Разработка стратегии развития ОАО "Сибирская Угольная Энергетическая Компания" - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа

Главная

Маркетинг, реклама и торговля
Разработка стратегии развития ОАО "Сибирская Угольная Энергетическая Компания"

Этапы стратегического планирования предприятия. Анализ внутренней среды ОАО "СУЭК-Красноярск". Определение стратегических зон хозяйствования. Матрица количественной оценки стратегических альтернатив. Мероприятия по ценовой политике для компании.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Федеральное государственное автономное
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССАМИ И ЭКОНОМИКИ
Разработка стратегии развития ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания» (СУЭК)
1.1 Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга
1.2 Этапы стратегического планирования предприятия
2. Анализ текущей маркетинговой ситуации
3. Разработка стратегии развития ОАО «СУЭК»
3.1 Стратегия корпоративного уровня
3.3 Инструментальные маркетинговые стратегии
Тема разработки стратегии развития предприятия в сфере добычи угля, весьма актуальна в наше время. Индустрия добывающей промышленности стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. Но главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей - это удержание заведения "на плаву", как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия.
Цель нашей курсовой работы - разработка стратегии развития предприятия ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания».
Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:
Провести анализ внутренней среды предприятия;
Объектом работы является ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания».
Курсовая работа содержит 39 страниц, 21 таблицу, 7 рисунков.
1.1 Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга
Стратегический анализ - это систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании. Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.
Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.
Единицей портфельного анализа является "стратегическая зона хозяйствования" (СЗХ). СЗХ представляет собой какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. "Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Также в область изучения стратегического управления входит вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы связаны между собой. Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.
Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
1.2 Этапы стратегического планирования предприятия
На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.
На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.
Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
какие факторы представляют угрозу для стратегии;
какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.
Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации.
Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.
Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:
ограниченный рост - придерживается большинство организаций. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
рост - ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост - расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;
сокращение - эту стратегию руководители выбирают редко;
ликвидация - полная распродажа имущества.
На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.
Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.
2. Анализ текущей маркетинговой ситуации
Открытое акционерное общество «СУЭК-Красноярск» создано 01 июня 2007 г. в результате реорганизации в форме слияния ОАО «Красноярскразрезуголь», ОАО «Разрез Бородинский», ОАО «Разрез Березовский-1», ОАО «Разрез Назаровский».
Общество является правопреемником по всем правам и обязанностям реорганизованных обществ, в том числе по правам и обязательствам, возникшим после подписания договора о слиянии и до государственной регистрации ОАО «СУЭК-Красноярск».
Реализация стратегического плана в рамках общего направления в стратегии, проводимой основным акционером Эмитента на территории региона в целях оптимизации корпоративной и производственной структуры обществ, входящих в одну и ту же группу лиц, что и основной акционер Эмитента. В рамках реализации стратегии на пятилетку в 2007 году на основе законных процедур построено единое региональное производственное объединение с входящими в его состав добычными филиалами, расположенными на территории Красноярского края. Указанные действия создали предпосылки к повышению инвестиционной привлекательности реформированной компании Эмитента, а также позволили произвести оптимизацию производственных затрат и сбалансировать цены на угольную продукцию. Дальнейшее направление в этой области позволяет реализовать ранее запланированную стратегию по созданию единой угледобывающей компании с реформированной корпоративной структурой и бизнес-схемой с переносом центра формирования прибыли и налоговой базы в регион, где осуществляется добыча угля.
Цели создания эмитента, миссия эмитента (при наличии) и иная информация о деятельности эмитента, имеющая значение для принятия решения о приобретении ценных бумаг эмитента:
В соответствии с Уставом Эмитента, основной целью его деятельности является получение прибыли.
Для получения прибыли Эмитент вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в том числе:
использование месторождений полезных ископаемых в соответствии с
законодательством Российской Федерации;
ведение горных и других видов работ, связанных с эксплуатацией угольных
добыча, переработка угля, включая бурые угли, в том числе с получением новых видов продукции переработки, добыча и переработка нерудных полезных ископаемых, добыча бурого угля открытым способом, и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
обеспечение потребителей твердым топливом своевременно и в любом необходимом объеме;
сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов;
обеспечение безопасности для жизни и здоровья людей, вовлеченных в сферу деятельности Эмитента;
соблюдение модели социально-экономического партнерства по отношению к территориям присутствия Эмитента;
надежность как налогоплательщика и партнера в проектах долгосрочного развития территорий.
ОАО «СУЭК» в полной мере осознает ответственность за свою деятельность перед сотрудниками, обществом, бизнес-партнерами, и считает необходимым вносить вклад в содействие социальному и экономическому развитию регионов присутствия, быть надежным партнером государства и общества в формировании стабильной и благоприятной социальной и экономической среды. 
В области управления персоналом «СУЭК» стремится к внедрению современных технологий кадрового менеджмента, позволяющих увязать систему мотивации персонала со стратегическими ориентирами Компании и расширить возможности развития потенциала сотрудников. «СУЭК» выстраивает отношения с сотрудниками на основе принципов корпоративной социальной ответственности и социального партнерства.
В ОАО «СУЭК» утверждена и реализуется корпоративная социальная политика, направленная на создание благоприятной социальной среды для осуществления стратегических целей фирмы, создание условий для успешной и слаженной работы коллектива. Социальная деятельность ОАО «СУЭК» основана на принципах корпоративной социальной ответственности, безусловном исполнении действующего законодательства, а также добровольном вкладе в решение социальных задач.
Сложившаяся в организации система социального партнерства способствует поддержанию стабильной социальной обстановки в трудовых коллективах, гармоничному развитию трудовых отношений. ОАО «СУЭК» участвует в Федеральном отраслевом соглашении по угледобывающему комплексу России на 2007-2009 гг. Коллективные договоры, действующие на предприятиях фирмы, обеспечивают широкий спектр социальных льгот персоналу.
Управление вознаграждением сотрудников направлено на обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы , достижение высокой производственной и экономической результативности, повышение плодотворности труда. Организация обеспечивает периодическую индексацию заработной платы персонала и предпринимает действия по повышению ее реального размера.
Развитие и повышение квалификации персонала
Организация стремится создать максимально позитивные условия для раскрытия и реализации сотрудниками своего потенциала. Основными инструментами действующей в СУЭК системы подготовки персонала являются развитая региональная сеть собственных учебных пунктов и комбинатов, Корпоративный университет, взаимодействие с государственными учебными заведениями.
ОАО «СУЭК» гарантирует каждому из своих сотрудников соблюдение трудовых прав, предусмотренных международными правовыми нормами и российским законодательством. В организации действует кодекс делового поведения персонала, в котором зафиксированы нормы корпоративного поведения.
Таблица 1 -Хронология развития ОАО «СУЭК»
2001 - Начинается формирование ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания»
2002 - СУЭК продолжает формировать добывающую базу. В сферу ее интересов вошли предприятия Красноярского края, Республики Хакасии, Кемеровской области, Приморском и Хабаровском краях, Кузбассе.
СУЭК занимает лидирующие позиции по объему добычи и поставок в российской угольной отрасли.
2003 - Стартует реализация программы наращивания экспортного потенциала СУЭК.
2005 - СУЭК становится крупнейшим экспортером угля в России.
2006 - СУЭК занимает и до настоящего времени удерживает прочные позиции в верхней десятке мирового рейтинга крупнейших угольных компаний.
2007 - Создан благотворительный фонд «СУЭК - РЕГИОНАМ», который занимается реализацией социальных проектов в регионах присутствия компании.
Более пятнадцати предприятий СУЭК показали в 2009 г. рекордные показатели добычи, производительности, переработки угля.
2011 - Международные продажи достигли рекордного уровня в 33,7 млн. тонн.
Началось освоение Апсатского угольного месторождения.
Начало увеличения мощностей Ванинского балкерного терминала почти в два раза.
2004 - резкое повышение цен на рынке (электроэнергия, мука)
2008 г - мировой экономический кризис. Производство кондитерских изделий сократилось на 15 %
Развитие рынка кондитерских изделий, увеличение темпов производства продукции
Реакция компании на изменение внешней среды
2001 - Начинается реализация антикризисной программы по выводу предприятий угольной отрасли из кризисного состояния, погашению задолженности по налогам и заработной плате.
2006 - Компания выходит на международный рынок капитала: привлечены два крупных синдицированных кредита от международных банковских консорциумов, размещены кредитные финансовые ноты (CLN)
2010 - ОАО «СУЭК» успешно завершило привлечение синдицированного предэкспортного кредита, сумма которого была увеличена с 700 млн долларов США до 900 млн долларов США благодаря высокому интересу кредиторов к сделке.
2002 - Начинается реализация инвестиционной программы, направленной на техническое перевооружение добывающих предприятий.
2005 - Начата реализация проекта по строительству угольного терминала в порту Ванино (Хабаровский край)
2008 - Началось формирование флота для обслуживания балкерного терминала в порту Ванино.
2010 - Создан Центр новых и инновационных технологий (ООО «ЦНИТ СУЭК»), который будет заниматься разработкой новых и совершенствованием существующих технологий в области добычи и переработки угля, в том числе в энергетике.
Определение стратегических зон хозяйствования
Стратегическая зона хозяйствования - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. 
электрическая энергия (энергетический уголь является топливом для различных ТЭЦ и т.п.), как сырье для металлургической и химической промышленности, получение редких и рассеянных элементов, производство графита
вскрытие шахтного поля, подготовка шахтного поля к очистной выемке (проведение выработок), очистная выемка, транспортировка добытого угля на склад или потребителю
корпоративные клиенты (электростанции, лаборатории)
Красноярский край, Республики Хакасия, Кемеровская область, Приморский и Хабаровский края, Кузбасс
Таблица 3 - Движущие силы в отрасли добычи угля
Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста
Государственная поддержка (субсидии)
Выход на рынок или уход с него крупных фирм
Повышение конкурентоспособности продукции
Использование современных передовых технологий
Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства
Изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли
Разработка новых способов добычи угля
Разработка эффективной маркетинговой политики
Появление новых методов распределения продукта
Разработка эффективной политики сбыта продукции
Распространение технологических знаний и секретов производства
Изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье
Снижение затрат на подготовительные и вспомогательные работы
Основными движущими силами в отрасли являются:
Экономические факторы, например, изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста, растущий масштаб отраслевого рынка.
Технологические изменения, например, ноу-хау, распространение технологических знаний и секретов производства.
Менеджмент и маркетинг, а именно, маркетинговые нововведения, появление новых методов распределения продукта.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
опыт организации научных исследований;
способность быстрого осуществления технологических и организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства.
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
наличие опыта в определенной технологии;
использование умной, захватывающей рекламы;
умение быстро разрабатывать и продвигать продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
наличие хорошей репутации у потребителей;
признание фирмы как безусловного лидера отрасли.
Таблица 4 - Анализ отрасли добычи угля
Общие кондиционные ресурсы углей России превышают 4 трлн. тонн.
Добыча угля в России составляет примерно 300 млн .т/год
(среднегодовой темп роста добычи угля в РФ в период с 2000 по 2010 гг. составил 117.2%)
Число конкурентов и их относительные размеры
ОАО «Красноярсккрайуголь», ООО «Разрез Ирбейский».
С ростом объемов производства, конкуренцию эмитенту составят ООО «Сибуголь», ООО «Угольный разрез Ново-Алтайский», ООО «Разрез Ключинский»
Количество покупателей и их финансовые возможности
Основные направления потребления угля в России складываются следующим образом. Тепловые электростанции потребили порядка 123 млн тонн, включая около 29 млн тонн завозимого из Казахстана экибастузского угля. На экспорт было отправлено 115 млн тонн угольной продукции. В адрес отечественной металлургии было поставлено около 40 млн тонн коксующихся углей. Более 55 млн тонн угольной продукции приходится на прочие направления, включая население, агропромышленный комплекс и коммунально-бытовые нужды
Направления и темпы технологических изменений
Применение высокопроизводительной горной техники и технологии, повышение автоматизации добычи угля и устранение «человеческого фактора» из шахт
Уменьшения объемов подготовительных и вспомогательных работ: проведение и перекрепление горных выработок, снижение объемов вскрышных работ, свертывание программ по совершенствованию схем транспорта, вентиляции и т.д., а также снижение финансирования программ по техническому перевооружению действующего производства и нового строительства
Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек
Требования к необходимым размерам капиталовложение
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего
ОАО «Красноярсккрайуголь» с момента своего создания была и остается социально-ориентированной компанией.
По объемам добычи угля в регионе ООО "Сибуголь" наход ится на 4 месте после "СУЭК", "Красноярсккрайуголь" и Ирбейского разреза»
ООО « Ирбейский разрез» на сегодняшний день небольшое угледобывающее предприятие, но активно увеличивающее мощность.
Что делает конкурент в настоящий момент и что может делать?
Постоянная работа по модернизации производственных мощностей, обучению сотрудников, улучшению качества продукции и повышению надежности поставок
Уомпания приобрела лицензию на разработку участка "Новый" Большесырского месторождения бурых углей в Балахтинском районе Красноярского края
Ведутся работы по расширению самой железнодорожной станции Ирбейская.
Удовлетворяет ли конкурента его позиция сейчас?
Что скорее предпримет конкурент в будущем?
Основная цель - обеспечение максимально широкого круга потребителей на территории России и за ее пределами высококачественным Красноярским бурым углем.
ООО "Сибуголь" (Красноярский край) планирует запустить производство угольных брикетов
Ирбейский угольный разрез планирует расширить производство до 2,5 млн. тонн в год.
Недостаточно инвестиций для развития компании
В чем сильные и слабые стороны конкурента?
Разрезы компании разрабатывают месторождения самых качественных бурых углей в России.
У компании наблюдается нехватка оборотных средств.
Компания имеет богатые углем месторождения
вкладывает солидные инвестиции в развитие Ирбейского разреза
Таблица 6 - Борьба среди конкурентов
Вопросы для анализа борьбы среди конкурентов
Велико ли число предприятий на данном рынке ?
Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта ?
Является ли рост данного рынка относительно медленным ?
Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?
Высоки ли расходы потребителя по смене поставщика ?
Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом ?
Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, по “идеологии» конкуренции ?
Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок ?
Высоки ли барьеры ухода с данного рынка ?
Давление конкурентов возрастает, если:
в отрасли большое число конкурентов они примерно равны по положению на отраслевом рынке;
товар стандартен и издержки переключения спроса низкие;
продукция скоропортящаяся, что подстегивает снижение цен;
производственные мощности увеличиваются с большим приростом;
есть конкуренты, имеющие существенно иные стратегии и/или подходы к рынку;
есть конкуренты, которые не могут или не хотят уйти с данного рынка, то есть, барьеры выхода достаточно высоки.
Таблица 7 - Оценка конкурентной позиции
Умение создавать эффективную рекламу
Вывод: Предприятие «СУЭК» обладает достаточно сильной конкурентной позицией на местном рынке.
Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков:
Сконцентрирована ли группа поставщиков?
Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?
Является ли данный рынок важным для поставщика?
Является ли продукт поставщика важным для предприятия?
Являются ли продукты поставщика дифференцированными?
Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?
Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции?
Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции?
Поставщики оказывают достаточно сильное влияние на компанию также вследствие размеров их поставок, широкого выбор продукции (ингредиентов), потери времени и финансов на поиски новых поставщиков
Вопросы анализа конкурентной силы покупателей
Конечный потребитель домохозяйства (B2C)
Сконцентрирована ли группа потребителей (пр: состоит из нескольких доминирующих структур)?
Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?
Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?
Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?
Влечет ли смена поставщика существенные затраты для групп потребителей?
Имеет ли группа потребителей относительно низкую прибыльность?
Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции?
Является ли предполагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?
Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?
Есть ли у группы потребителей эксперты по закупкам?
Существуют ли организации или программы поддержки потребителей (пр: социальные программы для инвалидов)?
Вывод: Категория конечных потребителей оказывает достаточно сильное влияние, так как покупателями угля являются корпоративные клиенты. Они совершают большие объемы покупок данной продукции, для них очень важно быть уверенным в предприятии-продавце и для них главную роль играет качество и скорость поставки угля.
Вопросы для анализа входных барьеров
Насколько политика государства ограничивает вход на рынок?
Насколько существенно влияние кривой «Затраты - объем»?
Насколько существенно влияние кривой «Знание/опыт»?
Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?
Насколько дифференцированы товары на данном рынке?
Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?
Насколько доступны необходимые знания и технологии?
Насколько доступна сеть дистрибуции?
Насколько доступны необходимые людские ресурсы
Насколько влияет месторасположение фирм на возможность выхода на рынок?
Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка?
Вывод: Отрасль добычи угля - это отрасль с высоким уровнем входных барьеров. Для выхода предприятия на рынок необходимы огромные капиталовложения, наличие специальной техники и квалифицированного персонала.
Таблица 11 - STEP - анализ ОАО «СУЭК»
1)действия органов власти в сфере законодательства;
3)работа железнодорожного транспорта;
5)спрос на угольную продукцию со стороны потребителей
1) стабильность поставок угля потребителям круглый год;
1)запреты в законодательстве на аспекты деятельности компании;
2)повышение интенсивности конкуренции;
1)разработка планов отгрузок угля потребителям, 2)мониторинг действий, предпринимаемых конкурентами, 3)мониторинг действующего законодательства
1)техническое состояние парка оборудования;
2)горно-геологические факторы разрабатываемых месторождений;
3)взаимодействие основных и вспомогательных производственных процессов;
4)факторы природного и т
Разработка стратегии развития ОАО "Сибирская Угольная Энергетическая Компания" курсовая работа. Маркетинг, реклама и торговля.
Курсовая работа по теме Ведение сельскохозяйственного производства в чрезвычайной ситуации
Контрольная работа: Оцінка економічної безпеки залізничного транспорту
Сочинения Пушкина Конспект
Реферат: American Civil Religion And Politics Essay Research
Контрольная Работа На Тему Вимоги До Викладача Вищої Школи
Реферат по теме Природное и искусственное сырье огнеупорной промышленности
Контрольная работа по теме Экономическая оценка природных ресурсов
Контрольная работа по теме Разработка усилительного устройства
Реферат: Медицинская служба полка
Доклад: Массовая культура и ее социальные функции
Реферат: Заболевание мозга - деменция
Реферат: Методи подолання стресу
Реферат по теме Метрология. Основные понятия.
Контрольная работа по теме Информационные системы в Верховном суде
Эссе На Тему Качество И Количество
Доклад по теме Пенициллин против сине-зеленых водорослей
Дипломная работа по теме Разработка инвестиционного проекта (на примере ОАО 'Урейский угольный разрез')
Риск Менеджмент В Страховании Реферат
Ленин Полное Собрание Сочинений Том 35
Дерматоглифика И Принципы Дактилоскопии Реферат
Губернская реформа Екатерины II - История и исторические личности доклад
Понятие, стороны, содержание и порядок заключения трудового договора - Государство и право контрольная работа
Роль кожи в терморегуляции - Биология и естествознание презентация