Работа на конечный результат
Работа на конечный результатконечный результат это:
=== Скачать файл ===
Основой любой организации является система управления, без этой системы ни одна организация просто не может существовать. Система управления должна определять частные цели всем структурным подразделениям и всем членам организации дифференциация , и направлять деятельность всех членов организации, всех структурных подразделений на достижение целей организации интеграция. При этом цели всегда должны быть измеримыми: Первыми были созданы системы управления по показателям: Tableau de Bord - Бортовое табло , Management by Objectives - система управления по целям точнее — целевым показателям — прим. Питера Друкера , а в х годах прошлого века в менеджменте стали развиваться системы стратегического управления, основанные на разработке стратегии - программ достижения поставленных целей — достижения конечного результата. И Генри Мицберг так отметил одну из причин неудач: Каплан и Нортон представили новую систему управления Balanced Scorecard — BSC система сбалансированных показателей — СПП , которая, по их замыслу, должна трансформировать стратегию в оперативные задачи и показатели, согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании \\\\\\\\\\\\[2\\\\\\\\\\\\]. Таким образом, вопрос эффективной системы управления организацией открыт и требует дальнейшего рассмотрения, далее мы и рассмотрим системы управления по показателям и по конечному результату. Цель — это достижимый предвидимый результат, представляемый и осознаваемый человеком, исходный пункт любой деятельности. Однако цель никогда не возникает сама по себе, и деятельность человека определяется цепочкой потребность-мотив-цель \\\\\\\\\\\\[4\\\\\\\\\\\\]. Прибыль, например, — это одна из потребностей организации, без удовлетворения которой она не может существовать и развиваться, так же, как и человек без пищи. Мотив — это предмет, который может удовлетворить потребность. А осознание и ясное представление этого предмета мотива , условий его получения, удовлетворения им потребности, и определяет цель - последующую деятельность и получаемый результат. Финальные цели организации, как и любой живой системы, - это развитие и превосходство, которое может быть достигнуто только созданием востребуемого обществом продукта организации, его выпуска и реализации, созданием самой организации, способной выпускать этот продукт. И эти цели создания продукта и организации рождают целую иерархию целей: А для реализации целей разрабатываются соответствующие программы и проекты, включающие необходимые пункты и этапы: По каждому пункту и этапу фиксируются плановые сроки и выделенные ресурсы. Таким образом, мы получаем иерархию целей. Цель организации — создание продуктов, обеспечивающего экономический результат, цели структурных подразделений на всех уровнях иерархии — создание компонент продукта и обеспечения деятельности, и, аналогично, цели каждого члена организации. А далее управление организацией, направленное на достижение поставленных целей, мотивация коллектива на достижение поставленных целей — формирование соответствующей организационной культуры. При этом факт достижения целей полностью объективен — получен результат или нет. Это система стратегического управления, которая начала развиваться с х годов прошлого века с пионерской статьи Альфреда Чандлера \\\\\\\\\\\\[5\\\\\\\\\\\\]. Низкую же практическую реализуемость стратегий на практике \\\\\\\\\\\\[1\\\\\\\\\\\\] Рам Каран и Джеффри Кольвин в передовой статье журнала Fortune 'Почему терпят неудачу руководители бизнесов' 21 июня г. Успешные администраторы блистают не в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей. Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность общения и внушающее доверие поведение \\\\\\\\\\\\[6\\\\\\\\\\\\]. Образность - вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным Цель - это предвидение конечного результата — его образ. И когда полученный результат точнее, один из промежуточных результатов соответствует нашему предвидению, и когда его принял Заказчик, только тогда цель и будет достигнута. Вся сложность такого подхода именно в том, чтобы создать эти образы, образы требуемого результата и организации, которая может дать этот результат. Для оценки деятельности часто используют индикаторы от лат. В экспериментальной ситуации индикаторы замещают, обнаруживают, представляют другие характеристики изучаемого объекта, обычно не доступные наблюдению и измерению \\\\\\\\\\\\[8\\\\\\\\\\\\]. Индикаторы позволяют в определенной степени предвидеть, в каком направлении следует ожидать развития экономических процессов \\\\\\\\\\\\[9\\\\\\\\\\\\]. В менеджменте индикаторы чаще называют показателями: Показатель, если он измерим, и есть однозначная методика измерения, — это объективные, но косвенные данные, которые имеют непосредственную, но одностороннюю и не всегда достаточно ясную и определенную связь с целью деятельности организации. Односторонность во многом снимается установлением системы показателей например, ССП , но неопределенность при этом нисколько не снимается, возможно, даже увеличивается. Цели — Показатели — Задачи — Инициативы. При этом они не дают определений понятиям цели, показателя, задачи и инициативы, поэтому просто приведем примеры из книги. Цель — Развитие знаний и навыков в маркетинге. Показатель — Процент доступных стратегических знаний и навыков. Цель - Сократить временной цикл разработки продукта. Показатель - Временной цикл развития продукта. Отсюда видно, что цель — это достижение любого заданного показателя. Что касается второго примера, то может ли сокращение временного цикла разработки продукта быть целью организации? Временной цикл можно сократить всегда, только соответственно ухудшится и качество продукта. Каждый продукт имеет свой оптимальный цикл разработки — один продукт больше, другой меньше. И, если организация будет выпускать все более и более сложную продукцию, средний цикл разработки будет постоянно увеличиваться. Каплан и Нортон писали: Это совершенно правильно, но если пилот будет просто поддерживать все показатели на заранее заданном уровне, то совершенно неизвестно, куда он прилетит. Показатель не может быть самоцелью, на достижение которой направляется деятельность организации и мотивируются члены организации. Если какой-то из показателей выходит за определенные рамки, то надо просто посмотреть стратегические проекты и планы и разобраться, требуется ли в данных конкретных условиях их коррекция. Например, если показатель времени обучения сотрудников ниже определенного, посмотреть, нужно ли увеличивать это время для эффективного проведения текущих проектов или в данном конкретном случае это и не требуется. Основное — это цель, доставить такой-то груз, в такую-то точку, в такой-то срок, с такими-то затратами, т. Составляется график полета с промежуточными точками, в полете, конечно, летчик пользуется показаниями приборов и поддерживает значение показателей такими, какими он считает нужными при данных условиях внешней среды, которые будут наиболее эффективными в данных условиях. Летчику не ставится цель поддерживать показания каждого прибора на заданном уровне, и его деятельность не оценивается по тому, насколько четко он выдерживал заданные показания приборов во время полета, оценка идет по конечному результату — срокам и затратам ресурсов на доставку груза. Эти примеры можно продолжать, но очевидный вывод один - показатели теряют всякий смысл, если их достижение мотивируется, то есть за их достижение выдается вознаграждение исполнителям. Причем такая система может не просто не давать положительного эффекта, но может и наносить вред делу достижения поставленной цели — получения результата деятельности организации. Индикаторы показатели деятельности — достижения поставленной цели нужны и необходимы, но они не могут являться целями, на которые мотивируется деятельность членов организации. Деятельность членов организации должна быть направлена на достижение цели организации — выполнению программ и проектов, их этапов. А индикаторы и показатели будут истинно но не полно отражать деятельность организации только тогда, когда их величина не будет мотивирована, когда за их достижение не будет устанавливаться вознаграждение их исполнителям. Как только показатели становятся предметом мотивации — они сразу же теряют всякую объективность. Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В ходе этой работы Каплан и Нортон не только создали систему показателей, но сделали попытку развития ССП в систему стратегического менеджмента, только, не смотря на их обещания, итоги оказались не такими уж радостными: Ведь показатели, что бы система ССП была системой менеджмента, должны мотивироваться: Риск — это очень мягко сказано. Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в г. А примеры, как осуществляется манипулирование показателями, мы постоянно видим вокруг. И не просто манипулирование, а даже получение нужных показателей не только неэтичными и оппортунистическими путями, но даже преступным путем, это наглядно показал ставший достоянием гласности пример с ЧП в нашем МВД, когда полицейские для получения нужного показателя раскрываемости преступлений шли даже на пытки и убийство! В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, то есть выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде \\\\\\\\\\\\[12\\\\\\\\\\\\], то есть именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась. Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а соответствии с теорией стратегического управления основная задача организации — это поставить цели — сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и её членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками. Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации. Организовывать деятельность организации необходимо не на показателях, а на достижении поставленных целей — достижении результатов. Аналогично и организационная культура должна ориентироваться не на показатели, которыми можно манипулировать, а на достижение цели организации — получение результата. Подмена результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры. Если говорить четче, нужно мотивировать достижение не цели, а достижение конечного результата, причем результата у потребителя некачественный продукт он вернет , а не на складе готовой продукции. Что касается сроков, то неустойки за невыполнение сроков или премии за сокращение сроков — это бывает, но редко задаются в Договоре. Что касается фактических затрат, то их экономия или перерасход непосредственно влияет на премию, причем к тому же автоматически - закладывается в автоматизированную систему. Как же измерить конечный результат и организации в целом, и структурных подразделений, и членов организации , чтобы по нему можно было бы осуществлять управление, мотивировать на него коллектив организации? Что касается непроизводственных подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям, то нужно создавать четкое видение конечного результата у потребителя услуги. Услуга сама по себе ничего не стоит какие бы показатели ей не приписывали , если она не дает результата ее потребителю. Измеримый результат в данном случае — это тот результат, который достигается потребителем услуги. Например, в ИТ-отделе конечный результат - это период простоя оборудования, который легко измеряется и во времени, и в денежном выражении амортизация оборудования или потери из-за простоя. При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и автоматизированы. Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство субъективно , а сами итоги деятельности — результаты. Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена. Оценка деятельности должна осуществляться по конечному результату, но при постановке цели необходимо, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности, но и видение своих личных результатов — своего вознаграждения за свой труд, перспективы своего роста. Система показателей при управлении по конечному результату также может быть очень полезна: Система показателей — это система мониторинга и анализа деятельности, которая может оказать существенную помощь при разработке программ и проектов развития организации. Но нужно понимать, что это не система целей организации. Кроме того, оптимальное значение любого показателя для организации не является постоянной величиной. Всегда есть этапы, когда, например, обучение персонала вовсе не нужно, или напротив - когда оно необходимо в большом объеме. Поэтому показатели работают на больших отрезках времени, но тогда они теряют свою оперативность возможность оценивать деятельность организации внутри этапов. Требуемые показатели могут определяться программами достижения поставленных целей, но не отвлеченно от них \\\\\\\\\\\\[13\\\\\\\\\\\\]. Наша практика показала, что лучше четко и образно поставить цель, предвидеть требуемый измеримый результат, разработать конкретные программы достижения поставленной цели, мотивировать коллектив на достижение поставленной цели, чем искать косвенные показатели как-то связанные с поставленной целью и ориентировать деятельность организации на достижение этих показателей. И в последнем случае достижение показателей вовсе не будет означать достижение цели организации. Организация может достичь заданных показателей, но, при этом, может даже удалиться от поставленной цели. Почему же на практике очень часто применяют системы показателей? Существует только один эффективный способ сделать это: А определяют то, что легко измерить: И определяет сами показатели не руководитель организации ему не до этого , а кто-то из членов организации. Задача же постановки цели организации предвидения конечного результата — это задача только руководителя или даже собственника , цель достаточно просто поставить в общем виде, но поставить измеримую цель организации и систему соответствующих частных измеримых целей уже достаточно сложно, поэтому это часто и не делается, вместо цели указываются функции и показатели. При этом сам вопрос достижения цели практически отпадает. Организация работает по косвенным показателям, а результат: Управление по цели конечному результату и управление по показателям - это два разных полюса, но практически в любой организации они используются совместно. Управлять только по показателям, не планируя конечного результата деятельности, принципиально невозможно. При управлении по результату показатели позволяют осуществлять эффективный мониторинг, совершенствовать программы и проекты в сторону повышения их эффективности. Самое главное для получения высокой эффективности деятельности — это строгая линия развитие и превосходство организации, на развитие и превосходство каждого ее члена, это четко и образно поставленная цель, достижение которой необходимо и лично каждому члену организации, цель, вызывающая эмоциональную и моральную необходимость ее достижения \\\\\\\\\\\\[6,7\\\\\\\\\\\\]. Очень важно, как отмечал еще и Генри Тейлор, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности организации, подразделения, своего участия в этом результате, но и могли предвидеть свои личные результаты — свое вознаграждение за свой труд, перспективы своего роста. Если организация на первое место будет ставить интересы и цели своих членов, и если при получении результата организации, требуемые личные результаты будут получать и члены организации, то они будут ставить на первое место интересы и цели своей организации. Если же при управлении не учитывать личные интересы и цели членов организации, то никакая система управления не приведет к серьезным практическим результатам. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Индивидуальная сбалансированная система показателей. A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, Стивен Стайн, Говард Бук. Эмоциональная культура и ваш успех Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, г. В поисках эффективного управления опыт лучших компаний. Энциклопедический словарь экономики и права. Словарь современной экономической науки. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC. Balanced Scorecard и Tableau De Bord. Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Metrika ; yaCounter
Двухтактные ламповые усилители схемы
Как лучше воспользоваться материнским капиталом на жилье
Самсунг кор прайм 360 характеристики
Расписание поезда кострома адлер
Тест гольдфельда квандта excel