Разработка механизма повышения эффективности управления на примере ресторана "Сказка" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа
Главная
Менеджмент и трудовые отношения
Разработка механизма повышения эффективности управления на примере ресторана "Сказка"
Краткая характеристика организации и технико-экономические показатели. Психологический климат в коллективе и анализ патологий менеджмента. Маркетинг в ресторанном бизнесе. Факторы внешней среды. Предложения по совершенствованию системы управления.
посмотреть текст работы
скачать работу можно здесь
полная информация о работе
весь список подобных работ
Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА
Тема: Разработка механизма повышения эффективности управления на примере ресторана "Сказка''
Руководитель: Саратовцев Юрий Иванович
Структура управления ресторана "Сказка" закреплена уставом предприятия. В ресторане "Сказка" существует линейно-функциональная структура управления, показанная на рис.4.
Рис.4. Организационная структура ресторана
Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность осуществляется непосредственно руководством ресторана, руководителями производственных подразделений при выработке необходимых управленческих решений и подготовке информации.
Анализируя существующую структуру управления в ресторане"Сказка", ее основными характеристиками являются: численность управленческого персонала, наличие уровней системы управления, степень централизации управления. Главным фактором, который влияет на значение данных характеристик, является объем работ по управлению рестораном, зависящего от состава и содержания функций управления, трудоемкостью и периодичностью выполнения задач управления.
Критерии эффективности деятельности аппарата управления является достижение экономических, научно-технических и других целей, для которых и существует оргструктура управления. Выражение данного критерия - это стабильный рост прибыли, которая обусловлена используемыми ресурсами организационной структуры.
Управленческий персонал по характеру участия в процессе управления
Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства, обеспечение слаженной и эффективной работы коллектива.
Принятие решений и обеспечение их выполнения
Бухгалтер, повара, официанты и бармены
Внедрение в процесс производства технологических процессов и усовершенствования продукции, форм и методов организации производства, обслуживания и управления.
Внедрение наиболее оптимальных решений по вопросам производства и обслуживания
Технический персонал, менеджер по снабжению
Обеспечение производства, ремонт и др.
Товарооборот общепита выражает экономические отношения, которые возникают при реализации покупных товаров, собственной продукции, оказаний услуг по организации питания.
Товарооборот ресторана состоит из двух основных частей:
- реализации продукции собственного производства;
Таблица 2. Фактический товарооборот ресторана в динамике
Данные, приведенные в табл.2 показывают в целом положительную динамику товарооборота в ресторане. По сравнению с 2011 годом товарооборот здесь вырос на 310160 дирх.; немного перевыполнен план. Но по анализу данных, которые содержатся в таблице, можно отметить и слабые места. Достаточно высокие в I и II кварталах темпы роста товарооборота по отношению к плану и прошлому году, в следующем периоде закреплены не были. В IV квартале план по товарообороту не был выполнен.
Таблица 3. Выполнение плана товарооборота в ресторане "Сказка"
Оптовая реализация ПСП предприятиями розничной торговли
Оптовая продажа ПСП предприятиями питания
Отпуск ПСП другим предприятиям питания
По данным табл.3 можно сделать вывод, что ресторан практически полностью ориентируется на обслуживание своего обычного контингента.
Основной функцией организаций питания является производство собственной продукции.
Анализируя табл.4 можно указать, что фактическая реализация собственной продукции в отчетном году оказалась выше планового задания на 69495 дирх., (на 2,5 %) и превосходила прошлый год на 294735 дирх. (11,4 %). Исходя из этого, ее удельный вес в товарообороте тоже превышал плановые предложения и соответствующий показатель прошлого года.
Удельный вес по составу товарооборота, %
Продукция собственного производства
Несколько другое положение с покупными товарами, которых в отчетном году реализовано меньше плана, но больше чем в прошлом году.
Анализ издержек должен выявлять возможности повышения эффективности организации. Борьба организаций за максимально высокую прибыль идет в процессе использования имеющихся ресурсов через создание условий эффективного их расходования.
Анализ издержек проводится методом сопоставления: фактических данных с плановыми (Табл.5).
Таблица 5. Анализ издержек по составу
Расходы на содержание, аренду зданий, помещений, инвентаря
Отчисления и затраты на ремонт осн. средств
Износ санитар. одежды, белья, МБП, стол. приборов и посуды
Расходы на газ, топливо, электроэнергию
Налоги отчисленные сборы включ. в изд.
т/о к которому исчислен уровень издержек
Без учета затрат на налоги и отчисления, абсолютная экономия издержек составила 154735 (дирх.) и размер снижения их уровня составил 4,2 % к товарообороту.
Такая ситуация говорит об эффективном использовании текущих затрат.
Анализ прибыли и рентабельности организации предшествует планированию данных показателей и является одним из главных этапов процесса планирования.
Таблица 6. Динамика прибыли ресторана "Сказка"
Отчисления в бюджетный фонд в % к т/о
Издержки производства и обращения в % к т/о
Из данных табл.6 видно, что ресторан "Сказка" имеет следующую динамику прибыли:
1. Балансовая прибыль увеличилась на 88750 дирх. или (103,7 - 100) = = 3,7 %
2. Чистая прибыль по сравнению с прошлым годом увеличилась на 275000 дирх. или на (101,3 - 100) = 1,3 %
Определение цены продажи на готовую продукцию проводится с помощью калькуляции. Калькуляция составляется из расчета стоимости сырья на 1 кг. для составления цены на одно блюдо. Продажные цены рассчитываются отдельно на каждое блюдо или изделие кухни. Для максимального удовлетворения спроса потребителей, повара создают новые рецепты блюд.
Анализ финансового состояния ресторана "Сказка" - это серьезная часть экономической работы, обязательное условие и руководителей организации. Задачи финанализа ресторана состоит в изыскании дополнительных средств для наиболее рационального и экономического ведения хозяйственной деятельности.
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
Из данных табл.7 видно, что лишних у ресторана материальных средств нет, недостатка в них также нет, безнадежных долгов также нет.
Чтобы оценить рентабельность ресторана "Сказка" проведем анализ динамики данного показателя. Рентабельность производства показывает степень эффективности использования имущества предприятия, которая определяется, как отношение годовой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и сумме оборотных средств.
Таким образом, рентабельность ресторана "Сказка" увеличилась на 0,2 %, через увеличение прибыли.
Таблица 8. Структура денежных средств ресторана "Сказка"
Из табл.8 видно, что ресторан "Сказка" на начало отчетного года имел не очень серьезные денежные средствами и их основная часть была на расчетном счете. К концу отчетного года сумма денежных средств возросла и составила 475000 дирхам.
One and Only, The Palm (Palm Jumeirah)
Открытая терраса, Наличие алкоголя, Резервация столов, Свинина
Романтических встреч, Семейного отдыха
Dhow Palace Hotel, Bur Dubai, Dubai, UAE (Bur Dubai)
350-500 дирхам (Visa, MasterCard, American Express)
Живая музыка, Наличие алкоголя, Частные кабинеты
Открыт ежедневно с 10.00 до 15.30, с 18.30 до 00.00
50-200 дирхам (Visa, MasterCard, American Express)
Воскресенье - Четверг 12.30 - 23.30; Пятница - Суббота 12.30 - 00.00
Есть открытая терраса, Места для курящих, Кальяны
50 дирхам (Visa, MasterCard, American Express)
2. Отсутствие конфликтов с местными властями;
3. Сотрудничество с другими организациями
1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания;
2. Нестабильность законодательства о торговле;
4. Снижение платежеспособности населения.
1. Широкий список оказываемых услуг;
2. Практически круглосуточное обслуживание клиентов;
4. Знания директора в области финансов и банковского дела.
3-1 Выход на новый рынок с новыми меню позволит увеличить число клиентов.
2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с организациями в других городах.
4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса.
3-1 Пополнение списка услуг новыми меню и ценами.
2. Слабая программа продвижения товаров;
3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей;
4. Отсутствие маркетинговых исследований.
4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций.
1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания.
1-1 Совершенствование программы продвижения товаров и услуг.
3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания.
На каждом из полей матрицы SWOT следует выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", нужно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.
Норма выработки -- установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, и т.д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.
Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула 1:
где: V -- плановый объем работ в принятых единицах измерения;
Фр.в -- фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;
Нвыр -- норма выработки в принятых единицах измерения;
Кв.н -- плановый коэффициент выполнения норм.
Программа обслуживания гостей предполагает, что один повар за год изготовляет 13776 единиц блюд. Так как общее количество рабочих дней повара 287 (ресторан «Сказка» кроме понедельника, то есть 317 дней в году, отсюда отнимаем 31 день отпуска работника), а за одну 12-часову смену он изготовляет 48 блюд. Эта дневная норма в 48 блюд рассчитывается по времени изготовления блюд, при данной специфике одно блюдо в среднем готовиться 15 минут. Плановый коэффициент выполнения норма - 1,1, а фонд рабочего времени 3444 часа. Тогда расчет численности поваров будет выглядеть следующим образом:
У официантов плановый объем работ исчисляется в количестве обслуженных столиков. За один день, то есть одну смены официант обслуживает 72 столика. За год один официант обслуживает соответственно 20664 столиков. Тогда численность официантов составит:
Подобным образом рассчитывается численность всего линейного персонала. После расчета нормативной численности необходимо подсчитать штатную численность работников. Она находится по формуле 2 [23, С. 83]:
где: Ш -- штатная численность персонала;
Кн -- плановый коэффициент невыходов (отпуска, временная нетрудоспособность и т. д.), определяемый как:
Допусти, по статистике ресторана в ста случаях случается двадцать невыходов, тогда процент будет равняться 20, а сам коэффициент составит:
Штатная численность поваров и официантов будет равна:
Помимо этого на конкурсной основе набираются шеф-повар, администраторы залов, организатор развлечений, начальник охраны, воспитатель и гардеробщик. Конкурсная комиссия выбирает претендентов по критериям опыта и стажа работы, образования.
Ресторану «Сказка» в непосредственно зал потребуются по всем расчетам шеф-повар, девять поваров, девять официантов, семь барменов, два сомелье, гриль-повар, четыре администратора зала, два воспитателя для детских праздников, один раздатчик готовых блюд, четыре посудомойки, пять уборщиц, четыре охранника, один гардеробщик, парковщик, озеленитель, один слесарь и сантехник. Когда численность работников каждого подразделения ресторана определена составляются должностные инструкции, на основе которых формируются основные требования к кандидатам на вакантную должность [49, с. 640].
Источниками набора персонала делятся на внутренние и внешние.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. За рубежом широко распространена методика замещения вакантных должностей уже имеющимися сотрудниками. Подобная практика хороша для больших устоявшихся коллективов. Она улучшает заинтересованность персонала, усиливает привязанность работников к коллективу. Однако они значительно ограничивают выбор и могут приводить к соперничеству.
Внешние источники набора персонала - неопределенное количество людей, которые способны работать в ресторане, но не работающих в ней в настоящий момент, кроме того, к этому следует отнести и привлечение к работе опытных иностранных поваров, которые делали бы имидж заведению.
К современным технологиям набора персонала можно отнести использование ресурсов всемирной сети Интернет. Внешние источники формирует внешний рынок труда. Линейный персонал для ресторана чаще всего находится на вторичном рынке труда, характеризующимся небольшой зарплатой и низкой квалификацией работников. Для Дубай, характерно привлечение сотрудников из стран постсоветского пространства.
К методам отбора персонала можно отнести:
В ходе индивидуального отбора проводятся интервью и тестирование кандидатов индивидуально, один на один с управляющим. При групповом отборе проводится коллективное интервью. Панельный метод предусматривает интервью или тестирование выборочной группы претендентов по компетенциям, касающееся сугубо технологических и производственных сторон должности [43, с. 56].
Для автора данной дипломной работы наиболее приемлемым представляется метод индивидуального отбора персонала, основанный на индивидуальном интервью. Формой такого индивидуального интервью является собеседование, в ходе которого собираются сведения о личностно-профессиональных качествах кандидата. Главными критериями являются наличие у кандидатов профессиональных навыков, деловые качества, такие как дисциплинированность и ответственность, психологические черты, уровень мотивации, способность к обучению, отсутствие конфликта между интересами кандидата и ресторана. Интервью может подкрепляться тестированием.
Если кандидат соответствует требованиям к данной должности и проявляет необходимые личностно-профессиональные качества, то он, ознакомившись со своими обязанностями и условиями труда, принимается на работу после прохождения медицинской комиссии.
Оформление новых сотрудников включает заключение с ним трудового договора в письменной форме. На основании заключенного трудового договора издается приказ отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. И на основании изданного приказа вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника. Кроме того, при приеме на работу предприниматель (работодатель) обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в 3-дневный срок, - с приказом о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдение всех этих процессуальных предписания должен управляющий ресторана.
После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала. Но чаще всего персонал проходит дополнительное обучение. Конечно, официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении, как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо, индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику обслуживания гостей.
В ресторане «Сказка» обучение персонала производится в два этапа:
Подготовительный этап - управляющий суммирует необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкивается заведение при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию управляющий получает от руководства, персонала ресторана или отчетных данных [12, с. 250].
Тренинг - управляющий или специально нанятый тренер проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Как правило, обучение проводится поочередно со всеми подразделениями.
В результате обучения обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, и, чтобы они не забылись, после окончания тренинга следует их систематизировать и записать, а затем использовать в работе. Завершающим этапом тренингов может стать отчет управляющего, где могут быть собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки обслуживания, рекомендации тренера.
Следует рассмотреть методы материального стимулирования персонала ресторана. Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (рис.6).
Рис.6. Структура оплаты труда персонала в ресторане
Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда -- базово- должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей.
Характерной особенностью константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Константная оплата выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно).
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.
Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений - бонусов и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.
Бонус является дополнительным вознаграждением работника, выплачивается по факту, или раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.
В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:
Тантьема - это дополнительное вознаграждение представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.
К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы [13, с. 543].
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.
Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.
Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и ее измерение по определенным показателям.
В ресторане «Сказка» применяется смешанная мотивация персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда. Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала.
Учет затрат труда составляется за год по основным показателям. После этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на содержание персонала.
Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом суммарного размера затрат по формуле:
З - стоимость затрат предприятия на рабочую силу,
ССЧ - общая численность работников.
В ресторане «Сказка» стоимость единицы труда будет равна:
То есть на одного сотрудника в целом затрачивается 4103,43 дирх.
Таблица 11. Учет затрат на персонал в ресторане «Сказка» за год
Заработная плата (оклад + бонусы и премии)
Оплата неотработанного времени (отпускные, выходные начисление)
Незапланированные выплаты (смерть родственников, больничные пособия)
Другие траты (перевозка работников, спецодежда)
Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и эффективность его работы необходимо подсчитать показатель эффективности [1, с. 152]:
Производственно-хозяйственная деятельность и система управления на предприятии. Направления повышения эффективности системы управления ресторана "Сказка". Факторы внешней и внутренней среды, сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. курсовая работа [290,5 K], добавлен 11.12.2012
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ внутренней и внешней среды. Организационная структура, персонал, система мотивации труда, стиль руководства. Предложения по совершенствованию системы управления предприятием. курсовая работа [49,0 K], добавлен 15.09.2014
Система обучения персонала: понятие и виды, формы и методы. Анализ эффективности менеджмента ресторана "Мир Пиццы". Показатели финансового состояния предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию организации подготовки специалистов ресторана. дипломная работа [483,7 K], добавлен 19.01.2016
Краткая характеристика организации. Миссия и цели организации. Анализ факторов внутренней и внешней среды. Структура управления организацией. Позиция основных видов продукции на рынке. Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "Газпром". курсовая работа [58,3 K], добавлен 24.11.2009
Понятие психологического климата в организации. Структура, виды и причины возникновения конфликта. Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе. Анализ конфликтов в системе управления "Чайковского дома-интерната для инвалидов и престарелых". курсовая работа [67,3 K], добавлен 17.03.2013
Общая характеристика деятельности организации, основные технико-экономические показатели и организационная структура. Узкие места и предложения по усовершенствованию существующей системы управления. Документооборот подсистемы подготовки производства. курсовая работа [88,1 K], добавлен 02.01.2012
Характеристика предприятия. Ресурсы организации. Методы и последовательность разработки концепции системы управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Структура управления и рекомендации по совершенствованию системы управления. курсовая работа [32,7 K], добавлен 23.03.2009
Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Рекомендуем скачать работу .
© 2000 — 2021
Разработка механизма повышения эффективности управления на примере ресторана "Сказка" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая Работа На Тему Договор Социального Найма Жилого Помещения
Реферат по теме Теории и термодинамика образования растворов полимеров
Конкурс Стихов Собственного Сочинения
Сочинение По Роману Мать Горького
Реферат: Характеристика рослин деревій звичайний дерен справжній дзвоники скупчені
Курсовая работа по теме Обзор методов графического представления моделей в экономике и управлении
Контрольная Работа По Физике По Динамике
Контрольная работа по теме Безопасность дорожного движения
Объект Исследования В Курсовой Пример
Контрольная работа по теме Расходы организации на мобильную связь
Курсовая Работа На Тему Бизнес План Проекта
Парадигмы Современной Политологии Реферат
Реферат: Личный бренд, как нематериальный актив специалиста
Солнечная электростанция
Доклад по теме Неоплатонизм
Реферат: Струнные инструменты в Европе XV - XVII века
Курсовая работа по теме Понятие соучастия в преступлении: объективные и субъективные признаки
Реферат: Права, обязанности и ответственность административно-технического персонала строительных организ
Реферат: САПР MicroStation. Скачать бесплатно и без регистрации
А С Пушкин Капитанская Дочка Контрольная Работа
Компетенция и правовые акты Президента РФ. Правила проведения пикетирования - Государство и право контрольная работа
Организация маркетинговых исследований на предприятии - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Замки Средневековья - Культура и искусство презентация