстрым изменениям внешней среды и повысить эффективность функционирования компании. Дано обоснование необходимости целесообразности и возможности применения методики диагностики организационных проблем для решения стратегических, организационных и управленческих задач компании. Сформулированы и проанализированы задачи и основные подходы, которые могут быть использованы в успешном развитии компании в будущем. Осуществлено формирование принципов оценки эффективности решений, принимаемых при разработке нового направления. Разработана методика диагностики организационной структуры, проведения SWOT-анализа, создания новой организационной структуры. Ранее такой тип исследовательских и проектных работ в компании не производился.
Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы различными структурными подразделениями, входящими в состав группы компаний « Гармония». Особое значение имеют принципы и методы диагностики организационных проблем и разработка новой концепции развития компании.
Глава 1 . Анализ внешней и внутренней среды предприятия и опр е деление его проблемного поля
В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем, что должно или может иметь место. Другими словами, проблему можно определить как несоответствие между существующим и должным, существующим и возможным, между целями и результатами деятельности организации. Диагностика проблемы - это процесс выявления и дифференциации существующих проблем, выделения из их числа приоритетной, “стартовой” (принцип главного звена), отделения сущности проблемы от ее проявлений, причин от следствий. Специалисты используют при этом такие методы как позиционный анализ (выявление различий в представлениях разных людей или подразделений об организационных проблемах), игротехнику “исследование действием”, “диагностические интервью” с ключевыми фигурами организации и т.д. Диагностика проблемы может быть общей и частной. Первая имеет своей целью выявление проблемного поля, т.е. общей системы проблем диагностируемого объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением ключевой, “стартовой” проблемы. Затем наступает очередь частной диагностики - детального анализа “стартовой” проблемы в целях нахождения оптимальных путей и способов ее разрешения. Организационные проблемы (разрыв между тем, что есть в организации и тем, что в ней должно быть) наиболее часто возникают при следующих условиях.
1. Организационные цели не претерпевают изменений, остаются постоянными, а деятельность же людей по их достижению в силу тех или иных причин оказывается неадекватной, неспособной привести к реализации намеченных ранее целей. Такая ситуация характеризует наличие приоритетной, «стартовой» проблемы в процессе и механизмах реализации целей.
2. Деятельность людей является адекватной ранее поставленной цели, но в силу определенных причин возникает потребность изменения этой цели. Потребность в новой цели приходит в противоречие с существующей стратегией и политикой организации. В результате возникает проблема определения и утверждения новых целей деятельности организации. Организационная проблема характеризуется несколькими основными сущностными чертами. Во-первых, проблема проявляется в ситуации затруднения в развитии объекта управления, требующая разрешения. Проблема - это всегда определенное препятствие на пути достижения организационной цели. Это препятствие, которое должно быть преодолено. Можно сказать, что преодоление препятствий в развитии организаций - одна из главных профессиональных обязанностей управленца. Во-вторых, проблема - это не только источник трудностей, но и источник благоприятных возможностей для развития организации. Наличие проблемы, присутствие препятствий на пути достижения организационной цели побуждает руководителей и персонал искать и находить пути преодоления трудностей и решения проблем, стимулируя тем самым процессы необходимых организационных изменений. В-третьих, в проблеме, ее определении всегда присутствует субъективная оценка. Конкретная ситуация воспринимается человеком как проблема только в том случае, когда он считает, что она, эта ситуация, не совпадает с той, которая должна, с его точки зрения, иметь место. То, что является проблемой для одной компании, может приносить радость ее конкурентам. Ситуация, являющаяся проблемой для руководителя отдела маркетинга, может не вызывать никаких эмоций у руководителя бухгалтерии, если между ними нет взаимозависимости и взаимозаинтересованности, (11, с. 2-3).
На сегодняшний день в компании «Гармония» существует ряд организационных проблем, связанных с работой с федеральной и региональной сетью. Для определения организационных проблем компании мной было проведено структурированное интервью с использованием методов экспертной оценки. В интервью участвовали: директор ООО ПКФ Гармония - Кузовенков С.П., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А., начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник службы безопасности - Платыгин П.М., менеджер алкогольного направления ООО Олсон - Голубев А.С., тренинг - менеджеры ООО ПКФ Гармония - Пушкин А.В., и Наумов Н.Г., торговые представители по работе с ключевыми клиентами - Платонов М.С., Лысюра В.Н., менеджер отдела развития - Буханов И.В.
Интервью проводилось на основании вопросника, составленного автором работы.
· В чем, по вашему мнению, выражается сложность договорных отношений с клиентами и производителями?
· Насколько велика вероятность постоянно растущих финансовых рисков?
· По каким объективным причинам возникают сложности, связанные постоянной поддержки товарного запаса на полках клиентов?
· Почему в рассматриваемой организационной структуре, наблюдается тенденция снижения мотивации сотрудников?
· Каким образом влияет фактор времени на решение оперативных задач?
· Насколько ощутимо влияние проблемы внешней и внутренней конкуренции, на работу компании в рассматриваемом контексте?
· Насколько эффективно в компании проводятся маркетинговые исследования и рекламные мероприятия?
· Каким образом большая отсрочка платежа влияет на планирование товарооборота с клиентом?
· Каким образом влияет отсутствие единой ценовой матрицы на взаимоотношения с рассматриваемой группой клиентов?
· Как может повлиять объём отгрузки клиентам и объем продаж на сумму оплаченных денежных средств и скорость возврата в компанию?
· Как вы относитесь к продажам товара с низкой рентабельностью?
· Насколько изменится профессионализм торговых представителей при оформлении заказов по электронной почте?
· Как может повлиять простой автомобиля компании, в очереди под разгрузку у клиента, на логистику компании?
· Насколько эффективно взаимодействие между отделами снабжения маркетинга и продаж при взаимодействии с клиентами?
· Как вы относитесь к растущей тенденции клиентов выбирать поставщика исключительно по ценовым факторам?
· Каким образом влияет фасовка товара на удобство работы с клиентами?
· Какой фактор, по вашему мнению, является главной организационной проблемой компании?
Анализ результатов интервью показал, что у опрашиваемых сотрудников сложилось видение внешних и внутренних проблем компании, рассмотренное н и же.
Проблема своевременной доставки товара клиентам.
В магазинах федеральной и розничной сети нет четко определенного механизма очередности погрузочно-разгрузочных работ, регламентированного промежутками времени. Вследствие этого, автомобиль компании может простоять в ожидании приемки товара несколько часов. Каждый час простоя автомобиля компании в ожидании разгрузки у клиента - это сложность доставки товара в другие торговые точки.
1.2.5 Несоответствие количества заказанного товара в целых местах, и количества нафасованного товара
В крупные магазины федеральной и региональной розничной сети, как таковая, фасовка не нужна. При отсутствии необходимого количества товара в целых местах, клиентам выписывается нафасованный за счет компании товар в больших количествах, что, в свою очередь, не способствует стабильной работе компании с розничными клиентами.
1.3 Стратегическая ситуация компании в разрабатываемом напра в лении
Проблема внешней и внутренней конкуренции.
1.3.1 Несоответствие взаимодействия, между клиентом, торговым отделом и отделом снабжения
Заявленный ассортимент в матрице клиентов не всегда поддерживается торговым отделом, из-за отсутствия централизованной информированности отдела снабжения, о количестве позиций, утвержденных в ценовых матрицах, а также количестве, необходимом для постоянной поддержки товарного запаса. Клиент, недополучая заказанный товар, теряя время и возможные продажи, вынужден делать заказ у конкурентов. В результате этого компания теряет лояльность клиента на: стабильность ассортимента, ввод новых позиций и недополучает часть планируемой прибыли.
1.3.2 Несоответствие расстановки приоритетов клиентом при выборе поставщика
Клиенты компании ведут активную политику получения максимальных ресурсов, от поставщиков. Один из таких факторов - это уменьшение входной цены. При рассмотрении коммерческого предложения, ключевым фактором выбора некоторых клиентов, является минимальная цена, а не такие критерии, как: стабильность, уверенность в партнере, качественное обслуживание. При такой расстановке приоритетов, у компании возникают сложности с централизованной фиксацией входной цены, в холдинге, и возможностью соблюдения обязательств перед производителями по контролю над выполнением ценовых соглашений.
1.3.3 Слабо выраженные маркетинговые исследования и низкий уровень проведения рекламных мероприятий
Неэффективная работа отдела маркетинга.
На сегодняшний день служба маркетинга недостаточно активно проводит исследование рынка, рейтинга продаж, предложений по вводу нового ассортимента в матрицу компании. Слабо ведется разработка стратегии продвижения контрактных позиций, что в свою очередь ведет к негативной тенденции продажи исключительно ликвидной продукции. Данный факт не способствует проявлению лояльности к компании со стороны производителей и укреплению партнерских взаимоотношений. Количество товара, заявленного на проведение рекламных акций зачастую гораздо больше, чем необходимо для проведения данных мероприятий. Вследствие этого, непроданный во время акции товар, находится на балансе клиентов, чем затрудняет эффективную дальнейшую работу, так как, в основном, клиенты оплачивают только проданный товар, а у компании один из основных показателей эффективности, это товарооборот.
1.3.4 Определение ключевой проблемы
На основании проведенного опроса и идентификации организационных проблем компании, определена главная проблема в разрабатываемом направлении . Основная проблема, мешающая планомерному развитию отношений с клиентами разрабатываемого направления, это: отсутствие единой стратегии и единых стандартов работы на быстроизменяющимся рынке ключевой розницы . В связи с этим, ниже рассматриваются различные варианты диагностики организационных проблем компании, с дальнейшим выбором наилучшего варианта, для кардинального улучшения взаимодействия с клиентами федеральной и региональной сети.
Глава 2 Диагностика организационно-управленческих проблем компании в разрабатываемом направлении
2.1 Кон курентные преимущества компании
В современном западном менеджменте много исследований, посвященных анализу условий и факторов делового успеха и лидерства корпораций. Среди них выделяются книги Т. Питерса и Р. Уотермена в поисках совершенства” и У. Голдсмита и Д. Клатгербака” Факторы победы”. При всей специфичности условий, в которых действуют сегодня западные компании, раскрытые на их примере формулы успеха лучших американских и британских фирм имеют универсальный характер.
Главными критериями успеха вышеназванными авторами были выбраны:
* рост активов, продаж и прибыли компании за последние десять лет;
* стабильная репутация компании как лидера отрасли;
* устойчивый позитивный имидж компании в глазах общества.
Авторы выявили 33 основных фактора корпоративного успеха.
Проанализировав эти факторы, я попытался через их призму оценить
состояние и проблемы нашей компании. Факторы корпоративного успеха отражены в таблице 2.1. Наличие и степень выраженности этих факторов успеха в нашей компании были оценены по четырех балльной шкале:
1. Акцент менеджмента на конкретные и активные действия
2. Тесная связь с клиентами (удовлетворение запросов потребителя, учет этих запросов при проектировании, производстве, маркетинге товаров и услуг)
3. Автономия подразделений и внутреннее предпринимательство в организации (поощрение рисковых решений, право на ошибку, поддержка новаторских предложений, гибкая организационная структура, проектные группы)
4. Производительность через людей (уважительное отношение к работникам, поощрение атмосферы доверия, энтузиазма и корпоративного духа)
5. Ясная корпоративная философия, наличие специфической организационной культуры
6. Выбор стратегии на основе конкурентоспособной ключевой компетенции (компания занимается только тем, в чем она действительно сильнее других)
7. Простая организационная структура, небольшой по размерам управленческий аппарат, децентрализованная власть, эффективная схема карьерного продвижения работников
8. Жесткий финансовый и стратегический контроль балансируются децентрализацией власти в других сферах, автономией и возможностями для творчества в подразделениях и рабочих группах предприятия
9. Естественное любопытство менеджмента относительно того, как действуют другие компании (конкуренты, партнеры и т.д.)
10. Стремление менеджмента стать международной компанией
11. Наличие в компании долгосрочных планов и перспектив
12. Ориентация на потребности рынка
13. Внимание к системе деловой коммуникации в организации
14. Формирование у работников компании чувства хозяина
15. Поддержание инновационного климата в организации
16. Реализации принципа командной работы
17. Наличие лидера и четкое определение курса действий
19. Четко и ясно определенная миссия корпорации
20. Эффективная система взаимодействия с поставщиками
21. Адекватная техническая база производства
22. Доминанта менеджеров - дженералистов над функциональными
23. Внимание к общему имиджу компании
24. Адекватная информационная база для принятия управленческих решений
25. Ориентация на рост производительности труда
26. Большое внимание подготовке и развитию персонала
27. Более высокая оплата труда работников по сравнению со средней зарплатой
28. Эффективная система стимулирования труда работников
29. Продвижение работников на основе селекции (кадров из собственного резерва)
30. Забота об удовлетворенности работников своим трудом
31. Поддержание целостности (корпоративного единства) компании
32. Большое внимание к мелочам и деталям в управлении
33. Поддержка стремления компании к росту
(Матиашвили В.М. Вопросник «Факторы корпоративного успеха», НОК, 2006.)
Результаты исследования матрицы составлены по методу экспертной оценки. В оценке участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.
Анализ матрицы показывает, что из рассмотренных 33 факторов корпоративного успеха, слабых сторон в компании - 5, сильных - 27. Сильные стороны необходимо использовать как конкурентное преимущество, а слабые стороны следует, где есть необходимость, переводить в возможности или, еще лучше, в сильные стороны.
Исходя из итоговой матрицы, можно сделать вывод: наша компания ориентирована на философию клиентоориентированной сплоченной команды с ярко выраженной политикой корпоративного успеха.
Программы лояльности клиентов. Фредерик Райчхелд, автор книги «Эффект лояльности», утверждает, что, повысив коэффициент удержания потребителей всего на 5%, компании могут в зависимости от отрасли, увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25-100 %. Вот здесь и возникает проблема создания и внедрения в компанию программы лояльности, направленную на установление прочных эмоциональных взаимоотношений с клиентами. Большинство программ лояльности предлагает клиентам в первую очередь материальные привилегии, которые, по сути, представляют собой обыкновенные скидки, а скидки, это последняя вещь, способная завоевать лояльность. Клиенты, покупающие наши товары только из-за низкой цены, покинут нас, как только кто-нибудь предложит им нечто более выгодное. Единственный способ завоевать лояльность надолго - построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные привилегии в рамках нашей программы. Материальные же преимущества могут стать частью нашей программы, но сами по себе они не играют особой роли. Программы лояльности нового поколения должны быть построены на поиске уникального трудно копируемого конкурентного преимущества не столько товаров и услуг, сколько особого рода отношений с клиентами. Для того, чтобы построить такие отношения, недостаточно использовать только рациональный подход, думая о потребностях и предпочтениях клиентов. Основа построения уникальных отношений лежит в области психологических аспектов совершения покупки, в области иррационального, в области эмоций, говоря более простыми словами, - в попытке угадать мечту клиента. Использование терминологии мечты в любых проектах клиентоориентированного маркетинга, в том числе, в проектах по внедрению программ лояльности, позволяет держать постоянный фокус на истинных целях проекта. С позиции категории мечты, отдельно взятые бонус, балл или скидка - ничто по сравнению с мечтой об удобстве, уюте, красоте и т.д., (6, с. 25-28).
Конкурентное преимущество компании в качестве предлагаемых услуг.
В течение долгого промежутка времени маркетологи утверждали, что потребители покупают не товары, а приносимые выгоды, т.е. товар, покупается не ради товара, а ради того, что этот товар готов обеспечить потребителю. До тех пор, пока предлагаемые продукты и услуги не будут чем-либо отличаться от изделий или услуг конкурента, существует высокая вероятность того, что рынок будет рассматривать их просто как товары, а значит, их сбыт будет осуществляться тем поставщиком, который предложит наименьшую цену. Следовательно, необходимость придания дополнительной ценности предлагаемому товару, и услугам, позволяет ему выделиться на фоне предложений других поставщиков. Разработка стратегии, основанной на понятии добавленной ценности, по существу, требует более сегментированного подхода к определению рынка. Оказывается, что разные группы покупателей передают различным выгодам неодинаковое значение. Важность такой сегментации выгод основывается на существовании значительных возможностей для создания различных особенностей товара, которые привлекут тот, или иной рыночный сегмент. Таким образом, добавочная ценность, обеспечиваемая за счет индивидуализации, является мощным средством обеспечения прочного преимущества на рынке. Обслуживание является столь же эффективным средством индивидуализации, как и добавленная ценность. Многие компании отреагировали на эту ситуацию переключением основного внимания на обслуживание, которое они стали рассматривать, в качестве конкурентного преимущества. В данном контексте, обслуживание ассоциируется с процессом разработки взаимоотношений с клиентами по средствам предоставления расширенного предложения. Это расширение может осуществляться в различных формах, в том числе, в виде обслуживания при поставке товара, послепродажного обслуживания, финансовой или технической помощи, (7, с. 17-23).
Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить, насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию.
Наряду с выявлением своих сильных и слабых сторон, анализ ключевых факторов отрасли позволяет оценить стратегический потенциал предприятия и конкурентную позицию в настоящий момент. Оценка этих параметров проводится аналогично оценке привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Результаты оценки заносятся в таблицы 2.2 и 2.3, (19, с. 14-15).
В оценке анализа стратегического потенциала и конкурентных преимуществ участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.
Таблица 2.2 Оценка стратегического потенциала
1. Возможности выхода на новых клиентов
2. Возможности диагностики проблем потребителей
4. Способность к переобучению и повышению квалификации
6. Способность к внедрению новых разработок
7. Эффективность внедрения новшеств
5. Приверженность потребителя к продукции фирмы
9. Степень удовлетворения запросов целевой группы
10. Соответствие продукта идеальному
Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех, “минимальных” факторах, которые позволяют достичь успеха. Ключевые факторы отрасли выявляются в ходе “ мозговой” атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия. Рассматривается не менее 30-50 факторов, характеризующих потенциал предприятий данной отрасли. Главный девиз - “Что важно с точки зрения лучшего удовлетворения потребностей целевой группы?” и “Иначе, чем все остальные”. Всё внимание и усилия концентрируются на тех областях, где мы отличаемся от других сейчас и будем отличаться в будущем. Процесс идет без обсуждения. Постоянный поиск ключевых факторов создает приток энергии, идей и мотиваций, что позволяет сделать рывок вперед, столь необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно “ вытянуть себя из болота”. Особенно это важно для тех фирм, которые находятся в кризисной ситуации.
Возможный набор ключевых факторов приведен в таблице 2.4
В оценке анализа ключевых факторов участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.
Приверженность потребителя к продукции предприятия
Степень удовлетворения запросов целевой группы
Возможности диагностики проблем потребителей
Эффективность обслуживания целевой группы
Эффективность информационных каналов
Возможности выхода на новых клиентов
Потенциал для роста производительности
Обеспеченность собственными оборотными средствами
Результативность управленческих решений
Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8-10 наиболее важных пунктов, определяющих успех (неудачу) любого предприятия отрасли. Каждый фактор оценивается по десяти бальной шкале по степени важности и по пяти бальной шкале силе влияния на успех организации (максимальная оценка соответствует наибольшей важности фактора и силе влияния на успех). Результат находят как произведение значения важности на оценку силы влияния на успех (Р = В*О). Далее определяется место, которое занял каждый фактор по результатам ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее место - наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляют первые 8 - 10 факторов, имеющих наибольший результат, так называемые “минимальные” факторы успеха. Выделение “сильных” и “слабых” сторон предприятия проводится путем сравнения своего предприятия с главным конкурентом по “минимальным” факторам успеха. Для чего используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды. Факторы заносятся в таблицу 2.5 в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения их значимости. Позиция конкурента принимается за точку отсчета-“0”. Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом “+1” и “-1”, соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, “+2” и “-2” - немного лучше (хуже), чем у конкурента, “+3” и “-3”- лучше (хуже), чем у конкурента, “+4” и “-4” - существенно лучше (хуже), чем у конкурента, “+5” и “-5” - лучше (хуже), чем у конкурента и “0” также как у конкурента, (19, с 11-13).
1. Уровень покупательской способности
2. Способность покупателей ориентироваться в продукции отрасли
3. Требования, предъявляемые покупателями к продукции отрасли
7. Возможность появления новых конкурентов
8. Возможность появления продукта заменителя
9. Отношение влиятельной группы к продукту отрасли
10. Отношение контактных групп к отрасли в целом
При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции или услуг, возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаро
Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Путятинский Район Рязанская Область Сочинение 7 Класс
Фипи Клише Сочинения Егэ 2022
Сочинение По Рассказу Куприна Гранатовый Браслет
Курсовая работа по теме Характеристика основных положений Конституции Российской Федерации
Дипломная работа по теме Лечение и профилактика оксиуроза лошадей в хозяйстве
Реферат: Основы рыночной экономики
Курсовая работа: Роль НАТО в урегулировании югославского конфликта. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа по теме Сорбция фосфатидилхолина на катионообменниках
Роль этикета в человеческом общении. Этикет- регулятор внешних форм общения и поведения.
Доклады На Тему Україна В 20-Х - 30-Х Роках Xx Сторіччя
Реферат: Бытие человека и его образ жизни. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа по теме Правове забезпечення охорони земель
Курсовая работа: Налог на имущество физических лиц
Шпаргалка: Психологические аспекты руководства и лидерства
Физическая Культура Во Время Беременности Реферат
Контрольная работа: Методи захисту прав суб’єктів господарювання
Курсовая Работа Бизнес План Финансового Оздоровления Предприятия
Практические Работы Информатика Икт
Аргументы Для Эссе По Обществознанию Философия
Нетрадиционным Техникам Рисования Дипломная Работа
Електронна търговия - Иностранные языки и языкознание реферат
Міжнародні податкові договори та тіньова економіка - Международные отношения и мировая экономика реферат
Пособие по временной нетрудоспособности. Понятие, условия назначения - Государство и право курсовая работа