Разработка стратегии предприятия на примере ООО Авант - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка стратегии предприятия на примере ООО Авант

Сущность управления развитием и его роль в деятельности предприятия. Этапы разработки стратегии компании. Анализ внешнего окружения и внутренней среды. Анализ основных средств, выручки от продаж, прибыли и рентабельности, использования персонала.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


1. Характеристика производственной и хозяйственной деятельности ООО «Авант»
1.1 Общие сведения предприятия (вид деятельности)
1.2 Организационная структура общества (предприятия)
1.3 Характеристика основных принципов представления услуг
2. Теоретические основы (аспекты) разработки стратегии развития предприятия
2.1 Сущность управления развитием и его роль в деятельности предприятия
2.2 Этапы разработки стратегии предприятия
2.3 Информационное обеспечение разработки стратегии развития
3. Анализ внешнего окружения ООО «Авант»
4.1 Динамика основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия
4.3 Анализ выручки от продаж, прибыли и рентабельности
5. Разработка стратегии развития ООО «Авант»
6. Безопасность и экологичность проекта
Актуальность темы работы состоит в том, что значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.
Ц елью данной работы является разработка стратегии развития предпринимательства в пищевой промышленности на примере ООО «Авант».
В соответствии с целью поставлены и решены следующие зад а чи:
· рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития;
· проведен анализ условий функционирования ООО «Авант» и выявлены ограничения, накладываемые рынком и внешней средой на деятельность предприятия;
· оценена текущая стратегия ООО «Авант»;
· разработана стратегия развития ООО «Авант» и проведена оценка ее экономической целесообразности.
В качестве объекта исследования выступает ООО «Авант». Предметом исследования является стратегия развития предприятия.
Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области стратегического управлния, маркетинга и менеджмента, связанные с тематикой работы таких авторов как Багиев Г.Л., Витт Ю., Виханский О.С., Голубков Е.П., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж., Панкрухин А.П. Фатхутдинов Р.А. и др.
Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными фирмами, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности объекта исследования.
В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.
Практическое значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ООО «Авант» совершенствовать свою текущую деятельность, определить перспективы развития и достичь устойчивых конкурентных преимуществ.
проведение анализа портфеля бизнесов
выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы
общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности
структура и направленность деятельности фирмы за последний период
возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время
критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР
стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2003. .
Анализ портфеля бизнесов (продукции) представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.
Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля заказов.
Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления
привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.
конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности
возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли
ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующие тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах Учебное пособие. - М. ИНФРА-М, 2006..
Разработка динамики матриц производится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля
включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях
порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей
имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты
дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег
сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций
много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. .
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов (продукции), а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения Лепа Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. - Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2006..
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже не смотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Рис. 2.1. Матрица Томпсона и Стрикланда
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2002..
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии
к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии
оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ обеспечивает благополучие компании в длительной перспективе. Такими преимуществами могут быть ценовое лидерство дифференциация товаров дифференциация марок различные типы входных барьеров Финансы предприятий. / Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. .
Кроме того, один из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования заключение о качестве получается не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения Барышников А.Ф., Гавриков В.М., Предтеченская Н.Н. Анализ интенсификации управленческого труда в строительстве (системный подход). - М., МИУ, 1999..
Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.
Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии
результатам анализа среды (использованию возможностей среды мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора усилению входных барьеров)
потенциалу организации (сильным сторонам слабым сторонам имеющимся ресурсам аккумулированному опыту последовательности привнесения дополнительной стоимости отношениям внутри коллектива)
природе коллектива (социальным интересам сотрудников оценке деятельности организации сотрудниками)
отношениям с общественностью (федеральной местной)
ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей ценностям начальников) Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. - М., Экономика, 1999..
Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. При этом наиболее часто в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2005..
По мнению Портера, конкурентное преимущество компании возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии:
· стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;
· стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;
· стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.
Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (рис. 2.2):
· Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?
· Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?
Широкий масштаб (охватывает весь рынок)
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)
Стратегия фокусирования на издержках
Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене, или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003..
Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития (рис. 2.3). Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий предприятия. Существуют четыре широкие альтернативы:
· проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
· освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
· разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
· диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли)
Разработка продукта (новые или улучшенные продукты)
Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)
Диверсификация (новые продукты для новых рынков)
Основной целью проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих конкурентных преимуществ, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке конкурентного преимущества можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня конкурентов. Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2002. .
Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих конкурентных преимуществ, а также создание новых. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые конкурентные преимущества, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей в этих сегментах. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. - М.: Международные отношения, 2004..
Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся преимуществ или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. .
Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: родственная и неродственная.
Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое сходство снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков. Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002.
2.3 Информационное обеспечение разработки стратегии развития
Информационное обеспечение разработки стратегии развития представляет собой сбор, обработку и анализ информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе Райзберг Б. А. Основы экономики: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002..
Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ внутренней среды ООО "Фора-Фарм СПб" и воздействия внешнего окружения на организацию. Разработка рекомендаций и мероприятий, направленных на увеличение объема продаж компании. дипломная работа [967,8 K], добавлен 25.01.2012
Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития. Анализ факторного воздействия внешнего окружения и внутренней среды предприятия. Оценка вариантов решения по определению направления развития. курсовая работа [102,0 K], добавлен 17.12.2014
Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Оценка деловой активности, валовой прибыли, рентабельности продаж, эффективности использования основных и оборотных средств, конкурентной позиции, финансовой стратегии. Прогнозирование внутренней среды фирмы. курсовая работа [150,1 K], добавлен 22.10.2014
Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития. курсовая работа [79,7 K], добавлен 14.09.2011
Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования. курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
Понятие, сущность и виды стратегии ВЭД. Внешнеэкономическая деятельность организации и ее направления. Этапы процесса выхода компании на международный рынок. Анализ внешней и внутренней среды. Определение стратегии предприятия по матрице М. Портера. курсовая работа [564,5 K], добавлен 11.12.2014
Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Сравнительный анализ конкурентных позиций сети гипермаркетов. курсовая работа [351,4 K], добавлен 24.04.2012
Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Рекомендуем скачать работу .

© 2000 — 2021



Разработка стратегии предприятия на примере ООО Авант дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат по теме Хаос и порядок. Порядок и беспорядок в природе
Писатель Второй Диссертации 9 Букв
Реферат: Знание, познание и интуиция
Реферат Методы И Виды Съемок Подземных Коммуникаций
Курсовая работа: Доверенность
Доклад: Marie Curie /Франц./
Реферат: Понятия и принципы планирования расследования
Даты Сочинений 2022
Участники Уголовного Процесса Рб Курсовая
Курсовая работа по теме Использование современных информационных технологий с целью повышения познавательного интереса учащихся к учебной деятельности
Франчайзинг Курсовая Работа
Реферат по теме Влияние физических и химических факторов на основность алкиламинов
Что Влияет На Мировоззрение Человека Итоговое Сочинение
Реферат: The Greenhouse Effect 2 Essay Research Paper
Контрольная работа по теме Действие – основа сценического искусства
Реферат: Учет интеллектуальной собственности
Как Писать Сочинение Егэ По Русскому План
Реферат Период Беременности Дать Характеристику Введению Беременности
Контрольная работа: Методы анализа рынка. Скачать бесплатно и без регистрации
Художественные Особенности Слова Сочинение
Бухгалтерский учет и анализ расчетов с работниками по оплате труда - Бухгалтерский учет и аудит дипломная работа
Фармакотерапевтическая характеристика и ассортимент лекарственных препаратов на основе рутозида - Медицина курсовая работа
Организация бухгалтерского учета на предприятии - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа