R2B.Newtwork [148]

. . . небольшая группа руководителей уже понимала, что этот праздник может стать последним. В тот момент во всех наших ключевых регионах были заблокированы платёжные системы. . .

. . . нелегко принять такое решение, когда уже потрачено около двух миллионов долларов бюджета. . .

. . . в какой-то момент мы начали проводить закрытые мероприятия для топ-партнёров, делая ставку на строгий отбор. . .

Как Alfaleads Group пошла на риск и победила

Источник: SiGMA Magazine №37

В главном материале этого выпуска мы рассказываем об Alfaleads Group, отмечающей десятилетие в индустрии performance-маркетинга. От первых дней в арбитраже трафика до становления международным холдингом — путь компании отражает смелую стратегию, дисциплинированное исполнение и культуру, ориентированную на людей.

Генеральный директор Роман Мануйлов делится откровенными размышлениями о решениях, которые сформировали эволюцию Alfaleads, о принципах лидерства, направляющих её рост, и о рисках, на которые приходилось идти. Он также рассказывает, как формирование устойчивых команд, развитие талантов и готовность к изменениям помогли группе масштабироваться на глобальном уровне, сохранив верность своим предпринимательским корням на протяжении последнего десятилетия.

Трендсеттеры не копируют — они создают. Вот как.

Alfaleads Group отмечает десять лет в индустрии. Генеральный директор Роман Мануйлов рассказывает о трансформации компании — от арбитража к международному холдингу, делится взглядами на лидерство, управление рисками и построение команды.

Есть ли день за последние десять лет, к которому вы чаще всего возвращаетесь — и что делает его особенным?

Я хорошо помню новогодний корпоратив шесть лет назад. Вся команда была вместе, подводя итоги года, в то время как небольшая группа руководителей уже понимала, что этот праздник может стать последним. В тот момент во всех наших ключевых регионах были заблокированы платёжные системы. Тогда наш бизнес состоял из аффилиатной сети и нескольких медиабаинговых команд, работавших с Google и Facebook, — и почти все они были сосредоточены на СНГ.

То, что казалось потенциально смертельным ударом, не просто помогло компании выжить — это полностью изменило нас. Мы вышли из кризиса совершенно другой организацией: компанией с несколькими направлениями бизнеса и чётким отказом зависеть от одного вектора. Диверсификация стала нашим главным стратегическим приоритетом на последующие годы. Ничего из этого не было бы возможно без настойчивости, бесстрашия и глубокой экспертизы нашей команды, которая в тот момент шагнула прямо в огонь.

Когда вы впервые почувствовали себя не просто менеджером, а лидером?

Лидерство — пожалуй, самое важное качество, которым может обладать руководитель. Иногда вера и бесстрашие важнее опыта или больших ресурсов. Особенно на нашем рынке, где открытых данных немного и многое решается в личных разговорах и встречах.

Можно развивать лидерские качества и вести команду вперёд, опираясь на несколько базовых направлений: развитие экспертизы, формирование харизмы и создание атмосферы справедливости и открытости. Именно эти качества я старался развивать в себе и продвигать внутри команды.

Когда много лет назад я возглавил аффилиатную сеть, а позже и весь холдинг, я сделал принципиальным подход, при котором каждый сотрудник имеет возможность проявить себя и напрямую общаться с CEO. Я поощряю различные мнения внутри компании, принимая на себя ответственность и полномочия для принятия финальных решений. Оглядываясь назад, я понимаю, что вырос в умении отпускать контроль, делегировать и давать коллегам пространство для развития. Это повлияло не только на меня как на лидера, но и как на человека.

Можете рассказать о самом смелом и сложном решении, которое вы приняли за последнее время — и почему оно оказалось трудным, даже если выглядело очевидно правильным?

Самым смелым решением прошлого года, на мой взгляд, стала отмена конференции BiG. Нелегко принять такое решение, когда уже потрачено около двух миллионов долларов бюджета. Проект приближался к запуску, но целый ряд рисков — многие из которых были вне нашего контроля — полностью изменили ситуацию. Например, политическая нестабильность в Сербии. Это повлекло цепочку потенциальных проблем: подрядчики не могли выполнять обязательства, площадки для нетворкинга закрывались. Под угрозой оказался не только запуск проекта, но и его завершение, особенно когда уже вложено столько средств. Кажется, что нужно пытаться вернуть инвестиции, но иногда более разумный шаг — остановить вложения и не ждать, пока они окупятся.

Какие принципы вы используете для оценки рисков и принятия сложных решений — и как структура Alfaleads Group помогает вам идти на эти риски и выигрывать?

Мы рассматриваем такие вопросы как отдельные проекты. Рассчитываем потенциал, оцениваем сложность реализации, анализируем лучшие рыночные практики и наши собственные ресурсы. Это даёт чёткое понимание как возможностей, так и рисков.

В то же время внутри компании всегда существуют разные точки зрения. Это позволяет смотреть на идеи с разных сторон и сохранять взвешенность решений. У нас выстроена система сдержек и противовесов через менеджмент и акционеров, где проекты обсуждаются, дорабатываются, утверждаются или останавливаются.

При всей важности систем мы остаёмся компанией с человеческим лицом. В нашей команде много «звёзд» — людей, которые напрямую влияют на результат. Многие из них работают с нами годами, накапливают экспертизу, обучают новых коллег и поддерживают высокий уровень самостоятельности. Баланс между структурой и людьми позволяет нам уверенно идти на риск и двигаться вперёд.

Вы упомянули «звёзд» в команде — как вы их находите или выращиваете внутри?

В компании работает принцип Парето: 20% усилий дают 80% результата. То же самое и с командой. Появление «звёзд» может быть случайным, а может быть результатом целенаправленной работы. Предоставляя сотрудникам возможность проявить себя, выстраивая сильную систему мотивации и вознаграждения, обеспечивая доступ к высшему руководству, вы повышаете вероятность появления лидеров внутри команды. Как и в профессиональном спорте, в нашей индустрии есть свои громкие имена. Но самый большой риск — вырастить «звезду» и затем отпустить её в более успешный клуб. Поэтому развитие — лишь часть работы. Удержание зачастую сложнее. Оно требует квалифицированной HR-команды и сильного лидерства. Так же легко, как можно потерять «звезду», можно и «вырастить» её. А сотрудник с завышенными ожиданиями практически неуправляем.

Оглядываясь на десять лет развития Alfaleads Group, какой главный урок вы бы выделили — что делает компанию сильной и устойчивой и помогает оставаться лидером в индустрии?

За эти десять лет мы поняли, что устойчивость компании строится на трёх опорах: люди, культура и готовность принимать сложные решения.

Люди, которые работают в компании годами, развивают экспертизу, обучают новых коллег и поддерживают высокие стандарты. Культура, основанная на честности, драйве и взаимном доверии, создаёт среду, в которой команда готова брать на себя ответственность и действовать смело. И, наконец, способность принимать трудные решения — даже когда ставки высоки — позволяет нам оставаться гибкими и эффективно реагировать на любые вызовы.

Эти принципы делают нас сильнее в любой кризис и позволяют не просто выживать, но и задавать тренды на рынке онлайн-развлечений. В результате наша компания стала именно такой, какой мы хотели её видеть: устойчивой, смелой и поддержанной командой, способной достигать невозможного.

Как ценности и культура компании помогли вам преодолеть кризисы и добиться успеха?

Корпоративная культура строится на видении и личных качествах CEO и акционеров. Это ядро организации, которое определяет, какие проекты получают развитие, а какие — нет. Делать что-то вопреки собственным убеждениям редко приводит к успеху.

Культура также помогает отсеивать неподходящих людей — она не принимает тех, кто много говорит и мало делает, тех, кто уклоняется от ответственности или строит схемы. Наша «ДНК» этого не допускает.

Каждый раз, выступая перед командой, особенно в дни годовщины компании, я говорю о нашей «подлинности». Среди нас нет людей без морального компаса, без внутреннего огня. Мы настоящие — и именно это позволяет нам побеждать год за годом, при этом сохраняя партнёров в фокусе. Мы гордимся тем, что делаем.

Ваша компания стремится быть трендсеттером. Что это означает на практике — для бизнеса и лично для вас как CEO?

Существует две стратегии победителей. Первая — не отставать от лидеров, копируя функции и решения, которые внедряет главный конкурент. Такой подход редко делает вас лидером, но позволяет чувствовать себя комфортно и оставаться успешным.

Вторая стратегия — стремление к лидерству и крупным достижениям. Трудно стать лидером, повторяя то, что делают другие. Как компания, мы всегда стремились быть сильнейшими в трафике, менеджменте, маркетинге и операционной деятельности. Такой подход привлекает единомышленников. Если мы не нацелены на лидерство, нам это просто неинтересно.

В какой-то момент мы начали проводить закрытые мероприятия для топ-партнёров, делая ставку на строгий отбор, а не на массовость. Со временем этот подход стал нормой для рынка. Многие наши решения и практики впоследствии становились отраслевыми стандартами — и сегодня мы воспринимаем это не как проблему, а как подтверждение того, что движемся в правильном направлении.

R2B.Network