Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла

Сущность и основные понятия управления организационными изменениями. Сопротивление переменам и методы его преодоления. Жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса. Разработка проекта по совершенствованию управления исследуемым предприятием.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла
В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация или ее части, оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения, как реакция на текущие события. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к «исполнению» хозяйственных реформ.
Согласно исследованиям, до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.
Цель данного дипломного проекта - управление организационными изменениями с учетом стадии жизненного цикла ООО «Акс».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- сбор информации о теоретических аспектах управления организационными изменениями;
- сбор информации о предметной области и её анализ;
- выявление недостатков в системе управления организационными изменениями;
- разработка и внедрение проектных решений;
- определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.
Объектом исследования выступает торговая организациям ООО «Акс», расположенная в городе Перми.
Предметом исследования является управление организационными изменениями ООО «Акс».
Информационную базу исследования составили информационно-аналитические материалы ООО «Акс», результаты социологического исследования, данные бухгалтерской и финансовой отчетности организации.
При проведении данного анализа были использованы следующие приемы и методы: обобщение и анализа литературных источников, экономический анализ, сравнительный анализ, метод группировок и логических выводов, описательный метод, методы социологического исследования.
Научные аспекты исследования формируются на основе трудов отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления изменениями, исследованиям жизненного цикла организации, таких как Тихомирова О.Г., Адизес И., Распопов В.М., Сенге П.М., Коттер Д., Блинов А.О., Шермет М.А., Жуков Б.М., а также материалы периодической печати. Информационную базу дипломной работы составили результаты анкетного опроса сотрудников компании, а также личные наблюдения автора.
Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.
Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяются объект, предмет, цель, задачи, база, теоретическая и практическая значимость проведенного исследования, описывается структура представляемого проекта.
В первой главе рассмотрены теоретические основы управления организационными изменениями, методы и этапы управления и преодоления сопротивления изменениям.
Во второй главе дана социально-экономическая характеристика организации ООО «Акс», проанализирована система управления изменениями, определена стадия ЖЦО, выявлены недостатки и предложены направления совершенствования системы управления изменениями.
В третьей главе предложены и обоснованы мероприятия по совершенствованию управления организационными изменениями в части системы адаптации персонала, спланирован процесс, дано экономическое обоснование, а также прогноз результативности проекта.
В заключении подводятся итоги исследовательской работы, отражены основные положения и выводы, степень решения поставленных задач.
Основное содержание работы изложено на 107 страницах машинописного текста, включая 31 таблицу и 23 рисунка.
1 . Теоретические основы управления организационными изменениями
1.1 Сущность и основные понятия управления организационными изменениями
Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений. Эффективное управление изменениями в технической, экономической, политической, демографической и социальной сферах позволяет организациям успешно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.
Организационные изменения представляют собой процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.
Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности:
- изменения в задачах и деятельности;
- изменения в управленческих структурах и процессах;
- изменения в организационной культуре;
- изменения в эффективности работы организации [9, с. 93].
Изменения организации подразделяются на два основных типа.
1. Естественные (незапланированные) изменения - изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, являются следствием воздействия внешней среды.
2. Искусственные (планируемые) изменения - изменения, осуществляемые целенаправленно с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления системы управления.
Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым эффективно адаптироваться к внешней среде. Требования к изменениям могут быть внутренними - поступают в виде потребностей и ожиданий работников, и внешними - в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, изменений социальных факторов. Цели планируемых изменений включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. К ним относятся:
- разработка новых продуктов и технологий;
- увеличение мотивации деятельности работников;
Изменение индивидуального поведения - это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к ней [8, с. 31].
В современной теории организации существует четыре вида организационных изменений:
1) технологические - повышение эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции;
2) продуктовые изменения в продуктовых линиях или услугах;
3) структурные изменения, связанные с иерархией и т.д.;
4) культурные изменения в нормах, отношениях, убеждениях.
Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Организация - это система, состоящая из зависимых элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях происходят целенаправленно на базе систематических концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер естественных перемен.
Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения (табл. 1).
Таблица 1 - Классификации изменений
Сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы организации в целом
2) Направленность сил, побуждающих к изменению
Процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс взаимодействия со средой,
Побуждение к действию идет изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами
Изменения совершаются не по собственному желанию
Вызывают положительные чувства, располагают к себе
Не исчезнуть, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил;
Отсутствие значительных колебаний, постоянность;
Состояние уравновешенности противоположно направленных сил. При различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин
Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства
Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение
Приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели
Непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала
Резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому
Более или менее длительные изменения, постепенные количественные изменения в отличии от революционных
Переустройство одной из сторон общественной жизни не уничтожающее основ существующей социальной структуры
Совершенно переделать, превратить из одного вида в другой;
Употребить, поставить, назначить взамен другого
Затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы
Затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей.
Не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений
Формируют условия для проведения основных изменений
Не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений
Все варианты изменений заблаговременно обдуманы и детально уточнены, под них сразу разработаны программы
Варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей
концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения
меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, структуру
10) Особенность механизма осуществления
Распространяются по многим объектам
По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно [6, с. 80].
Основные принципы управления организационными изменениями:
- Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
- Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
- Проводите эволюционные преобразования.
- Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
- Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
- Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
- Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
- Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.
При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным.
Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - пять динамических фаз: застой; подготовка; реализация; проверка на прочность; достижение цели [4, с. 27].
На данный момент имеются множество моделей управления изменениями. Но в целом, каждая из них дополняет друг друга. Более подробно описывает отдельный из этапов или указывает на ту или иную область управления изменениями, которая другими не была замечена. Поэтому в следующем параграфе будут рассмотрены совмещенные этапы с указанием нескольких подходов и их интерпретация разными экспертами.
1.2 Этапы управления организационными изменениями
Управление изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и практики, и, тем более, исследователи этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно [11, с. 44].
К примеру, представлю предложенные этапы реализации изменений, консалтинговой компании ООО «БизнесХелпер» на рисунке 1.
Рисунок 1 - Основные этапы реализации изменений [19]
При рассмотрении ниже классических этапов, можно будет увидеть, что рекомендуемые этапы российскими компаниями очень приближены к ним.
Классическим можно считать этапы, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 40е годы 20 столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание» (рис 2.).


Рисунок 2 - Этапы управления изменениями К. Левина [5]
Интересно отметить, что, несмотря на всю неполноту такого лаконичного «дробления», в нем подчеркивается значимость важнейшей деятельности по «входу» и «выходу» из процесса собственно «движения». Однако большинство теоретиков и практиков последующих лет уделяли и уделяют основное внимание самому процессу «движения» и преодоления встречающихся на его пути преград. В частности, поэтому, на наш взгляд, практики считают самым главным в процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а исследователи ищут причины того, почему более 50% осуществляемых организационных изменений признаются впоследствии неудачными [4, с. 207].
В процессе управления изменениями можно выделить 8 шагов, входящих в 3 крупных этапа, которые соотносятся с этапами Курта Левина и пересекаются и предложенными моделями Джона П. Коттера; Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, следующим образом:
- Побуждение к изменениям. Шаги 1,2,3
- Подготовка к изменениям. Шаги 4,5
Подробно каждый из этих шагов, а также соотношение их с 8 «стадиями процесса изменений», выделяемых Джоном П. Коттером, и 10 «шагами успешных изменений», предлагаемых Кристианом Фрайлингером и Иоганнесом Фишером, мы рассмотрим далее.
Этап I. Размораживание. Побуждение к изменениям.
Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях. По Фрайлингеру и Фишеру изменения начинаются с «появления чувства неуверенности». По Коттеру - с создания «ощущения необходимости изменений». Т.е. с момента, когда становится ясно, что «так больше жить нельзя» [10, с. 71].
Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях, означающее желание приблизить то, что есть сейчас, к идеалу. Противоречие между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития.
Профессор Гарварда Коттер считает первым шагом «создание ощущения» крайней необходимости изменений, а австрийские исследователи Фрайлингер и Фишер в качестве первого шага называют «появление чувства неуверенности», и только на втором шаге (из 10) переходят, собственно, к управлению процессом, говоря о необходимости «укрепления коллективного сознания проблемы»
Для того, чтобы побудить людей хоть к какой-либо дополнительной активности, необходимо создать в организации состояние неудовлетворенности. Другое дело, что неудовлетворенность - это еще не кризис. Это только сигнал о возможности его наступления.
С одной стороны, должен присутствовать оптимизм, показывая, что у организации есть силы «не закрывать глаза на свои недостатки и есть силы работать над совершенствованием себя». С другой стороны, должна присутствовать неудовлетворенность текущим положением дел - неудовлетворенность тем, что реальное состояние является «далеким от идеала».
Выполнить эту задачу - актуализации у каждого члена организации потребности в изменениях и готовности участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе, способна только команда, состоящая из представителей всех уровней управления. В малых организациях такую команду чаще всего и создают. В крупных организациях постепенно создают целую сеть аналогичных команд [18].
Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых изменений.
Австрийские исследователи называют этот шаг «Коалиция руководства», Джон П. Коттер - «Создание команды, которая будет предстоящими изменениями руководить». То, что мы вкладываем в название второго шага, конечно же, предполагается всеми цитируемыми исследователями, однако они не выделяют работу по определению направления изменений в серьезный самостоятельный этап. В случае, если первый шаг пройден удачно, у команды актуализируется потребность изменить ситуацию к лучшему. Команда более или менее одинаково понимает, что в настоящий момент «плохо», и что на её уровне понимания означает «хорошо». Но каким путем нужно идти, чтобы стало хорошо? Зачастую мнения по этому поводу бывают крайне противоположными.
Главное на этом шаге - всей командой топ-менеджмента тщательно проанализировать все предложения о всех возможных путях изменений в организации и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения.
Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция.
Цель изменений - это то, к чему в результате изменений организация должна прийти. Самое главное, на что обращают внимание многие специалисты, это не только «четко сформулировать цель», сделав её однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, но и наполнить её «высшим смыслом», воодушевляющим людей и делающим стремление к этой цели вдохновляющим для каждого человека.
Однако на практике этот шаг выглядит часто иначе. Был опрос представителей высшего руководства 88 российских компании о том, как у них осуществляется управление организационными изменениями. Оказалось, что в 6% компаний «работа над целью» просто пропускается, поскольку «и так понятно, что следует изменять». В 10% компаний команда топ-менеджмента специально занимается формулированием цели и описанием её конкретных проявлений. В 55% компаний работа на этом шаге осуществляется, однако формулируется не столько цель, сколько выгоды, ожидаемые от внедрения изменений. 13% компаний «работают с целью в узком кругу команды внедрения». И около 16% компаний поручают работу по трансляции цели изменений непосредственным руководителям конкретных подразделений.
Последний вариант, несомненно, и правилен, и хорош. При условии, если написана и всем доступна формулировка цели изменений для всей компании. А также если персонал слышит (знает), что первые лица компании говорят об этом так же, как и их непосредственные руководители. Более того, что они придают этому первостепенное значение, даже большее, чем занятые «текущими оперативными заботами» их начальники. Если эти условия не соблюдаются, мобилизовать персонал на достижение цели перемен обычно не удаётся [15].
Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.
Шаг 5. Разработка плана и программы изменений.
Эти два шага выделяются нами в отдельный этап «Подготовки к осуществлению изменений». Однако, как и в 40е годы 20 века, так и сейчас, специалисты, пишущие работы по управлению изменениями, эти шаги просто пропускают. Зачем готовиться, когда цель ясна? Сразу действовать надо!
Несомненно, ими предполагается, что на стадии разработки стратегии и уточнения цели и анализ, и планирование обязательно осуществляются. Фрайлингер и Фишер выделяют 6й шаг - создание проектной группы и системы управления проектом. Коттер этот этап не оговаривает вовсе. [18].
Важный момент - после формулирования цели командой топ - менеджмента, являющейся командой «стратегического управления проектом», должна появиться команда тех, кто будет тратить значительно большее время, на тщательную подготовку предстоящего проекта внедрения. Напомним, что Дж.П. Коттер «создание группы людей, которые будут руководить изменением», относит ко второму шагу управления изменениями.
В процессе анализа и расчета необходимых ресурсов часто появляется необходимость серьезной коррекции цели.
Если, к примеру, специалистов по управлению персоналом не спрашивают о внешних возможностях и угрозах, то оказываются незамеченными тенденции серьезных изменений на рынке труда и персонал компании может со временем «перетечь» в соседнюю компанию с лучшими условиями труда, уровнем оплаты или другими значимыми для него факторами, но вовремя не незамеченными его «родной» компанией.
Во время осуществления 5 го шага - планирования и разработки подробной программы осуществления изменений, «смутное» представление промежуточных результатов и непродуманные критерии их оценки опасны потому, что приведут к сомнению: «Туда ли мы идем?» и позволят в середине пути резко повернуть совершенно в неожиданную сторону.
Разработка программы без опоры на анализ внутренних факторов организации, а также использование готовых алгоритмов или программ, применявшихся в другое время в других организациях опасно.
Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы.
Фрайлингер и Фишер выделяют в этом этапе 2 шага: «Воодушевление», представляющее активное вовлечение масс, и «Краткосрочные успехи». Коттер пишет также о двух шагах: «передаче полномочий широкой группе людей» и «Достижении краткосрочных побед».
Само управление изменениями на этом этапе фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий и, параллельно, а не вместо первого - в отслеживании того, не изменилась ли ситуация настолько, что намеченную и утвержденную программу нужно срочно уточнять. Главным объектом воздействия и мониторинга на этом этапе должно быть эмоциональное состояние людей [2, с. 117].
Фактически, если для инициаторов изменений это только один шаг из восьми, то для персонала организации за это время должен быть пройден путь полного цикла изменений: от актуализации потребности до закрепления результатов.
Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости).
Кто должен оценивать-то ли мы получили? Тот, кто формулировал цель. То есть топ - менеджер? Да. Но не только. Поскольку на каждом уровне организации цель должна была быть понята как «цель для себя», постольку и результат нужно оценивать не «Как им понравилось?», «Угодили ли мы начальству?», а совершенно иначе. «Реализовали ли мы нашу собственную потребность в улучшении нашей организации (на том уровне, в чем нуждались и как понимали проблему именно мы)?». Если цель не достигнута, очень опасно «искать виноватых». Важнее вернуться на шаг 6 и попытаться исправить ситуацию там. Если программа реализована правильно, но продумана была недостаточно хорошо, то вернуться нужно к коррекции программы. Или к более глубокому анализу внешних и внутренних обстоятельств. Многое можно исправить таким движением от 6 к 5, 4 и 3 шагам.
На этом шаге необходимо публично признать достигнутые результаты, поздравить участников и премировать тех, кто помогал другим в период трудностей, нестабильности в начале и в середине пути.
Но, самое главное - это работа с эмоциональной памятью людей: «Помните, как многое нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить столь грандиозные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали вы!».
Как видим, все авторы говорят о необходимости закрепления изменений. И неспроста. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже многолетних, трудов по внедрению изменений в организацию, руководители получают, наконец, долгожданный результат, позволяют себе расслабиться, уезжают в отпуск…. И при возвращении видят, что все «вернулось на круги своя».
Организаций, имеющих такой опыт - 22%.
В 27% компаний обращают на себя внимание некоторые руководители, демонстративно продолжающие продолжает работать по-старому, доказывая тем самым бессмысленность перемен.
Чтобы избежать возвратов к старому, те, кто пытается управлять изменениями, вводят штрафы тем, кто не поддерживает своими действиями новую систему работы (судя по нашему опросу таких 8% компаний). Если кто-то продолжает отрицать полезность произведенных перемен, таких увольняют (еще 8% компаний).
Другие руководители вводят премии тем, кто инновации активно внедрил в свой труд (около 15% компаний).
Важно сделать так, чтобы новая система работы органично вытеснила старую «только потому, что по-новому получается лучший результат!». А для этого нужно акцентировать внимание на том, что «сегодняшние» хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что «вчера» мы решились на перемены. Таким образом, в культуре организации закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к тем, кто уже начинает испытывать желание «улучшить что-нибудь еще». Компаний, в которых людям напоминают о достигнутых успехах и стараются показывать, что многое уже улучшилось, в настоящий момент в России только (или уже) пятая часть [15].
Учитывая то, что постоянное совершенствование в нашем быстро изменяющемся мире - это практически норма жизни, а не исключительное событие, необходимо помнить и другое. В процессе изменений нарушается стабильное функционирование организации. А состояние нестабильности приносит хаос, снижающий уровень обычной эффективности деятельности организации. Поэтому следующие изменения, даже если они начинаются не сразу, должны касаться совершенно другой сферы, дабы дать стабилизироваться тем процессам, которые еще недостаточно автоматизированы в привычках людей, т.е. недостаточно закреплены.
К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил.
Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать.
В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. А надо собраться и проанализировать шаг за шагом - что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет. Организаций, в которых ведется архив документов по управлению проектом изменений, и в которых перед планированием новых программ изучают то, что хранится в компании с прошлых лет - в настоящий момент 4% среди всех [15].
Самой главной ошибкой инициаторов изменений по отношению к людям, не находящимся с ними в непосредственном контакте, является попытка заставить их мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий «побуждения» и «подготовки».
Менеджеры должны помнить, что управление изменениями - это прежде всего управление отношениями и эмоциональными состояниями людей. Главное, что нужно преодолеть, это сопротивление изменениям, основные методы его преодоления рассмотрены в следующем параграфе.
1. 3 Сопротивление переменам и методы его преодоления в организациях
Под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.
Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.
Активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки.
Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:
1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.
2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) е
Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат по теме Содержание и принципы гражданства РФ
Рецепторная И Рефлекторная Теории Ощущений Реферат Актуальность
Эссе На Тему Мечта
Реферат по теме Анализ стихотворения Бунина Змея
Курсовая работа по теме Относительное сравнение бронетанковой техники СССР и стран Западной Европы
Доклад: Кто использует телескоп "Hubble"?
Сравнительный Подход К Оценке Недвижимости Реферат
Предпринимательский Риск Реферат
Дипломная работа по теме Автоматизація управління запасами торгівельного підприємства
Курсовая работа по теме Анализ системы взаимодействия таможенных органов Федеральной службы по надзору РФ
Реферат по теме Химическая промышленность, ее отраслевой состав и значение в народном хозяйстве страны
Реферат по теме Торговая надбавка
Реферат: Автоматизированные системы управления 2
Реферат по теме Рождение телевидения
Субъекты Авторского Права Курсовая Работа
Сочинение: Кем был автор Слова о полку Игореве
Реферат: Проблемы профессионально-психологической компетентности и профессионально-личностного роста
Контрольная Работа На Тему Понятие Преступности
Стандарты Госта Реферат
Какие Признаки Имеет Реферат
Комплексная оценка территории - Государство и право лабораторная работа
Экспрессионизм. Изображение человека нестандартными выразительными средствами на основе работ Эгона Шиле - Культура и искусство курсовая работа
Урогенитальный кандидоз - Медицина презентация