Q&A сесія з Михайлом Завілейським: Стратегія на 2023, сила нетворкінгу, реселлери, найм в Латинській Америці
📝КонспектФормат: гостьова онлайн-сесія з топами аутсорс-індустрії
Зміст:
- Стратегія на 2023 рік
- А якби зараз довелось розвивати компанію з нуля до 500 осіб
- «Зірки» в команді
- Як в DataArt шукають клієнтів
- Механіка реселлерів
- Досвід найму в Латинській Америці
Стратегія на 2023
Таймінг [00:05:20]
Павло Обод: Михайло, напевно, ваша компанія стикається зараз із тими самими труднощами, що й ми: клієнти бояться працювати з Україною (адже більшість ваших офісів були в Україні). Плюс у багатьох клієнтів побоювання перед рецесією. Яка у вас стратегія на 2023?
Михайло Завілейський: Не скажу, що в нас є стратегія, яка дає нам змогу завідомо впоратися з будь-якими труднощами.
Найкраща стратегія для не капіталомістких, дуже динамічних компаній (а бізнес-модель аутсорсингу саме така) — це намагатися пройти через періоди рецесії із мінімальними втратами, зберегти максимум ресурсів, capabilities. І після цього вийти в новий виток зростання, коли ринок знову піде вгору, з гарною позицією, щоб максимізувати той ріст, який можна буде отримати, коли ринок буде такі можливості надавати.
Не потрібно розбазарювати ресурси:
- скорочувати персонал через страхи
- вкладати кошти у проєкти, які, напевно, не принесуть хорошої віддачі, принаймні протягом цього спаду.
Модель, яку я здебільшого використовую для власного аналізу, дуже проста, але підходить для всього:
Є дві активності:
- Залучати нові можливості і робити так, щоб їх з'являлося більше в майбутньому, і боротися за ті можливості, які до тебе зараз приходять. Найважливіше — відрізнити хороші можливості від поганих, зробити все можливе, щоб виграти й скористатися хорошими можливостями та витиснути з них розумні результати — фінансові, довготривалі активи, хороше ставлення людей, які нам довіряють, та розширити network-компанії, щоб потік таких можливостей не вичерпувався.
- Що можна вкласти в ринок, навколишнє середовище, щоб на майбутніх етапах таких можливостей було більше. Це і називається маркетингом. Розуміння того, що всі інші учасники ринку роблять не те, що нам потрібно, а те, що вони самі хочуть. І будь-які способи, які змусять компанії, які купують аутсорсинг, щоб вони згадали тебе в майбутньому і розглядали, як потенційного постачальника.
Досягати цього можна по-різному:
- хтось віддає перевагу їзді по виставках, знайомству, підтримці якихось стосунків за якимись зустрічами, листуванням, неформальним спілкуванням
- хтось намагається сформувати якісь спільноти
- хтось робить наголос на матеріалах привернення до нього уваги.
Але підсумок завжди один і той самий — це скільки decision-makers в інших бізнесах наступного разу згадають про нас
Є ще одна річ, яку не можна забувати — ніщо не росте безперервно. Жодна індустрія, компанія, економіка не зростає якимись швидкими цифрами, що випереджають середні по ринку, нескінченно.
Є періоди зростання і, на щастя, для IT-сегмента період зростання ще не вичерпаний. І, напевно, не буде вичерпаний найближчим часом. Але періоди спаду темпів зростання, періоди рецесії — вони трапляються. Потрібно зробити rebuild foundation — перебудувати застарілі, неефективні структури, які є в компанії.
А якби довелось розвивати компанію з нуля до 500 осіб зараз
Таймінг [00:18:23]
Олександр Шубін: Якби зараз була така необхідність — розвивати компанію з нуля до, припустімо, 500 осіб. Як би ви діяли, враховуючи ваш досвід роботи в DataArt і все, що зараз відбувається?
Михайло Завілейський: Я не є універсальним менеджером чи універсальним адміністратором бізнесу. Я такий вкрай органічний менеджер, стратег організаційного розвитку.
Став би я зараз «грати» в ту саму гру, яку грав із DataArt? 100% ні. З єдиної причини — у мене немає попереду 25 років активної діяльності в бізнесі. Я б просто не встиг. Тому я б діяв напевно з більшим важелем капіталу, застосовував би більше традиційних практик менеджменту.
У принципі, люди вільні. Якщо ти створив будь-яку адекватну модель, адекватно її транслював на ринку праці, то знайдуться і інженери, і менеджери, яким ця модель сподобається, і які захочуть із тобою працювати.
Набагато важливіше — не бути поганою людиною і не сваритися з людьми, не ображати людей. І тоді, загалом, майже будь-яка модель може для більшої половини кандидатів виявитися придатною. Тому що люди всі теж гнучкі.
Самореалізація в бізнесі має вести до всього, що можна віднести до розвитку людського капіталу. Тобто, це максимізація продуктивних відносин людей з іншими людьми.
Якщо ти допомагаєш людям більш ефективно вибудовувати відносини, взаємодіяти, створювати щось, ти будеш поступово накопичувати цей самий людський капітал, який є єдиним капіталом, що важливий для некапіталоємних компаній.
Найголовніше — це завжди допомагати людям реалізовуватися в природній для них формі, вибудовувати компанію таким чином, щоб різні люди могли в ній самореалізуватися, мінімально заважаючи один одному.
Це все про взаємну повагу, про банальну ввічливість, про банальну довіру одне до одного і розуміння, що власні амбіції ніколи не можуть реалізовуватися шляхом обмеження свободи інших людей, зокрема й професійної.
Люди вільні прийти до нас на роботу, піти від нас. Усе що ми можемо — це добре робити свою роботу, щоб зарплата вчасно приходила, структура працювала — це не так складно. Усі компанії цього навчаються. «Лихоманить» усіх саме у площині відносин.
Що більше людей приймаєш такими, якими вони є — то краще!
Коли засновника DataArt запитували, як розвивається компанія, він говорив: — До нас приєднуються люди, щось роблять, і всім від цього користь. Навколо цього більша частина стратегії DataArt і була вибудувана, і воно, як і раніше, працює.
Що робити із «зірками» в команді
Таймінг [00:27:03]
Ігор: Коли колектив склався — все чудово. Але, припустимо, з часом деякі співробітники перетворюються на «зірок». Порушують дисципліну, впливають негативно на інших співробітників. Як вчинити керівнику?
Михайло Завілейський: Зірки, безумовно, виникають. Для мене тут усе просто: яка користь від цієї зірки?
Якщо ця користь переважує той негатив, який ми неминуче від цієї зірковості матимемо, то треба якось продовжувати з цією людиною жити. А якщо не переважує, то можна одразу переходити до фази «лечить-мочить», бо вчити зірку вже пізно.
Потрібно знизити токсичність такої зірки для оточення. Я це називаю фреймінгом. Тобто, щирість вона допомагає завжди: так, мене теж дратує цей чувак. Але він корисний. Давайте зрозуміємо, будемо з ним співпрацювати і потерпимо. Він не ходить на наші мітинги — ну й добре. Нам без нього легше. Ми продовжуємо, а він поки що продає. Закінчить продавати — ми з ним попрощаємося, тому що ніщо інше від нього більше нам не потрібно.
Можна просто поговорити з людиною. Якщо в тебе з нею встановлена довіра, то вона свою поведінку скоригує. Загалом фреймінг — це найкраще, що я знаю, якщо зірку не перевиховати.
Як в DataArt шукають клієнтів
Таймінг [00:48:32]
Костянтин: Мені цікаво. Ось величезна компанія типу DataArt. А як ви шукаєте клієнтів? Які у вас є канали? Поділіться досвідом, як це відбувається у вас?
Михайло Завілейський: Робота приходить здебільшого з того, що називається network або loyal audience чи ще щось.
Компанія — це велика умовність. Бренд — це якийсь образ компанії, яким, начебто, ми можемо керувати. Але насправді, у будь-якої компанії є репутація, є її образ в очах інших людей.
Найголовніше, щоб тебе обирали частіше серцем. Хто тебе обирає серцем? Той, з ким у тебе вже встановлені стосунки. Репутація компанії формується в процесі взаємної діяльності. В ідеалі це може бути виробнича бізнес-діяльність спільна. Зрозуміло, що спільно робити бізнес завжди непросто, є свої складнощі.
Якщо говорити про межу розширення — будь-яка діяльність хороша. Тому підприємці і влаштовують тренінги на виживання, катають усіх на яхті, тусуються в різних спільнотах, вчаться нескінченно на MBA, розширюючи свій нетворк.
Секрет DataArt у тому, що у нас є репутація компанії. Ми просто намагаємося її не підривати. Ми намагаємося завжди поводитися адекватно, робити все можливе, щоб виправдати очікування клієнтів, щоб не псувати враження від нас самих. Але з цим важко продавати. З цим можна залишатися надійним постачальником. А для того, щоб продавати, різні люди використовують різні техніки.
У DataArt бізнес іде, тому що десятки людей тримають на собі персональні нетворки, які формують загальний нетворк компанії.
Все інше — це процеси, які іноді дають змогу чогось там зловити, якийсь новий бізнес отримати. Але якщо всі ці процеси не ведуть до розширення нетворку, не ведуть до розширення репутації DataArt в очах якихось аудиторій, то ці процеси найчастіше не виправдовують інвестиції.
Ось, наприклад, найсвіжіший такий ключовий акаунт, більше ніж на мільйон на місяць, який сильно пошарпало війною, але вижив і зараз відроджується, і ми свої позиції вибудовуємо назад:
Була тревел практика, яку сильно зачепило пандемією. Маса клієнтів відвалилися. СТО одного з тревельних клієнтів пішов в іншу індустрію і там став теж СТО. Коли їм стало потрібно аутсорсити, він прийшов до нас. Зараз і тревел практика відбудувалася, і пара-трійка людей, які залишили тревел індустрію, але в хороших стосунках із DataArt, повернулися до нас із проєктами в інших індустріях.
Насправді так воно і працює.
Для мене фундаментальний принцип — це любити всіх клієнтів, усіх партнерів, які допомагають ростити бізнес і так далі. Але любити, як своїх дітей — по-буддистські — хоч би які вони були, з розумінням, що немає в тебе над ними влади, що вони вільні, і що ти хочеш, щоб вони самореалізувалися.
Залишатися людьми і розуміти, що всі інші теж люди, і мають право поводитися так, як поводяться — дуже допомагає.
Механіка реселлерів
Таймінг [01:00:05]
Олег Копачовець: Розкажіть докладніше про процес пошуку та залучення реселлерів: де їх можна знайти, який вигляд має типовий портрет реселлера (типу ICP)? І яка у вас система мотивації для таких партнерів-реселлерів?
Михайло Завілейський: Механіка реселлерів далеко не найсильніша, але пристойна. Це більше, ніж сайт і якісь публічні платформи, але менше, ніж Network, звісно.
Ідеальний портрет реселлера — той, кого ти можеш терпіти.
Overhead-и на обслуговування реселлера маленькі. Зрідка його розважити онлайн-заходами, переписуватися з ним якимись листами, щоб він про нас не забував. І підписати з ним reseller-agreement. Все.
Реселлери, які хоч що-небудь коли-небудь зареселили, менше 5%. Більшість реселерів продають 1-2 шт за своє життя. Іноді це бувають досить великі продажі. І коли якийсь реселлер продав на 100 млн, наприклад, і отримав своїх кілька мільйонів комісії — це не означає, що зараз він ще продасть багато разів так само, і не треба навколо нього «танці з бубном» танцювати. Продав, бо міг.
Серійні продавці, хто продає на багато мільйонів у нашій індустрії — це рідкісне явище. Є легенди, але я не спостерігав у справі практично нікого, окрім продаючих СЕО якихось компаній у нашому сегменті.
А ось зробити з цього кейс і потім іншим реселлерам розповідати про те, скільки грошей можна підняти, якщо вдало виявиться, що в тебе якийсь сват-брат у великій компанії — ти можеш познайомити з DataArt, і DataArt далі все сам зробить, а ти тільки будеш стригти «купони» — це мотивує. Тому що, це як у лотереї — величезна кількість людей мріє про малоймовірний, але дуже великий приз. Ось так це працює.
Занадто багато думати в цій галузі — шкідливо. Якщо є сумніви в порядності реселлера, якщо реселер токсичний, ще щось — звісно, краще з ним не мати справи.
Потрібні ті, хто більше робить, більше спілкується, менше думає — екстравертивні, супер комунікабельні люди — ті, хто займаються формуванням мережі. І далі вербувати-вербувати-вербувати і думати, як цю сітку реселлерів уміло «струшувати».
Досвід найму в Латинській Америці
Таймінг [01:10:30]
Михайло Башкатов: Ми вирішили наймати співробітників із Латинської Америки. Але зіткнулися з проблемою: рівень англійської дуже низький. Наші українські розробники не знають португальської та іспанської, а латинські — не знають англійської. Поділіться досвідом, якщо такий є, найму людей з Латинської Америки. І чи конкурентний це ринок у плані робочої сили?
Михайло Завілейський: DataArt давно працює з Латинською Америкою. Ми відкриваємо офіс в Аргентині — перший латиноамериканський офіс.
Аргентина — найскладніша країна для ведення бізнесу в Латинській Америці.
Але нам таки вдалося там виховати партнерів, хоча це зайняло 5 років зусиль, терпіння і всього іншого. І вже з Аргентини зараз йде розвиток усіх латиноамериканських проєктів, включно з найсерйознішим — у Мексиці.
На ринку Латинської Америки, звичайно, маса людей добре розмовляє англійською. А більшість із них уже на глобальному ринку праці, тому дорогі, жодного разу не дешевші, ніж фахівці в Україні або в інших країнах Східної Європи, а часто навіть дорожчі.
Але є величезна кількість латиноамериканців інертних. Там ситуація, яка схожа на те, що було в Радянському Союзі: величезна глибина ринку, величезна кількість людей не збираються вчити мову, взагалі не думають про міжнародний бізнес. І ось цих людей можна потихеньку «конвертувати». Вони бувають у рази дешевшими за цілком адекватних навичок.
Вони консервативні. Дуже високі податки за класичної моделі роботи — в ремоут, при відкритті юридичних осіб і наймі. Є всякі проміжні схеми, схожі там на аутстафінг у Бразилії. Є ще маса різних нюансів зі своїми плюсами і мінусами.
Але суть полягає в тому, що без місцевих партнерів — саме партнерів, яких сприймаєш, як рівних, які разом з тобою роблять бізнес, а не для тебе,— рухатися досить важко.
Для мене велике джерело успішних менеджерів — це неуспішні розробники (як я сам). Такого роду людей можна прицільно шукати. Вони зазвичай почуваються неуспішними, бо просто не тим займаються. А якщо ти їх прилаштуєш до правильної справи, то дуже пощастило.
Загалом, ринок величезний. Він набагато більший, ніж Східна Європа. Латинська Америка — це майже мільярд досить цивілізованих земель.
Але треба вибудовувати ланцюжки стосунків — це не швидко. І потрібні ключові люди, як стовбурові клітини, які б допомогли вам розвиватися там. Без цього дуже важко.
У Латинській Америці всі все роблять за законом. Оскільки закон кривий, його всі повертають, як хочуть, і «за законом» роблять купу різних речей. Але всі обов'язково підкреслюють, що роблять це строго за законом. Просто в кожного своє розуміння.
В Аргентині 13 зарплат на рік, у Перу — 14 зарплат на рік. І коли говориш про місячну зарплату, а не річну, то люди очікують, що це буде 13 або 14 виплат. І так далі.
А ось усі, хто вже навчився продавати свої послуги в США, в Європу — вони всі вже дуже дорогі. Тому ось таких потрібно знайти трошки, але своїх. А далі їх мотивувати і залучати до того, щоб знаходити і «конвертувати» тих, хто дешевше, в міру того, як вчить англійську мову, в міру того, як напрацьовується довіра і всяке таке.