Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО "РаДаНь" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО "РаДаНь"

Содержание и сущность найма персонала, современные методы его оценки. Характеристика предприятия ООО "РаДаНь". Анализ состояния использования трудовых ресурсов. Разработка мотивационного и адаптационного механизма для повышения приверженности предприятию.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)
Специальность - менеджмент организации
Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО «РаДаНь»
В современных условиях рыночной экономики предприятие должно работать по-новому, адаптируя все стороны производственно-финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, где определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для обеспечения конкурентоспособности нужна высокая производительность труда, которая неразрывно связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия.
Перемены во всех сферах общества обусловили трансформацию подходов к оценке трудовых ресурсов и управлению ими. Глубокие изменения на макро- и микроэкономических уровнях приводят к формированию новых организационно-экономических, управленческих структур в регионах и на предприятиях, позволяющих более эффективно использовать трудовые ресурсы. В настоящее время проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами предприятий особенно актуальна. Это связано не только с естественными причинами, обусловленными старением и миграцией рабочей силы, но и с новыми требованиями к качеству выпускаемой продукции. Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных ресурсов для российских предприятий, их дефицит может привести к снижению финансово-экономических показателей и потере конкурентоспособности предприятий. Поэтому возрастает значимость кадровой службы и организации работ по найму квалифицированного персонала[37, с. 37].
Найм персонала в организации является одной из начальных ступеней в управлении персоналом. Но, в то же время процедура подбора кадров - одна из ключевых функций управления человеческими ресурсами. Для организации в целом эта функция крайне важна, поскольку от того, насколько профессиональные, трудолюбивые и лояльные по отношению к компании кандидаты будут приняты на работу, зависит успешность организации, ее развитие, а также рост экономических показателей. Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности или непригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе [13, с.28].
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Ошибка при приеме на работу может дорого стоить предприятию. Поэтому особую актуальность приобретают использующиеся на предприятии методы оценки персонала при найме. Правильная и профессионально организованная оценка персонала при найме найме персонала играет одну из наиболее важных ролей в управлении не только персонала, но и всей организации в целом. Так как от того, какие люди работают в организации, насколько они совместимы, квалифицированы, вписываются в коллектив, а также приспособлены для выполнения работ зависит работа всей организации.
Цель дипломного проекта заключается в анализе работы персонала в ООО «РаДаНь» для разработки направлений совершенствования системы отбора при найме.
В соответствии с данной целью в работе ставятся следующие основные задачи:
1) исследовать теоретические основы оценки персонала при найме;
2) проанализировать внешнюю среду ООО «РаДаНь» с целью определения конкурентных преимуществ предприятия;
3) провести анализ использования трудовых ресурсов с увязкой с производительностью труда в ООО «РаДаНь»;
4) дать оценку работы кадровой службы в ООО «РаДаНь»;
5) исследовать существующую систему найма и отбора в ООО «РаДаНь»;
6) выявить проблемы работы с персоналом в ООО «РаДаНь»;
7) разработать мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь»;
8) разработать мероприятия по комплексному улучшению системы управления персоналом в ООО «РаДаНь», оказывающему влияние на найм персонала.
Для решения поставленных задач были использованы: методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза, методология управления персоналом и принятия управленческих решений, методики Рамперсада К.Х, Терентьевой В.И., Европейской системы квалификации.
Объектом исследования в дипломного проекта является финансовая отчетность и данные службы по персоналу ООО «РаДаНь». Предметом исследования - система найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».
Достижение поставленных задач возможно путем комплексного анализа существующих методов управления персоналом; анализа финансовой отчетности; рассмотрения деятельности службы по персоналу в части оценки при найме, выработки предложения по совершенствованию системы оценки персонала при найме на предприятии.
В соответствии с целью и задачами, была определена структура дипломной работы.
Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты найма персонала и современные методы его оценки.
Во второй главе анализируется состояние использования трудовых ресурсов и оценки найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».
В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма; системы совершенствования управления персоналом в ООО «РаДаНь».
Практическая значимость дипломного проекта работы заключается в предложении эффективной системы оценки персонала при найме, внедрение которой приведет к повышению качества работы, увеличению производительности труда, формированию позитивного психологического климата в коллективе и имиджа предприятия. В качестве информационной базы для написания дипломного проекта использованы: нормативно - правовая документация, специальная литература по теме исследования, информация отдела кадров и бухгалтерии ООО«РаДаНь» за 2012 - 2014 годы.
1. СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ НАЙМА И ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Содержание и сущность найма персонала
Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу [13, с. 126].
С привлечением и приема на работу начинается управление персоналом.
При приеме на работу заключается трудовой договор, на основе которого между работником и предприятием возникают трудовые отношения. Трудовой договор или контракт представляет собой соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлено трудовой функции. Трудовые отношения регламентируются Трудовым кодексом российской Федерации.
Когда предприятию необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба
полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [3, с. 98-100].
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [33, с. 448]
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-экономического климата на производстве)
Низкие затраты на привлечение кадров.
Претендентов на должность хорошо знают в организации.
Претендентов хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующий на рынке труда в данный момент).
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившееся штатной должности, без длительной адаптации.
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацию
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
Рост производительности труда (если перевод на должность совпадает с желанием претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, удовлетворенности трудом.
Ограничение возможности дл выбора кадров.
Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Появление новых импульсов для развития организации.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров.
Высокий вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста дл работников организации.Нового работника плохо знают в организации.
Схема найма работника на предприятие приведена на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 - Схема найма работника
Требования к процедуре найма персонала [12, с. 128]:
1) организационная целесообразность найма новых сотрудников.
Расширение штата сотрудников не должно противоречить целям и интересам организации;
2) экономическая обоснованность выгодности привлечения кадровых ресурсов. Увеличение численности кадров должно приносить организации экономический эффект;
3) установление четких требований к кандидатам, которые должны быть понятно и четко сформулированы в документе, регламентирующем найм, и в информационном листке, ориентированном на кандидата;
4) документационное оформление процесса найма.
Как правило, издается приказ или распоряжение руководителя, в котором обосновывается необходимость привлечения новых сотрудников и описываются требования к кандидату и процедуре найма;
5) привлечение законных источников поиска персонала;
6) соблюдение законности во время реализации процедуры найма - соблюдение прав претендентов независимо от пола, национальности уровня дохода и социального положения.
Результат от общей суммы всех видов (%)
Коэффициент принятия разосланных предложений
Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
где КН - качество набранных работников, %; РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.
При организации найма персонала необходимо рассчитывать стоимость рабочего места, чтобы выработать стратегию: либо проводить поиск среди своих работников, либо производить поиск из внешних источников. Часто бывает так, что поиск и найм нового работника многократно превышает собственные источники и гораздо выгоднее обучить собственный персонал, чем привлекать новый очень дорогостоящий.
Очень часто руководители при определении стоимости нового рабочего место пользуются «грубой прикидкой», предпочитая в уме разделить фонд заработной платы на количество подчиненных. Такой расчет далек от действительности.
Для определения стоимости рабочего место можно использовать следующий способ расчета стоимости рабочего места (Срм):
где З - годовая сумма оплаты труда работника, руб (зарплата, выплаты, премии); Крм - полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате.
Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли народного хозяйства:
-коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2?Крм?5;
По самым грубым прикидкам в малом бизнесе Крм=3, чтобы получить стоимость рабочего места, среднюю зарплату нужно умножить на 3.
Продолжая мысль об экономии средств на подбор, нельзя не сказать об обязательном планировании численности персонала, которая тесно связана со стадией развитии предприятия, со сферой ее деятельности и с политикой первого лица в отношении персонала. Понятно, что в быстроразвивающихся предприятиях помесячное планирование численности не производится, в этом случае потребность в персонале будет зависеть от конкретной ситуации в бизнесе предприятия. Хотя общий план мероприятий по рекрутменту и какие-то ориентировочные цифры в нормальном бизнесе должны быть всегда. Любой профессиональны HR-менеджер прекрасно понимает, что в растущем предприятии мероприятия по подбору складываются из двух частей: найма в связи с новыми задачами и плана найма, связанного с текучестью кадров, которую всегда можно просчитать и составить прогноз, близкий к реальности.
Постоянный мониторинг текучести кадров позволяет видеть, в каких отделах нужно управлять «бегством» людей, корректировать систему мотивации. Данные мероприятия позволят решать внутренние проблемы, снижая затраты на найм персонала.
Если предприятие ставит своей основной целью максимальную эффективность своей деятельности, то, естественно, она должна привлекать и удерживать лучший персонал. Организуя набор персонала можно действовать опробованными методами. Однако стремительно развивающийся рынок диктует новые правила: только творческий, нестандартный подход к процессу найма может стать одним из факторов повышения результативности работы отдела персонала и залогом успешной жизни предприятия на рынке.
Среди новых форм привлечения кандидатов на работу можно отметить развивающийся рынок дополнительных услуг - аутсаффинг, лизинг персонала, а также такую форму работы с персоналом, как аутплейсмент - способ поиска нового места работы сотрудника, необходимость в котором отпала в связи с изменившимися условиями бизнеса. В этом случае предприятие, которое расстается с работником, прикладывает максимум в т.ч. и материальных) усилий для того, чтобы человек не пропал на рынке, не ушел с негативным впечатлением о своей организации. А для предприятия, в которое вливается новый человек, затраты на о равняются нулю. Это и есть реальное развитие новых технологий побора, реальная экономия бюджета и раота на положительный имидж предприятия [6, с. 8-9].
Аутстаффинг (англ. out - «вне» + англ. staff - «штат») - вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.
Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года.
К основным плюсам относятся снижение нагрузки на кадровую службу, сокращение расходов на содержание персонала, налоговая оптимизация, минимизация рисков и делегирование ответственности.
Некоторые компании переводят на аутстаффинг весь штат, кроме генерального директора и главного бухгалтера. В этом случае нет необходимости вести кадровую документацию, заполнять табели учета рабочего времени, книги учета трудовых книжек и многие документы и процедуры, связанные с кадровым делопроизводством. Трудовая инспекция, миграционная служба и иные проверяющие органы не смогут оштрафовать компанию за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу.
Основная цель аутстаффинговой услуги - это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.
1) Оптимизация экономической модели деятельности предприятия.
2) Оптимизация управления человеческими ресурсами при отсутствии необходимых ресурсов собственных отделов по работе с персоналом.
3) Оптимизация бизнес-процессов отдела по работе с персоналом и организации в целом.
4) Снижение нагрузки на кадровую службу предприятия.
5) Снижение нагрузки на бухгалтерию предприятия.
6) Снижение рисков возникновения страховых и прочих непредвиденных случаев с персоналом.
7) Снижение количества сотрудников в штатном расписании.
8) Снижение административной и финансовой нагрузки на компанию при сохранении непосредственного руководства сотрудниками.
9) Снятие с компании обязательств по трудовым спорам с сотрудником.
10) Обеспечение максимальной гибкости в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.
Модель работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно проста. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функций, ответственности и компенсаций, сотрудники оформляются у провайдера. С каждым из них он заключает отдельный трудовой договор. Далее провайдер отправляет этих сотрудников в компанию-заказчик для непосредственного выполнения производственных функций. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, тот ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и доплаты, определенные компанией-заказчиком.
Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.
В случае использования аутстаффинга компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, ведение КДП и иные работы с персоналом в соответствии с российским законодательством.
При составлении экономической модели деятельности предприятия составляются в том числе и графики работы сотрудников с расчетом стоимости каждого человеко-часа, в затратную часть которого включается стоимость затрат на оборудование, расходные материалы, аренда помещения, стоимость работы обслуживающего персонала, различные налоги и т. п.
Таким образом, уменьшение затрат на обслуживание персонала ведет к уменьшению стоимости каждого человеко-часа работы сотрудников предприятия, что приводит к уменьшению стоимости выпускаемой продукции и, как следствие, к увеличению фактической (небухгалтерской) прибыли предприятия.
Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) - управленческая технология, разновидность аутсорсинга, позволяющая обеспечить бизнес-процесс предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.
Схема функционирования лизинга персонала в российской практике. Кадровое агентство отбирает специалистов согласно требованиям заказчика (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Учитывая то, что специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-заказчика, их отбирают с помощью особых методик.
Специалисты принимаются в штат и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.
Выбор конкретного варианта схемы для заказчика. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия - оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 - 30 % оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объём работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.
Преимущества использования лизинга персонала:
1. Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов;
2. Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;
3. «Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;
4. Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-заказчиком;
5. Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;
6. Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;
7. Для сотрудника также имеется немало положительных сторон: возможность дополнительного заработка, получение опыта работы в крупных компаниях, гибкость рабочего графика, уверенность в оплате труда.
Недостатки использования лизинга персонала:
1. Переплата агентству за предоставляемые услуги;
2. Более низкая квалификация при равном размере затрат по сравнению со штатным сотрудником;
3. Риск приёма нечестного, неблагонадежного сотрудника;
4. Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д. [14, с. 11-15].
Аутплейсмент (англ. outplacement) - 1)консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя.
2) услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала.
3) услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.
Аутплейсмент, как вид HR-консалтинга, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Потребность в нём возникает в случаях реорганизации компании, необходимости сокращения персонала. Суть услуги сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Аутплейсмент (или как ещё называют Консультирование и Помощь в Развитии Карьеры) позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании.
Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Аутплейсмент не касается юридической стороны вопроса. Заказчиком этой услуги являются юридические лица, компании, коммерческие организации.
Аутплейсмент состоит из следующих частей:
1. Проведение анализа профессионализма работника;
2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;
3. Консультирование руководителя фирмы и работника по бесконфликтному увольнению;
4. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;
5. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.
Основные преимущества аутплейсмента:
- Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением.
- Иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи.
- В период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а «выращенные» компанией, но впоследствии уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию.
- Применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия.
- При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты.
- Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат.
- Мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.
Таким образом, в настоящее время имеется множество современных методов найма персонала, использование которых должно согласовываться с эффективностью их использования.

Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО "РаДаНь" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Микрофлора Воды Микробиология Реферат
Курсовая работа: Понятие сделки в гражданском праве
Теория Развития Человека Реферат
Курсовая работа по теме Методика анализа финансовой деятельности предприятия как элемент антикризисной диагностики
Реферат по теме Замковая архитектура и собор Нотр-Дам в Шартре
Доклад: Эмбриональный период развития человека
Реферат: Роль и функции социологии. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Химия
Реферат: Алмаз”
Пособие по теме Как избегать ссор
Автореферат На Тему Механізми Розвитку Тубуло-Інтерстиційного Синдрому При Хронічному Нефриті Мазугі
Сочинение 9.3 Смелость
Контрольная работа по дисциплине «Римское право»
Контрольная Работа На Тему Обжалование В Суде Незаконных Действий
Реферат: Адмирал Нахимов
Роль Женских Образов В Обломове Сочинение
Курсовая работа: Перспективы агропромышленного реформирования в РФ. Скачать бесплатно и без регистрации
Психология Масс Эссе
Курсовая работа по теме Контрафактный товар как угроза экономике России
Контрольная работа: Размещение производительных сил России и регионалистика
Проблемы и перспективы развития Венесуэлы в конце XX - начале XXI века - История и исторические личности курсовая работа
Разработка структуры операционной части автомата - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника курсовая работа
Жизненные формы растений - Биология и естествознание презентация