Разработка ИТ-стратегии организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа
Главная
Менеджмент и трудовые отношения
Разработка ИТ-стратегии организации
Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
посмотреть текст работы
скачать работу можно здесь
полная информация о работе
весь список подобных работ
Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Разработка ИТ-стратегии организации
Сегодня IT-системы - это инструмент не только повышения эффективности управления предприятием, но и создания новых конкурентных преимуществ. Следовательно, развитие IT-системы неразрывно связано с бизнес-стратегией компании. Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно способствует росту стоимости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.
Под ИТ-стратегией понимается формализованная система принципов, на основе которых будут развиваться все компоненты информационных систем компании. Стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".
IT-стратегия - это программа развития информационных систем в соответствии со стратегией развития предприятия, текущими и будущими потребностями бизнеса.
При разработке IT-стратегии закладываются основные параметры создаваемой информационной платформы, с тем, чтобы она отвечала следующим требованиям:
масштабируемость, то есть система должна учитывать растущие потребности компании;
гибкость, то есть система должна быть легко настраиваемой под изменения внутренних бизнес-процессов и внешней среды;
стандартизация, то есть различные компоненты системы должны быть совместимыми и соответствовать требованиям информационной безопасности;
экономическая эффективность, то есть использование того или иного решения должно быть оправдано экономически;
независимость, то есть заказчик не должен попадать в зависимость от поставщиков решений, при этом не должна возникать необходимость в содержании собственного штата программистов.
1 . Теоретические основы стратегического управления
1.1 Понятие стратегии и стратегического управления
Приведем несколько определений понятия стратегия различных авторов:
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще. [1]
Стратегия - это то, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. [1]
Стратегия компании - комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. [2]
Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. [2]
Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. [2]
Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [3]
Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. [4]
Стратегия- набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [4]
Стратегия - единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированный в соответствии с ситуацией. [4]
Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия или просто стратегия) определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, фундаментальные стратегии и программы. [5]
Стратегия - это складывающийся из нескольких этапов путь, который должна пройти компания от своего нынешнего состояния до того целевого состояния которое мы планируем и предвосхищаем. [6]
Стратегия - это план, интегрирующий в некоторое согласованное целое следующие элементы: главные цели организации; политику идеологию; предпринимаемые действия. [6]
Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. [7]
Стратемгия (др.-греч. уфсбфзгЯб - «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. [8]
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. [9]
Под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. [9]
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. [9]
Стратегия - общий, всесторонний план достижения целей. [10]
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.» «Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. [11]
Приведем несколько определений понятию стратегическое управление.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Виханский.
Стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Хиггенс.
Стратегическое управление - это набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Пирс и Робинсон.
Таблица 1 - Основные научные школы стратегического управления
Научные школы, основные представители
Сущность видения стратегического процесса
Методы и подходы, наиболее эффективные при разработке стратегии компании
Школа Дизайна, Ф. Селзник (1957) У. Ньюман (1951) К. Эндрюс (1965)
Максимальный учет особенностей и факторов развития компании; SWOT - анализ;
Структурирование и формализация процесса принятия решений в рамках политики компаний; сценарное планирование;
Позиционирования, Л. Шендаль, К. Хаттена (середина 70-х гг.), М. Портер (1980.1985)
стратегии как аналитический процесс
Анализ конкурентной позиции компании; оценка взаимосвязей между стратегией и результатом; матричные методы анализа;
Предпринимательства, Й. Шумпетер (1950) А. Коул (1959)
Оперативная модификация стратегии; использование ограничено, из-за более высокой цены ошибки в сравнении с бизнес - единицами;
Когнитивная, Г. Саймон (1947, 1957) Дж. Марч (1958)
Зависимость содержания стратегии от когнитивного стиля мышления разработчика выявление узких мест, мешающих адекватной оценке положения компании;
Обучения, Ч. Линдблом (1959) Г. Хамел (1990)
стратегии как развивающийся процесс
Активное управление переменами; максимальная мобилизация индивидуального потенциала для реализации политики компании;
Власти, Г. Аллисон (1971) Г. Эстли (1984)
стратегии как процесс ведения переговоров
Дополнение перспективных стратегий в целях снижения агрессивности внешней и внутренней среды;
Культуры, Э. Ренман (1968) Р. Норманн (1968)
Обоснование миссии и глобальных целей развития компании; выявление нематериальных ресурсов развития; механизмы общественного согласия при
Внешней среды, Дж. Фриман (1977) Д. Пью (1979)
Выявление и прогнозирование характеристик внешней среды, ограничивающих стратегический выбор компании;
Конфигурации, А. Чандлер (1962) Г. Минцберг (1978)
стратегии как процесс трансформации
Описание относительно последовательной реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новое состояние.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления: «Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
относительная сила отраслевой позиции организации;
степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
оперативная (последняя может быть включена в функциональную).
Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:
принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.
Рисунок 1 - Факторы, влияющие на выбор стратегии
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
2 . Анализ и оценка стратегического управления компании
стратегический управление партнерский статус
Компания АстроСофт основана почти 20 лет назад, в 1991 году. Все эти годы компания успешно развивалась как поставщик и разработчик программного обеспечения для бизнеса.
АстроСофт сегодня - это офисы в Санкт-Петербурге и Москве, собственные центры разработки программного обеспечения в Санкт-Петербурге, Красноярске и Великом Новгороде, представительства в Европе, партнерство с ведущими отечественными и мировыми производителями программного обеспечения. Общая численность сотрудников компании составляет около 300 человек. В работе постоянно находятся более 20 проектов, ежегодно выполняется около 100 проектов для заказчиков из разных сфер бизнеса.
2.1.2 Общие направления деятельности, услуги и продукты компании
АстроСофт предоставляет полный спектр услуг в области разработки, внедрения, тестирования и развития IT-систем поддержки бизнеса. Компания предоставляет клиентам помощь:
в выборе оптимальных решений для развития IT-инфраструктуры и поддержки бизнес-процессов
в выборе оптимальной стратегии внедрения и развития используемого ПО, его интеграции в сложившийся IT-ландшафт
в тестировании внедренного программного обеспечения силами нашей собственной тестовой лаборатории.
в оценке эффективности существующей архитектуры и IT-инфраструкткры, определении стратегии их развития.
Компания АстроСофт предоставляет следующие услуги:
Разработки программного обеспечения
Полный цикл разработки программного обеспечения - от анализа и сбора требований до разработки, тестирования, развертывания и поддержки
Субподряд по разработке программного обеспечения. АстроСофт имеет возможность не только выполнять разработку и тестирование по спецификации заказчика, но и активно участвовать в стадии проектирования системы
Миграция на новое ПО или поддержка существующего программного обеспечения по модели полного аутсорсинга.
Организация выделенного центра аутсорсинга
Разработка и оптимизация средств разработки
Развитие корпоративной IT-инфраструктуры
внедрение и настройку IT-решений для поддержки IT-инфраструктуры
техническую поддержку внедренных решений
аудит и консалтинг в области развития IT-инфраструктуры
Поставки лицензионного программного обеспечения
С момента своего основания в 1991 году компания АстроСофт разработала ряд собственных продуктов и решений. Базируясь на программных платформах крупнейших мировых вендоров, они предназначены для оптимизации бизнеса в различных областях бизнеса и хорошо зарекомендовали себя на мировом рынке корпоративного программного обеспечения.
AstroSoft MatchLogon обеспечивает контроль доступа к важнейшим корпоративным информационным системам, серверам и пользовательским группам в корпоративных сетях.
Решение AstroSoft HelpDesk поддерживает процессы, связанные с обслуживанием запросов пользователей и клиентов компании. Это эффективный инструмент для организации работы служб технической поддержки и рационального распределения ресурсов для работы с запросами пользователей.
Интерактивная информационная панель для отслеживания и моделирования ключевых показателей бизнеса на любых носителях информации: от мобильного телефона до стационарного компьютера
Программа «АстроСофт: учет договоров» автоматизирует управление компанией с точки зрения договорной деятельности. С ее помощью вы систематизируете и упростите процессы подготовки и согласования, повысите качество исполнения договоров. Возможность контролировать и анализировать работу всех подразделений в любом разрезе договорной деятельности позволит существенно сократить издержки и развивать максимально эффективные направления.
«АстроСофт: учет договоров и конкурсов» - это система автоматизации процессов подготовки и проведения торгов (тендеров), работы с договорами и контрагентами.
Система «АстроСофт: управление ресурсами» предназначена для построения оптимальной стратегии финансирования и обслуживания основных производственных фондов промышленных предприятий. Программа относится к системам класса EAM (Enterprise Asset Management - управление основными фондами предприятия) и разработана на платформе «1С:Предприятие».
АстроСофт Corsair - программа-клиент для доступа к данным из систем SAP и работы с этими данными как в сети Интернет, так и в локальной сети. АстроСофт Corsair также может быть использован как простой и удобный интерфейс для обмена данными между SAP R/3 и другими бизнес-приложениями.
Система «АстроСофт: бюджетирование» позволяет выстроить стройную процедуру подготовки, согласования и анализа исполнения бюджетов для предприятий с матричной системой управления.
АстроСофт предлагает внедрение комплексной системы инженерного документооборота (СИД), объединяющей системы автоматизированного проектирования (САПР) и системы автоматизации документооборота. Решение АстроСофт позволяет оптимизировать деятельность всей проектной организации:
АстроСофт разрабатывает программное обеспечение, используя свою собственную методологию - AstroSoft Development Process (ASDP). Она разработана с учетом стандарта ISO 9000 и проектным опытом АстроСофт, а также включает в себя элементы методологии Agile. Гибкость методологии позволяет наилучшим образом адаптировать ее для каждого конкретного проекта, учитывая задачи заказчика и его специфику. В рамках ASDP возможны три подхода к реализации проекта: 1. RUP
Разработанные компанией Rational Software Corporation принципы ведения проекта позволяют использовать наиболее эффективные процедуры и процессы для реализации потребностей заказчиков. Эти принципы охватывают и описывают все стадии проекта, от пре-сейла до запуска готового решения, а также этапы развития и переходные процессы. АстроСофт использует метод RUP для достаточно больших и сложных проектов, в которых требования к создаваемому продукту могут меняться в течение всего жизненного цикла проекта. 2. SCRUM
Данная методология описывает итерационные и поступательные процессы развития, в соответствии с принципами Agile. АстроСофт придерживается модели управления проектами, позволяющей гибко реагировать на изменения, организовывать эффективные команды и решать поставленные задачи в оптимальные сроки. Методология SCRUM применяется специалистами АстроСофт для проектов, критически важными критериями которых является соблюдение сроков и быстрая реализация. 3. Mixed Waterfall
Эта методология используется АстроСофт для простых проектов небольшой продолжительности (2-4 человеко-месяца). Основной принцип этого метода - возможность внесения изменений в первоначальный проект в соответствии с особенностями его практической реализации. Это позволяет сэкономить время на стадии определения и описания требований и создает возможность для гибких и оперативных изменений.
Павел Васильев - основатель и генеральный директор АстроСофт.
Ольга Максимова - руководитель департамента лицензионного программного обеспечения.
Ольга Сурьянинова - руководитель департамента 1С.
Алексей Сомов - руководитель департамента разработки программных продуктов.
Евгений Марков - руководитель департамента автоматизированных систем управления на платформе 1С.
Алина Афонина - финансовый директор.
Светлана Новикова - директор по персоналу.
Стратегия АстроСофт в области управления персоналом базируется на трех основных принципах:
- создание рабочей атмосферы, стимулирующей творческое мышление и профессиональный рост
- создание эффективной команды, в которой каждый участник может применить свой опыт, получить новые знания, проявить лидерские качества
- ориентация на результат - удовлетворенность клиента, - достигаемый высокоорганизованной коллективной работой.
Мировой кризис заставил отечественные ИТ-компании четко расставить приоритеты и предпринять непопулярные меры для повышения эффективности бизнеса. Преуспевшие в этом участники рынка выйдут из кризиса с высоко поднятой головой.
2009 год для ИКТ-компаний стал первой по-настоящему серьезной проверкой на прочность. Почти полностью исчезли сладкие остатки докризисной роскоши, которые неплохо скрашивали картину рынка годом ранее. Итоговое падение в 2009 году было предсказуемо и неизбежно - совокупная выручка компаний-участников рейтинга «Российские информационные и коммуникационные технологии» сократилась на 16,9% по сравнению с прошлым годом (см. рисунок 2).
Рисунок 2 - Изменение доходов ИТ-компаний
В абсолютных цифрах это выглядит так: объем реализации крупнейших компаний, составивший по итогам 2009 года 330 млрд. рублей, оказался даже немного ниже результата 2007 года, составлявшего 350 млрд. рублей. Отечественные ИТ-компании, из года в год помогавшие бизнесу и государству оптимизировать технологии и процессы управления, в 2009 году были вынуждены обратить внимание на собственную эффективность и предпринять подчас непопулярные меры. Кризис ускорил процессы выведения непрофильных и низкомаржинальных направлений деятельности из структуры бизнеса ИТ-компаний. Так, лидер прошлого рейтинга по итогам 2008 года - компания «Ситроникс» -- продала бизнес по дистрибуции процессоров, памяти и других комплектующих, входивший в бизнес-единицу «Ситроникс ИТ». IBS избавилась от компании DEPO Computers, специализирующейся на сборке компьютеров. Тот факт, что сегменты «производство оборудования» и «дистрибуция» станут самыми уязвимыми сферами ИКТ-рынка, отмечался еще в прошлом году в исследовании «Эксперта РА» (см. статью «Движение накатом» в «Эксперте» N15 от 20 апреля 2009 года).
В итоге мрачные предпосылки привели к закономерным результатам: доходы участников рейтинга от производства оборудования упали на 49%, от дистрибуции - на 40% (см. график 2). Диссонансом в этой ситуации звучат результаты Национальной компьютерной корпорации (НКК), вернувшей себе лидерство в рейтинге крупнейших российских ИКТ-компаний. НКК, в состав которой входят 3 группы - OCS (дистрибуция), «Систематика» (ИТ-услуги) и «Аквариус» (производство оборудования) - по итогам 2009 года выглядела явно лучше рынка: объем реализации корпорации сократился всего на 2,2%. Дистрибуторское подразделение НКК избежало драматичного падения благодаря огромным масштабам и умению успешно работать в считающемся низкомаржинальным сегменте. Может удивить другое: в то время как сегмент «производство оборудования» сильно просел, выручка «Аквариуса» вопреки рыночному тренду не сократилась, а выросла. Конкуренты, комментируя этот результат, связывают успех «Аквариуса» с заключением компанией ряда крупных госконтрактов.
Рисунок 3 - Изменение выручки ИТ-компаний
Акценты в развитии ИТ-рынка, сместившиеся с началом мирового кризиса от модернизации и закупки нового оборудования к оптимизации уже имеющегося ИТ-парка, до сих пор можно считать доминирующим трендом, влияющим на картину рынка. Некоторые тенденции, отмеченные в ходе прошлогоднего исследования, ярко проявились и в 2009 году. Так, уже второй год подряд лучше других выглядят сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка ПО». Правда, если по итогам 2008 года динамика выручки от этих видов деятельности была положительной, то в 2009 году выручка участников рейтинга в сегменте «ИТ-услуги» все же уменьшилась на 7,1% (что, однако, дает поводы для оптимизма на фоне откровенного провала в других сферах), и лишь разра
Разработка ИТ-стратегии организации курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Вечный двигатель. Стоит ли его изобретать. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа: Проектирование электропривода подач металлорежущего станка
Темы Курсовой Работы По Социальной Работе
Литературные Направления Романтизм Реферат
Контрольная работа по теме Охрана земель и природных ресурсов
Курсовая работа по теме Индивидуальный подход в обучении детей 7-го года жизни
Реферат На Тему Природные Чрезвычайные Ситуации
Реферат: Rap And Censorship Essay Research Paper RAP
Реферат По Англ Языку На Тему Недвижимость
Ответы Контрольная Работа 6 Класса Бунимович
Реферат: Анодное устройство электролизёра
Реферат: Death Penalty In The US esp Texas
Дипломная работа по теме Проблемы экологической безопасности Китая: национальный и международный аспекты
Сочинение На Тему Герасимов
Дипломная Работа На Тему Восстановление Данных С Флеш-Носителей
Сочинение По Произведению Конь С Розовой Гривой
Курсовая работа по теме Ремонт карданних передач автомобіля КрАЗ-256
Производственные Вредности Врача Инфекциониста Реферат
Курсовая работа по теме Финансирование государственных и муниципальных услуг
Контрольная Работа По Истории 5 Древний Египет
Преступление - Государство и право контрольная работа
Education in England - Иностранные языки и языкознание презентация
Духовно-нравственные приоритеты российского дворянства и их трансформация в конце XIX – начале XX века - История и исторические личности дипломная работа