РБК Pro - Великое увольнение: почему Россию ждет массовый исход сотрудников
rbc_pro_freeАлиса Курманаева
Переждав карантин, россияне начинают искать новую работу. Удержать их деньгами не получится: впервые в истории сотрудников больше заботит не зарплата, а токсичность и равнодушие начальства.
По данным недавнего исследования McKinsey & Company, с апреля 2021 года в США уволилось рекордное количество сотрудников — более 15 млн. Если в кризис люди оказывались на улице из-за сокращения, то сейчас специалисты уходят вполне добровольно. «Великое увольнение», как назвали его эксперты, скорее всего, будет набирать обороты. Опросив работников из пяти стран (Австралия, США, Канада, Сингапур, Великобритания), McKinsey выяснила, что 40% респондентов рассматривают возможность уволиться в ближайшие три—шесть месяцев. Авторы исследования констатируют: работодатели неверно понимают причины, по которым сотрудники уходят. Компании пытаются удержать их повышением зарплат, но материальная составляющая для специалистов не настолько важна. Три основных фактора, которые упомянули более половины опрошенных, — ощущение, что их не ценит начальство, не ценит организация в целом или же они не ощущают себя частью компании.
В Россию тренд приходит с запозданием, но избежать его не получится. В 2022 году работодатели столкнутся с высоким уровнем текучки кадров — работники, которые опасались менять работу в разгар пандемии, сейчас гораздо охотнее рассматривают новые предложения, предупреждает управляющий директор Kelly Services по Восточной Европе Екатерина Горохова. «Нас ожидает кадровый бум, сопоставимый с 2005–2006 годами», — считает она. Но если в двухтысячных главными факторами считались зарплата и карьерный рост, то сейчас речь идет и о многих совершенно новых потребностях сотрудников.
Почувствуй нашу нелюбовь
В исследовании McKinsey был выявлен интересный факт: работодатели часто не понимают, почему от них уходят. Отвечая на этот вопрос, представители компаний упоминали недостаточную зарплату, неправильный баланс между работой и личной жизнью, а также плохое физическое и эмоциональное здоровье сотрудников. Эти факторы действительно важны, но не настолько, как о том думали работодатели. Три основных причины, которые называли причинами увольнения сами работники, — недооцененность со стороны непосредственного руководителя (54%), всей организации (52%) или отсутствие ощущения, что они являются частью компании (51%). Приоритетными для сотрудников оказались отношения, а не деньги.
Американский специалист в области культуры сервиса Джон Шоул в интервью РБК отметил: даже если решивший покинуть компанию человек упоминает деньги, это часто не настоящая причина: «Всегда есть кто-то, кто предложит больше денег, и человек потом скажет, что ушел туда, где больше платят, потому что у него большая семья. Но это не будет правдой. Он просто не скажет бывшему работодателю, что ему надоело у него работать». Шоул считает, что людям нужно признание. «Зарплата обеспечивает то, что сотрудники к вам приходят. Но вы не завоюете их сердце одними деньгами. Если вы завтра удвоите всем зарплаты, вы повысите показатели работы сотрудников максимум на 1%, а через 30 дней разоритесь... Сотрудникам тоже нужно признание каждый день. Если вы делаете что-то неправильно, менеджер очень быстро вам об этом скажет, а если у вас что-то хорошо получается — на это мало реагируют», — поясняет эксперт.
Авторы исследования McKinsey подчеркивают: если единственный ответ компании на выгорание — повышение зарплаты, это указывает на исключительно деловое отношение к своим работникам. «Возможная причина такого результата: люди стали более открыто говорить, что уходят из компании из-за дискомфорта, это перестало быть неприличным, — размышляет партнер компании Kontakt InterSearch Russia Галина Спасенова. — Общество способствует этому. Стало модно открыто обсуждать причины эмоционального дискомфорта». Еще одной предполагаемой причиной такого результата Спасенова называет особенности разных поколений. Например, поколение Х, люди возраста 40–50+, всегда были нацелены на зарабатывание денег и карьерный рост и готовы терпеть ради этого моральное давление. «Миллениалы и зумеры явно живут не для того, чтобы работать, а работают, чтобы жить», — продолжает эксперт. Им важно получать моральное удовлетворение от своего дела, ощущать причастность к глобальным проектам, работать в компаниях с высокой социальной ответственностью.
Деньги и не только
Представители консалтинговых компаний в области управления персоналом, опрошенные РБК, указывают, что в России также велик процент сотрудников, думающих о смене работы. Например, согласно опросу международного кадрового агентства Kelly Services, проведенному в августе 2021 года, 76% респондентов ищут или планируют искать новую работу (работало на момент опроса 87% респондентов). Наибольшую удовлетворенность текущей работой высказали представители ИТ-индустрии, сферы Life Sciences (фармацевтика, клинические исследования, медоборудование), финансовой, инвестиционной, страховой отраслей, а также работники сферы профессиональных услуг и консалтинга, отмечается в исследовании. Наименее довольными остались производственный персонал, работники сферы товаров народного потребления (производство и продажа), рабочий персонал, сотрудники розничной торговли, сетей, а также отрасли «искусство/развлечения/массмедиа».
В отличие от американцев и британцев главным мотивом сменить работу россияне все еще называют зарплату. Однако перемены в приоритетах видны и у нас. «Если в нулевых вторым по значимости фактором был карьерный рост, то в 2021 году, впервые в истории, фактор удаленной работы и гибкого графика занял уверенное второе место», — отмечает Екатерина Горохова. Почти четверть (24%) россиян недовольны неинтересными задачами и отсутствием профессионального роста, а еще 16% — условиями труда. В России на exit-интервью среди причин увольнения обычно не называют столь абстрактные причины, как недооцененность со стороны начальства, отмечает партнер компании «Экопси Консалтинг» Григорий Финкельштейн. «Чаще говорят о зарплате. Бывает, что люди на текущей работе ценят начальство, но чувство своей сопричастности компании не ценит никто», — уверен он.
Однако представители других кадровых компаний думают иначе. «90% людей меняют работу из-за зарплаты, но, по сути, уходят от плохого руководства и коллектива», — говорит директор по маркетингу Kelly Services Жанна Волкова, отмечая, что в последнее время соискатели часто жалуются, что начальство слишком много требует, не ценит или обесценивает работу. «Из-за удаленки руководители не понимают объема работы, не могут правильно распределить нагрузку. Сотрудники уходят», — делится она наблюдениями. По данным недавнего исследования международной рекрутингой компании Hays, личность непосредственного руководителя входит в топ-3 главных нематериальных демотиваторов: об этом говорили 62% респондентов. Еще сильнее могут демотивировать недружелюбная корпоративная культура (68% опрошенных) и некомпетентный и неэффективный управленческий состав компании (74% респондентов).
Тренд последних нескольких лет: люди все чаще покидают компании — в особенности это касается корпораций — из-за расхождения в ценностях или из-за отсутствия роста, отмечает руководитель группы консультантов Ancor Consumer Goods Елена Евстюхина. «Один из наших клиентов, компания — производитель непищевых продуктов, поделился, что в первой половине 2021 года кадровая текучка у него составила более 15%, — рассказывает она. — На exit-интервью сотрудники говорили, что чувствовали себя недооцененными со стороны компании. И дело не в деньгах: персонал уходит в поисках карьерного роста и развития, зачастую не получая на новом месте значительного увеличения зарплаты».
Всеобщее выгорание
Сами опрошенные РБК сотрудники часто говорят о том, что кадровая политика многих российских компаний — чистейший туман: ее не могут сформулировать ни эйчары, ни даже собственники компаний. Они чаще оперируют поговорками вроде «незаменимых нет», не замечая, что реальность расходится с этими древними истинами. «В компании моего клиента, занимающейся дверями, был сотрудник, работавший там с самого основания, — рассказывает основатель компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий. — На четвертый год бизнес начал стремительно расти, клиент стал нанимать много новых сотрудников. Сотрудник ждал повышения. Когда собственник нанял зама по административным вопросам, сотрудник-долгожитель при всех сказал, что его не ценят, и хлопнул дверью. Доход компании упал на 12% за первые полгода после ухода «старожила»: на нем держалось много процессов, за ним ушла часть команды. Заменить его одним человеком так и не удалось».
Неумение компании показать, что человек ей важен, — одна из главных причин ухода ценных специалистов. «Я больше трех лет проработала в страховой компании Europ assistance координатором медицинского ассистанса, — рассказывает 39-летняя Ксения Сахарова. — Мое непосредственное начальство говорило, что ценит меня, но не повышало в должности. При этом повышали тех, кого я обучала. Одна коллега, которую я туда привела, пошла к начальству и устроила истерику: либо ей дают другое место, либо она уходит. Ее повысили. А у меня началось выгорание. Меня уговорили поработать на удаленке, я там просидела месяц и нашла другую работу».
Дарья Кожевникова, бывшая руководительница отдела продаж одного из клубов крупной фитнес-сети, рассказывает, что начальство одобряло ее идеи развития клуба, но так и не реализовывало их. «Я мечтала о развитии камерной аквастудии в фитнес-клубе, — говорит она. — Мои идеи были подкреплены запросами клиентов, но руководство спускало все на тормозах. Позже я подала идею развивать и укреплять бренд компании. Идея была поддержана и реализована для других клубов сети, наш же обошли стороной. Я хотела выступать спикером на мероприятиях, а на мероприятия брали «серых теней», которые от страха выступления бормотали тему себе под нос. Только потом я узнала истинную причину: генеральный директор клуба не была заинтересована в развитии бренда, для нее был актуальнее собственный рост. Инициативные, готовые рискнуть люди оставались на обочине». В итоге Кожевникова перешла в другой проект.
Особую остроту «чисто деловое отношение» к сотрудникам приобрело в разгар пандемии. 40-летняя маркетолог Ольга уволилась из крупного издательства в 2020 году, сразу после завершения карантина. На тот момент она руководила отделом из девяти человек, совмещая сразу три направления: брендинг, PR и интернет-продвижение — и все это за зарплату одного сотрудника, которая была ниже среднерыночной. «Несмотря на удаленку, рабочий день начинался в 9–10 утра и заканчивался поздно ночью, — вспоминает она. — Звонки от начальства в 9 или 11 часов вечера стали нормой. Между Zoom-совещаниями не было времени на обед. Зарплаты сократили, в отпуск не пускали. Люди стали уходить, новых не брали, задачи перераспределяли, и основной их объем я брала на себя». Когда на Ольгу стали сыпаться задачи вроде выбора голоса для автоответчика и начальство в ультимативной форме заявило: «Если ты не приедешь в офис и не решишь этот вопрос, то весь отдел вернут в офис с удаленки» — она решила уйти.
Кадры и голод
О том, что «великое увольнение» продолжится, свидетельствует проведенный McKinsey опрос работодателей. Исследователи просили поделиться своими ощущениями менеджеров по персоналу крупных и средний компаний. Более половины (53%) работодателей заявили, что наблюдают большее количество увольнений по собственному желанию, чем в предыдущие годы, а 64% — что ожидают, что в течение следующих шести месяцев эта проблема сохранится или усугубится.
Если деньги больше не имеют прежней цены, чем можно удержать специалиста? Компаниям стоит задуматься, не держат ли они у себя токсичных лидеров, которые не помогают своим сотрудникам чувствовать себя ценными, советуют аналитики McKinsey. Сейчас организациям отчаянно нужны лидеры, способные мотивировать свои команды и руководить с сочувствием. «Внешнее признание и одобрение со стороны руководства для специалистов из «интровертных» сегментов, таких как ИТ, не столь важно, а вот для сотрудников ряда «экстравертных» областей, таких как FMCG, реклама и медиа, признание непосредственного руководителя или индустрии имеет очень большое значение. И руководителям компании важно это учитывать при построении HR-программ. При этом жалобы кандидатов на низкий уровень зарплат в определенной степени тоже скрытая претензия к руководству («меня не ценят»). В их понимании мерило ценят или не ценят — это количество денег, которое платят», — отмечает Галина Спасенова.
Компаниям стоит обратить внимание на то, могут ли они предоставить сотрудникам возможности развития и карьерного роста. «Умные» компании находят способы продвигать людей не только на новые должности, но и в рамках существующих. Например, в сети американских закусочных Waffle House есть несколько уровней поваров, работающих с грилем: новички — просто «операторы гриля» (зарплата — $11/час), более опытные сотрудники — «мастера — операторы гриля» ($13/час), а лучшие специалисты — «рок-звезды» ($15/час). Вдобавок компаниям стоит задуматься над тем, как они создают для сотрудников ощущение принадлежности к организации. Например, одна из опрошенных McKinsey & Company организаций разослала своим сотрудникам тематические пакеты для однодневного отдыха: подарочную карту и попкорн для ночи в кино, семейные настольные игры и чипсы или маски для лица, чай и шоколад для «виртуального дня спа». Она также создала в корпоративном мессенджере Slack-канал, где сотрудники могли поделиться фото и своими впечатлениями об этом опыте.
Имеет смысл обратить внимание, соответствуют ли бонусы от компании нынешним приоритетам сотрудников. К примеру, в условиях удаленки работникам вряд ли нужна бесплатная парковка. Зато на первое место выходит забота о семье. Это особенно важно для работающих в компании женщин. Например, 36% женщин, которых опросили в рамках исследования, проведенного представителями канадской компании — разработчика HR-платформы Visier, с марта 2020-го думали совсем уйти с работы, а 44% — сократить количество рабочих часов или отказаться от ряда обязанностей. Согласно исследованию McKinsey, 45% уволившихся назвали необходимость заботиться о семье одним из факторов, повлиявших на их решение. Помощь компании в уходе за детьми или другими членами семьи могла бы помочь удержать таких сотрудников и показать их ценность для организации. Например, производитель одежды и аксессуаров для активного образа жизни Patagonia много лет назад организовал при своей штаб-квартире в Калифорнии детский сад для детей своих работников. Благодаря этому почти 100% ушедших в декрет в итоге возвращаются на работу, в то время как в среднем по США этот показатель составляет 65–80%.
По опыту Kelly Services бороться с ощущением недооцененности помогает личное общение топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками. «Мы просим руководителей высшего звена раз в три месяца или полгода напрямую поговорить с каждым, — говорит Жанна Волкова. — Раньше топ-менеджеры были недоступны для такого общения. Эта практика очень помогает людям быть включенными, задать себе вопросы. Встречи один на один происходят онлайн, но человек включается, ему важно внимание от таких высокопоставленных лидеров. Лидеры начинают чувствовать, чем живет не только первая линия их подчинения, а люди на каждом уровне».
Читайте ещё больше платных статей бесплатно: https://t.me/rbc_pro_free