Разработка системы вознаграждения персонала - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка системы вознаграждения персонала

Общая характеристика предприятия. Структура управления. Этапы разработки системы денежного вознаграждения. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций, удовлетворенности трудом персонала компании. Стимулирование персонала. Мотивация персонала.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Высшим руководящим органом фирмы является собрание ее участников.
Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.
Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.
Административно-хозяйственный отдел
Отдел материально-технического снабжения
Начальник отдела рекламы и продвижения
Рис. 1. Организационная схема ООО «Герольд»
Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.
В организации определены следующие функции кадровых служб:
Ш Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
Ш Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Ш Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
Ш Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Ш Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
Ш Условия труда и техника безопасности.
Задачи службы управления персоналом следующие:
Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
Образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
Вознаграждение за хорошую работу и д.р.
Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.
Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.
1.2. Этапы денежного вознаграждения
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются организацией, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются организацией для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:
1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к организации, не должна подрывать экономическую состоятельность организации и ее конкурентоспособность.
4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.
Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. рис. 2):
1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.
1.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании
Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в сфере вознаграждений компании.
Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):
1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);
2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);
4. Отношение к компании (фирма, предприятие);
5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);
1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;
3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
Именно по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников ООО «Герольд». Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 38% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 45%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 27%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.
В настоящее время в ООО «ГЕРОЛЬД» работают 30 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг.
В ООО «Герольд» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.
Организационная структура управления предприятием в основном линейно - функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним.
Основная форма оплаты труда в организации - повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы ООО «ГЕРОЛЬД».
Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих ООО «Герольд» применяется повременно-премиальная система оплаты труда.
Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника.
Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководителей, специалистов и служащих ООО «Герольд».
Численность персонала на данный момент составляет 30 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.
Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:
1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.
2. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.
3. Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.
4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.
Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.
Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.
Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.
Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.
Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Герольд», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании.
Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше,) люди считают заработную плату в ООО «Герольд» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «ГЕРОЛЬД» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.
Цель данного исследования - проанализировать систему вознаграждения персонала на предприятии ООО «Герольд», внести предложения по ее совершенствованию.
Для достижения цели решаются следующие задачи :
- сделать анализ структуры управления ООО «Герольд»;
- рассмотреть систему мотивации и стимулирования персонала предприятия;
- сделать выводы и внести предложения по результатам исследования.
Пирамида потребностей Маслоу имеет ряд недостатков, первым из которых является то, что пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надындивидуальный уровень развития потребностей, т.е. духовных устремлений.
Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.
В связи с этим предлагается усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который лишен вышеотмеченных недостатков (рис. 3).
Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность, позволяют уйти от деталей и более крупно рассматривать иерархическую структуру потребностей (рис. 4).
Рисунок 4. Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей
Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее.
Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.
Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.
Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде “Маслоу плюс” (рис. 5).
Рисунок 5. Укрупненная пирамида “Маслоу плюс”
Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.
В табл. 1 приводится список потребностей и мотивов, свойственных каждому из семи уровней пирамиды «Маслоу ПЛЮС». Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу, можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.
Типология факторов мотивации (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)
зарплата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей
потребность в психологическом отдыхе
в средствах удовлетворения первичных потребностей
возможность держаться на “дистанции”
награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли)
потребность в социальных благах (мед. обслуживание и т.д.)
чувство сопричастности к коллективу
индивидуально значимое самовыражение
потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства
социальный отдых: спортивный, культурный
клубные взаимодействия: совместное празднование
чувство сопричастности к делу фирмы
потребность в соответствии профессиональным нормам
ощущение своей полезности в коллективе
потребность в совместном принятии решения
потребность в усложнении решаемых задач
ощущение своей полезности в деле фирмы
получение всей необходимой для эффективной работы информации
потребность получать ясные цели и задачи
потребность жить по законам, нормам, правилам общества
потребность в одобрении хорошо сделанной работы
Культурно-творческого самовыражения
потребность в творчестве, значимом для деятельности
потребность в творчестве, значимом для социокультурной сферы
потребность в развитии профессиональных норм;
ценность развития социокультурной сферы
потребность в создании культурнозначимых эталонов
стремление к новизне и экспериментированию
возможность совершенствования деятельности фирмы
активное участие в совершенствовании законов общества на основе универсумальных ценностей
стремление к повышению уровня правосознания общества
ожидание доверия к профессионализму
культивирование принципов гуманности и демократичности
стремление к совершенствованию корпоративной культуры
повышение полезности фирмы для общества
Введение пирамиды потребностей «Маслоу Плюс» в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента - ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”.
Для более детального изучения темы я решила воспользоваться тестом «Иерархия потребностей» по А.Маслоу (см. Приложение 1).
Проведя тестирование среди работников ООО «Герольд», я составила параметры для руководителей и работников, из которых видно, что является основными потребностями.
2 - потребность в самосохранении (безопасность)
4 - потребность в уважении (признание, статус)
5 - потребность в самоутверждении (самореализация).
По итогам теста видно, что основным для работников ООО «Герольд» являются: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.
В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО «Герольд» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества продукции;
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;
в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.
а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
б) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;
г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.
а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
2. Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.
3. Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. Методика оценки базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Можно применять систему поощрения, основанную на экспертных
Разработка системы вознаграждения персонала курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Контрольная Работа По Литературное 4 Класс
Самосознание Эссе
Дневник Практики Менеджера По Дням
Управление Человеческими Ресурсами Диссертации
Проблема Современного Образования Эссе
Контрольные Работы 3 Четверть Пнш
Входная Контрольная Работа По Геометрии 10 Класс
Реферат по теме Полисахариды
Сочинение По Грибоедову 9 Класс
Реферат: Хищения предметов или документов имеющих историческую, научную, художественную или культурную ценность
Сочинение по теме 'Моим стихам, написанным так рано...' М. Цветаева
Курсовая работа: Динамические структуры данных. Решение задач. Стек. Очередь. Дек
Ответ на вопрос по теме Шпаргалки по технико-экономическим основам сельского хозяйства
Курсовая работа по теме Отчет о финансовых результатах и его роль в управлении предприятием
Курсовая работа по теме Проект грузового АТП на 195 автомобилей КамАЗ-55111 и ЗИЛ-ММЗ-555
Реферат На Тему Здание И Сооружение
Реферат по теме Физиология половой системы
Курсовая работа по теме Сущность и содержание коммерческой деятельности организации, основные направления ее совершенствования
Заключение Сочинения Недоросль
Реферат: Human Rights Essay Research Paper Human RightsThroughout
Облік та аудит дебіторської заборгованості ТОВ "Закарпатенергокомплект" - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа
Прокурорский надзор за исполнением законов. Прокурорский надзор за соблюдением прав и свобод человека и гражданина - Государство и право контрольная работа
Кодификации гражданского законодательства в Украине - Государство и право реферат