Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления

Произведение расчета коэффициента профессионально-квалификационного потенциала, построение наглядной модели функциональной мотивации работника, проведение анализа потенциальных возможностей персонала с целью регламентирования их должностной компетенции.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
"ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ"
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ И ЛОГИСТИКИ
на тему "Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления"
Руководитель: доктор экономических наук, профессор, Богданова Татьяна Владимировна
Обострение конкурентной борьбы на национальных и мировых рынках требовало повышения эффективности производства, главными составляющими которой являются, прежде всего высокие качество продукции и производительность труда. Достижение этих целей (качества и производительности), при прочих необходимых условиях (совершенные и эффективные техника, технология и организация), было невозможно без использования эффективных методов мотивации человеческого труда и, следовательно, требовало поиска новых методов управления. К таким новым методам, получающим все большее распространение, относится и система гибкой регламентации деятельности управленческого персонала.
Многочисленные исследования как отечественных, так и зарубежных авторов позволили сделать вывод о том, что достижение максимальной производительности в любой сфере деятельности возможны при соединении трех составляющих:
желания заниматься данным видом деятельности.
Традиционно используемое в практике управление жесткое регламентирование построено на принципе формальной организации Л. Урвика "соответствия людей структуре". В соответствии с этим принципом виды и подвиды функциональной деятельности закрепляются за отдельными должностями, для которых определяются профессиональные требования, основанные на знаниях и навыках. Вакантная должность замещается кандидатом, чьи профессиональные способности в максимальной степени соответствуют предъявляемым требованиям. Функциональная мотивация при этом не учитывается.
Преимуществом гибкого регламентирования, как это было показано выше, является учет наряду с профессиональными способностями функциональной мотивации работников.
Целью курсового проекта является выработка теоретических знаний и практических навыков по реализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников.
В ходе разработки курсового проекта решаются следующие задачи:
1) построение наглядной модели функциональной мотивации работников;
2) построение модели "совокупного менеджера" по группе;
3) закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию "совокупного менеджера";
4) разработка регламентов должностей компетенции работников.
В качестве исходных данных используем пять анкет (четыре заполненные анкеты выдаются руководителем курсового проекта и одна заполняется студентом самостоятельно).
По каждой анкете рассчитываем степень мотивированности в процентах.
Результаты расчетов по бланкам 1,2,3 соответственно получились следующие:
Далее на основе первоначальной обработки по каждой из пяти исходных анкет рассчитываем коэффициент профессионально-квалификационного потенциала (К ПКП ) по формуле:
где А - количество видов управленческой деятельности (по бланку 2), имеющих мотивацию 5 баллов и выше;
B - количество подвидов управленческой деятельности (по бланку 3), имеющих мотивацию 5 баллов и выше.
Кандратьева В.В.: Кпкп = 9 /10*40/50*100 % = 72,4%,
Давыдов А.В.: Кпкп = 6/10* 44/50*100 % = 52,8%,
Захаров А.С.: Кпкп = 6/10*32/50*100% = 38,4%,
Лунева И.В.: Кпкп = 9/10*32/50*100% = 57,6%,
Серякова В.Н.: Кпкп = 10/10*45/50*100 = 90%.
По результатам расчетов можно сделать следующий вывод: Кандратьева, Давыдов, Лунева и Серякова являются потенциальными менеджерами ( Кпкп >50) ; и только у Захарова очень низкая мотивация к управленческой деятельности. Он вероятнее всего будет работать либо с нулевым, либо даже с отрицательным эффектом.
Теперь строим наглядную модель функциональной мотивации работника, которая представляет собой графическое отражение уровня мотивации на данные виды и подвиды деятельности.
Для каждого работника строим индивидуальную модель (рис.1), таким образом, всего строится пять моделей. Но перед этим для того, чтобы упростить нашу работу, мы навешиваем "ярлыки".
"Ярлыки" формулируется на основе содержательного анализа видов и подвидов функциональной деятельности (по бланкам 2,3). Результаты оформлены в таблицу 1.
Построив наглядные модели функциональной мотивации, получаем ориентировочное наглядное деление видов и подвидов деятельности на две группы:
виды/подвиды деятельности, находящиеся ниже уровня "пороговой" 5-бальной линии;
- виды/подвиды деятельности, находящиеся на уровне или выше "пороговой" 5-бальной линии.
В первую группу попали те виды/подвиды деятельности, которые не должны включаться в должностную инструкцию работника, т.к. они имеют недостаточную мотивацию.
Таблица 1 "Навешивание ярлыков" по видам функциональной деятельности
Содержание видов и подвидов деятельности
Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем ( противоречий между заданиями и возможностями)
Составлять приоритетные списки проблем
Искать эффективные методы решения проблем
Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость)
Отвечать за работу всего подразделения
Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников
Осуществлять социальное планирование
Рассматривать (разрешать) конфликты
Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
Разъяснять сотрудникам смысл и значение решении, принимаемых вышестоящими органами
Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми
Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
Организовывать заседания и совещания
Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях
Работать в президиумах заседаний и совещаний
Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений
Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии
Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
Выявлять факторы , способствующие высокому качеству выполняемых работ
Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ
Организовывать повышение квалификации сотрудников, направленное на приобретение навыков "бездефектной" работы
Работать над развитием заинтересованности сотрудников в повышении качественных показателей деятельности
Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе подразделения
Принимать представителей других организации, предприятий и общественности
Иметь доверенных людей в других организациях
Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности
Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудниками
Вторую группу составляют мотивированные виды/подвиды функциональной деятельности. (Они включаются в должностную инструкцию работника).
Результаты по пяти построенным наглядным моделям функциональной мотивации сводятся в таблицу (табл. 2).
На основе таблицы 2 можно сделать следующие выводы:
1) Противоречия результатов по бланкам.
Наблюдаются противоречия между немотивированным видом и мотивированными подвидами:
Давыдов - 2 (документовед), 5 (обученец);
2) "Локальные белые пятна" наблюдаются только у Захарова: 2 (документовед), 7(шоумен)
3) "Пересечения" интересов в рамках мотивированных видов деятельности у нас такие:
1 (управленец) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
2 (документовед) -Кандратьева,Серякова;
3 (координатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
4 (менеджер по персоналу) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
6 (социолог) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
7 (шоумен) Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серякова;
8 (новатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
9 (менеджер по качеству) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
10 (PR менеджер) - Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серя
Таблица 2 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Таблица 3 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Таблица 4 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации . Матрица предпочтений
Построение модели "совокупного менеджера" по группе.
1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 и 3 строим матрицу предпочтений (табл. 3).
Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).
В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой - ранг, а в знаменателе - соответствующий ему бал.
В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством "блиц решений", когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.
2) В нашем курсовом проекте матрица предпочтений будет служить основой для построения модели "совокупного менеджера" для группы из пяти работников.
Принципиально модель выглядит следующим образом (рис. 3).
В прямоугольниках указываем "ярлыки", соответствующие данному виду деятельности. Ниже приводим список работников рассматриваемой группы, мотивированных на данный вид деятельности. Под номером 1 записываем работника, имеющего максимальную мотивацию. Если работники имеют одинаковую мотивацию, то их записываем одной стороной под одним номером.
Чтобы исключить закрепление за работником видов деятельности, мотивированных по бланку 2 и не подтвердивших эту мотивацию по бланку 3, построение модели "совокупного менеджера" проводим в два этапа.
На первом этапе строим модель на основе видов функциональной деятельности (рис. 1). Например: по должности "управленец" наши работники имеют следующую мотивацию - Кандратьева (8), Давыдов (10), Захаров (5), Лунева (5), Серякова (10). Значит, в модель "совокупного менеджера" под должностью "управленец" запишем:
Захаров и Лунева не попадают в этот список,т.к. они имеют не мотированные подвиды в должности "управленец".
Аналогично составляем списки мотивированных работников для каждой должности.
Получаем 1-й вариант закрепления видов функциональной деятельности за работниками.
На втором этапе строим модель, основанную на мотивации подвидов функциональной деятельности. В этом случае при принятии решения о включении работника в перечень по виду функциональной деятельности учитываем как степень мотивации по подвидам деятельности составляющих данный вид (решение принимается на основе суммы баллов по мотивированным подвидам функциональной деятельности), так и полноты охвата работником конкретного вида деятельности (включаем также работников, у которых мотивированы все 5 подвидов).
Например: по должности "менеджер по персоналу" работники имеют следующую мотивацию по подвидам функциональной деятельности - Кандратьева (6+5+5+8+6 = 30), Серякова (8+7+7+6+10= 38). Давыдов, Захаров,Лунева не включается в этот список, т.к. по матрице предпочтений мы видим, что у них имеется хотя бы один немотивированный подвид.
Аналогично заполняем списки по остальным должностям. Получаем 2-й вариант закрепления подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.2.)
Полученные варианты сравниваем и строим итоговую модель "Совокупного менеджера", в которую войдут работники имеющие мотивацию как по видам, так и по подвидам функциональной деятельности.
Например: по должности "шоумен" получится - Давыдов (8+8+9+7+9+10 = 51), Серякова (10+7+6+6+10+8 = 47), Кандратьева (7+7+8+7+7+7=43). Захаров, Лунева не попадут в данный список, т.к они не прошли на эту должность в модели по подвидам и по видам функциональной деятельности. (У них имеются немотивированные виды и подвиды по данной должности). Аналогично заполняем списки по остальным должностям.
Получаем итоговый вариант закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.3).
По 1-й модели можно сделать следующий вывод: в основном работники мотивированы на каждый вид функциональной деятельности, кроме должности "документовед" (на её выполнение претендует лишь Кандратьева), "обученец" (её желает занять Серякова) и в качестве "новатора" согласен работать только Захаров.
С помощью 2-й модели мы видим следующую картину: на должности "документовед", "обученец" и "новатор" также желают работать Кандратьева, Серякова и Захаров соответственно. По остальным должностям у работников достаточно высокая мотивация.
Итоговая модель "Совокупного менеджера" показывает, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и служит основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками - претендентами.
По ней мы можем сказать, что на занятие должностей "документовед" ,"обученец" и "новатор" нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
Закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию "совокупного менеджера".
При распределении и закреплении обязанностей за членами группы исходим из допущения, что трудоемкость подвидов функциональной деятельности одинакова и годовой фонд рабочего времени работников также одинаков. Группа включает 5 человек, таким образом, за каждым работником для обеспечения равномерности загрузки должно быть закреплено 10 подвидов функциональной деятельности.
Закрепление проводим, используя следующие принципы:
минимальная фрагментарность, т.е. ориентация на закрепление за работником целого вида деятельности, а не отдельных подвидов, входящих в разные виды деятельности.
Результат закрепления обязанностей за работниками приводится в таблице 4.
Уровень фрагментарности оценивается на основе коэффициента фрагментарности:
где К Ф i - коэффициент фрагментарности i-го работника, i =1 ? 5;
K 1 ,К 2 ,...К j - коэффициент полноты охвата i-м работником j-го вида деятельности, j=1?10.
где п S - количество подвидов j-го вида управленческой деятельности, закрепленных за данным работником, S=l?5 ;
n ОБЩ - количество подвидов управленческой деятельности, составляющих данный вид.
Рис 1 Модель " совокупного менеджера
Рис 2. Модель " совокупного менеджера " .
Рис 3 Модель " совокупного менеджера " .
Рис.4. Модель "совокупного менеджера" по подвидам деятельности.
Таблица 4 Распределение обязанностей между работниками
Содержание подвида функциональной деятельности
Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности
Иметь доверенных ("своих") людей в других организациях
Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности
Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам
Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями)
Составлять приоритетные списки проблем
Искать эффективные методы решения проблем
Организовывать заседания и совещания
Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях
Работать в президиумах заседаний и совещаний
Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений
Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии
Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ
Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ
Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности
Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности
Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала
Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость)
Отвечать за работу всего подразделения
Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами
Читать лекции и (или) выступать с докладами
Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми
Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
Кандратьева: Кф = 1 - (5/5*5/5) = 0
Следовательно, распределение обязанностей между работниками прошло удачно у всех, кроме Луневой, т.к. Кф не равно нулю. Цель нашей дальнейшей работы - получить такие же результаты и для Луневой, т.е. закрепить за каждым по два вида деятельности целиком.
Для устранения противоречий при закреплении за работником видов и подвидов функциональной деятельности (возникновение "белых пятен"; столкновение интересов; высокая групповая фрагментарность и т.п.), а также в целях оценки и создания профессионального потенциала проводится анализ потенциальных возможностей работников рассматриваемой группы.
В основе анализа лежит рассмотрение причин низкой мотивации по подвидам функциональной деятельности (все подвиды функциональной деятельности по бланку 3 получившие оценку 4 балла и ниже). Для анализа используем форму табл. 5. По данной таблице можно сделать следующий вывод:
Пересчет будем проводить только для Луневой, т.к. для всех остальных работников ничего не изменилось.
Лунева: Кпкп = 9/10*35/50*100 = 63%,
После пересчета коэффициент профессионально-квалификационного потенциала (К ПКП ) Луневой повысился. Хотя К ПКП и был на достаточном уровне для потенциального менеджера , Луневу все-таки следует направить на обучение с целью повышения его мотивации и развития необходимых навыков.
По составляем индивидуальную программу повышения квалификации (табл. 6).
Таблица 5 Распределение обязанностей между работниками с учетом потенциально мотивированных подвидов.
Содержание подвида функциональной деятельности
Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности
Иметь доверенных ("своих") людей в других организациях
Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности
Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам
Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями)
Составлять приоритетные списки проблем
Искать эффективные методы решения проблем
Организовывать заседания и совещания
Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях
Работать в президиумах заседаний и совещаний
Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений
Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии
Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ
Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ
Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности
Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности
Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала
Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость)
Отвечать за работу всего подразделения
Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников
Осуществлять социальное планирование
Рассматривать (разрешать) конфликты
Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами
Читать лекции и (или) выступать с докладами
Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми
Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
Благодаря новому распределению обязанностей мы достигли нулевой фрагментарности по каждому работнику, а это значит, что наша цель достигнута.
Таблица 6 Индивидуальная программа повышения квалификации
Отправить на психологические тренинги "Культура общения внутри организации"
Проведение обучающего курса на тему "социальное планирование"
Отправить на курсы "Управление межличностным взаимодействием"
Потенциально мотивированные подвиды функциональной деятельности выделим цветом в матрице предпочтений (табл. 3).
Проведенный анализ в реальной практике работы кадровых служб является основой для составления индивидуальной программы повышения квалификации работников.
Итогом пятого этапа курсового проекта является решение о назначении работников на данный вид деятельности; повышении их квалификации; увольнении работников и необходимости поиска новых сотрудников (табл. 7).
Смотрим по матрице предпочтений, учитывая потенциально мотивированные подвиды, которые мы закрасили малиновым цветом. Проблемная должность у нас была "менеджер по персоналу"(4), но благодаря проведенному анализу потенциальных возможностей работника, выяснилось, что Лунева готов занять эту должность, при условии, если будет ей обучен дополнительно. Таким образом, в таблице закрепляем за Луневой должности 3 и 4. Причем в третьей графе указываем курсы, на которые следует направить Лунева для приобретения новых навыков и повышения квалификации по должности 4.
С оставшимися работниками у нас дела обстоят проще: за ними мы закрепляем должности, на которые они достаточно сильно мотивированны. Таким образом, Кандратьева - "документовед"(2), "PR менеджер"(10); Давыдов - "управленец"(1), "шоумен"(7); Серякова - "обученец"(5), "социолог"(6). Этих работников не надо будет посылать на курсы или тренинги, т.к. за ними закреплены должности, которые они предпочитают и умеют исполнять.
Хотя Захаров - "новатор"(8), "менеджер по качеству"(9) достаточно мотивирован на назначенные должности, все же его следует отправить на мастер-класс "Организация и управление на предприятии" , т.к. его мотивация к управленческой деятельности очень низка.
В нашем случае не возникло "белых пятен" и неразрешимого столкновения интересов, поэтому ни одного сотрудника мы не увольняем, и соответственно новых не ищем.
В нашем случае, благодаря готовности Луневой пройти курсы и тренинги для повышения квалификации и приобретения новых навыков, мы смогли распределить должности так, чтобы каждый работник занимал по две должности целиком. Цель нашей работы достигнута: фрагментарность нулевая.
По составленной нами таблице можно сделать вывод о соответствии кадрового состава работников характеру выполняемых работ с точки зрения их функциональной мотивации. Регламентация должностной компетенции работников. На заключительном этапе курсового проекта в соответствии с закрепленными видами и подвидами функциональной деятельности проводим разработку регламента должностной компетенции.
В основе регламента лежит положение о соответствии обязанностей, прав и ответственности работников аппарата управления.
Под правом работника понимается узаконенная возможность требовать, рекомендовать или запрещать выполнение каких-либо действий или получение и использование каких-либо материалов.
Это право предоставляется без санкций и уведомления руководителя.
Регламент представляется в форме таблицы (табл. 8).
Таблица 7 Регламенты должностной компетенции работников
Знакомиться с решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
Осуществлять контроль за состоянием делопроизводства
Несет ответственность за сохранность всей документации предприятия
Выяснять сроки на подготовку приказов
Подготавливать требуемую юридическую документацию
Несет ответственность за грамотность составления документации
Внедрять инновации в работу производства, в пределах, касающейся его деятельности
Разрабатывать новые способы работы с документами, а также новые соответствующие инструкции
Несет ответственность за целесообразность принятых нововведений.
Принимать решения по составлению отчетности
Отбирать документы, передаваемые на хранение
Несет ответственность за принятое им решение и его последствия.
Привлекать персонал к реализации принятого решения.
Организует внедрение систем ведения документации
Несет ответственность за эффективность данных решений.
Участвовать в принятии решений, касающимися его деятельности.
Налаживать и поддерживать связь с целевой аудиторией
Несет ответственность за потребительскую политику кампании.
Требовать материальное обеспечение по нуждам кампании
Выполнять профессиональную деятельность в командировочных пунктах
Несет ответственность за рациональное распределение финансов кампании
Обмениваться опытом с работниками других организаций.
Тесно налаживать контакт с представителями других кампаний
Несет ответственность за неразглашение особо важной информации.
Назначать, согласовывать место и время встречи.
Несет ответственность за организацию переговоров
Формировать рекламную политику кампании
Формировать положительный имидж компании
Несет ответственность за репутацию кампании на рынке.
Организовывать корпоративные культурные поездки и празднования
Организовать эффективное взаимодействие всех структурных подразделений
За здоровье и безопасность работников в рабочее время
Самостоятельно планировать финансовую стратегию кампании.
Обеспечивает правильное распределение ресурсов
За точность планирования бюджета кампании.
Внедрять новые меры по устранению управленческих проблем.
Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства
Несет ответственность за принятое им решение и его последствия.
Согласовывать с коллективом реализуемые решения.
Принимать меры для эффективной работы предприятия
Без доверенности действовать от имени предприятия
Организовать производственно-хозяйственную деятельность.
Несет ответственность за выявление проблем предприятия.
Требовать обязательного посещения совещаний работниками
Организовывать необходимые заседания и совещания
За недостаточно продуманную организацию
Требовать посвящения в цели и вопросы совещания
За выступления не соответствующие основным вопросам заседаний
Консультироваться со специалистами по непонятным аспектам.
Проводить все заседания и совещания на высоком уровне.
За своевременность и актуальность проведения заседаний
Требовать посвящения в цели организации и ожидаемый от него результат
Работать в президиумах заседаний и совещаний.
За достоверность своих высказываний.
Требовать необходимых отчетов от сотрудников для выступлений
Представлять предприятие в других учреждениях.
За объективность своих суждений и предложений
Требовать материальных возможностей для изучения нововведений
Согласовывать с руководством целесообразность инвестиций в ту или иную инновацию для производства
За эффективность производимых реорганизационных новшеств
Требовать предоставления материалов о результатах работы технологических новшеств
Отчитываться за эффективность работы внедренной технологии
На активное участие в процессе производства
Внедрять новые технологии в производство
За соответствие нововведений целям и особенностям предприятия
Требовать объективных материальных возможностей для изучения нововведений
Следить за мировым движением науки в подходящей для предприятия сфере
За пассивный поиск технико-технологических и организационно-управленческих нововведений
На проведение соответствующих тренингов и курсов для коллектива
Разъяснять коллективу важность модернизации производства
За достоверность преподнесенной коллективу информации
Требовать сведения о ходе выполнения работ
Организовать исследования по связанным с работой вопросам
За достоверность результатов проверок и анализа.
Требовать материалы о факторах, способствующих высокому качеству выполняемых работ
Спроектировать производственные процессы и методы
За изменение динамики качественных показателей
Самостоятельно проводить семинары и тренинги для повышения квалификации работников.
Стимулировать работников на улучшение выполняемых работ
За недостаточно продуманную организацию
Рекомендовать начальству систему повышения квалификации работника
Организовать повышение квалификации работников
За отсутствие заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности
Выявлять факторы, мешающие качественной рабо
Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа: Преступные последствия. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Поведение производителя на рынке
Реферат На Тему Виды И Функции Банков
Краткое Сочинение Недоросль
Сочинение Как Важен Туризм В России
Курсовая Работа Требования К Оформлению Документов
Реферат: Ф. У. Мейтленда и его последователей
Реферат На Тему Сеть
Реферат: Новая налоговая система КНР
Скачать Эссе Путь Патриота
Книга На Тему Философия И Ее Роль В Жизни Общества
Дипломная работа по теме Имидж руководителя в системе формирования корпоративной культуры
Курсовая работа по теме Роль государства в социальной защите населения
Предназначение И Структура Го Реферат
Курсовая Работа На Тему Подростковая Занятость В России
Доклад по теме Cinderella
Какая Должна Быть Курсовая Работа
Реферат Моя Семья
Доклад: Открытие частного предприятия по оказанию платных медицинских услуг
Реферат по теме Теоретические аспекты понимания культуры
Исследование показателей качества и безопасности молока, реализуемого в рознично-торговой сети - Кулинария и продукты питания дипломная работа
Акты гражданского состояния как юридические факты - Государство и право дипломная работа
Особенности маркетинга в России - Маркетинг, реклама и торговля реферат