П'ять недоліків команди: притчі про лідерство

П'ять недоліків команди: притчі про лідерство

t.me/styslo

Робота в команді - головна конкурентна перевага

Важко визначити точно, що робить команду великою, але ясно одне: велика команда - це не просто поєднання її складових.

Приклад. У баскетболі злагоджена робота посередніх гравців перемагає роз'єднану команду зірок.

Чому навіть найталановитіші команди програють без узгодженої роботи? Вони витрачають час та енергію на внутрішню боротьбу. Це призводить до зниження морального духу, втрату концентрації на грі та перехід цінних гравців до інших команд.

Приклад. Компанія DecisionTech колись була вельми перспективним стартапом, але її положення швидко погіршувалося. Компанії було важко шукати клієнтів, незважаючи на наявність досвідченої (і високооплачуваної) команди управлінців, талановитих інженерів та висококласних інвесторів, про яких більшість стартапів могли тільки мріяти.

Чому? Просто бракувало злагодженої роботи керівництва компанії. У групі амбітних та успішних людей їх его заважало спільній діяльності, так як люди змагаються між собою.

Але це можна виправити: Кетрін Петерсон, новий генеральний директор DecisionTech, поставила злагоджену командну роботу вище фінансових цільових показників та врятувала компанію.

Робота в команді будується на довірі - члени команди не повинні приховувати свої слабкості й помилки

Довіра й повага - це основа будь-яких відносин. В тому числі, колективної роботи. Чому?

Щоб команда проявила себе, учасники повинні довіряти один одному. Вони повинні відкрито і спокійно обговорювати найскладніші або делікатні питання. Так можна швидко знайти краще рішення проблеми. Без довіри важливі питання можуть бути проігноровані, що призведе до невірних рішень.

Приклад. На час від'їзду керівника відділу продажів компанії DecisionTech була необхідна заміна, і Карлос Амадор, керівник служби підтримки клієнтів, запропонував свою кандидатуру. Інша команда відчувала, що інші її члени краще підходять для такої роботи. Завдяки повної довіри в команді вони негайно висловили свою думку. Карлос, в свою чергу, не був ображений і погодився з тим, що директор з виробництва був найкращим кандидатом.

Без довірчих відносин така ситуація могла б вилитися в конфлікт, в якому Карлос не пішов би на задній хід через своє его.

Як побудувати довіру? Члени команди повинні добровільно зробити себе уразливими один перед одним. Це не просто, адже в нещадному світі люди вчаться бути конкурентоспроможними й активно захищають свої інтереси. Всі повинні усвідомити, що не потрібно захищатися від членів власної команди. Зробивши над собою зусилля, придушіть обережність і почніть відкрито обговорювати свої слабкі сторони та помилки. Так кожен побачить, що наміри їхніх колег по відношенню до них виключно добрі, що зміцнить взаємну довіру.

Перший крок до довіри повинен зробити лідер

Керівник повинен мотивувати членів команди довіряти один одному.

Довірчі відносини можливі, коли члени команди відкрито обговорюють свої недоліки, слабкості і помилки, не боячись осуду. Члени колективу краще розуміють один одного, коли знають все про своїх колег: знаючи слабкості іншої людини, легше розкривати свої власні.

Приклад. Щоб стимулювати довіру, Кетрін організувала в DecisionTech зустріч, на якій члени колективу поділилися своїми сильними і слабкими сторонами. Це проста вправа допомогла перейнятися довірою один до одного.

Першим повинен продемонструвати свою вразливість керівник групи. Це покаже членам команди, що в компанії їх ніколи не покарають за слабкі сторони.

Приклад. Щоб створити атмосферу довіри в DecisionTech, спочатку Кетрін поділилася своєю слабкістю. Вона розповіла, які управлінські помилки чинила в минулому, і зізналася, що одного разу її навіть звільнили.

Якщо керівництво готове показати свою вразливість, підлеглі зможуть чинити так само. Довіра - ключовий інгредієнт, що підживлює конструктивний конфлікт.

Якщо люди довіряють один одному, вони вступають в конструктивні конфлікти та приймають обґрунтовані рішення

Часто вважають, що конфлікт за визначенням несе лише негатив. Але конструктивний конфлікт важливий для будь-якої команди - так вона швидше приймає оптимальні рішення.

Беручи рішення, можна виграти від різних, часто конфліктуючих точок зору. Вільне обговорення переваг та недоліків кожної ідеї призводить до кращих результатів. Конфлікт корисний, якщо несе конструктивний характер: кожен повинен зосередитися на предметі обговорення, а не на особистій зацікавленості або інтригах всередині команди.

При нестачі довіри команда уникає будь-якого конфлікту. Члени команди не висловлюють власну думку і побоювання, вважаючи за краще не сперечатися один з одним. Так вони намагаються підтримувати якусь псевдогармонію всередині колективу.

Приклад. Коли Кетрін вперше приїхала в DecisionTech, вона виявила, що на нарадах не було дискусій. Керівники недостатньо довіряли один одному, щоб обговорювати складні, але життєво важливі питання.

Довіра створює умови для виникнення конфлікту. Члени команди вільно спілкуються навіть при емоційному обговоренні непростого питання, адже вони знають, що їхні думки не будуть сприйматися як деструктивні.

Приклад. Щоб стимулювати здорову дискусію в DecisionTech, Катрін будувала довіру, згуртовуючи колектив. Потім відносини між членами команди стали настільки гарними, що вони вступали в дискусії навіть зі спірних питань, які були враніше. Довіра стимулювала конструктивний конфлікт, який підвищив ефективність команди в пошуку правильного рішення.

Але, якщо консенсус не буде досягнутий?

Всі повинні дотримуватися прийнятого рішення, навіть при відсутності згоди або впевненості в його правильності

Багатьом доводилося сидіти на нараді, де рішення не приймалися, а лише оскаржувалися.

Одна з рис великої команди - здатність приймати рішення і дотримуватися їх. Члени команди знають, що будь-яке рішення краще, ніж його відсутність, особливо якщо справа стосується важливих питань.

Необхідно дотримуватися прийнятих рішень, інакше народжується невизначеність. У команді управлінців це призводить до роздвоєння цілей і пріоритетів, а неузгодженість лише посилюється, коли переходить на рівень співробітників.

У відмінній команді кожен може взяти участь в прийняті пішень. Досягти згоди завжди важко, адже присутні різні точки зору і думки. Можна прийняти рішення, яке задовольнить всіх, але зазвичай це неефективно. Для великих команд консенсус означає, що всі усвідомлюють кінцеву мету, навіть якщо не згодні з прийнятим рішенням.

Кожен повинен мати можливість висловити свою думку. Дозвольте людині відчути, що вона почута, і цього вже буває досить. Розумні люди часто не наполягають на своїй думці, але вони раді, коли їх точка зору приймається до уваги. Це ще більше згуртовує команду. У великих командах люди повністю слідують з ухваленим рішенням, навіть якщо спочатку вони виступали проти нього.

У великих командах існує взаємна відповідальність

Один з найнеприємніших моментів життя колективу - вказувати колезі на те, що він працює недостатньо добре або поводиться неналежно. Це важко, і більшість людей відчуває, ніби суне ніс в чужі справи або ставить себе вище колег. Але це необхідно, інакше члени команди стануть менш відповідальними, що призведе до зриву термінів і неефективній роботі. Лідер команди стає єдиним джерелом дисципліни, якщо відсутня індивідуальна відповідальність.

Приклад. Коли один працівник DecisionTech зірвав термін здачі звіту з аналізу конкурентів, Кетрін нагадала решті команди, що вони повинні були вирішити це питання вчасно. Було очевидно, що аналіз не буде готовий до терміну, та інші повинні були сказати про це відповідальному співробітнику, щоб підстьобнути його.

У деяких командах люди не хочуть нагадувати один одному про відповідальність, тому що бояться зіпсувати хороші відносини. Але в підсумку співробітники починають ображатися один на одного за невиправдані очікування та зниження показників роботи всієї команди.

Члени великої команди залучають один одного до відповідальності і тим самим зміцнюють свої відносини. Коли є довіра, колеги, яких змусили працювати краще, не приймають це на свій рахунок, розуміючи, що все робиться для загального блага.

Тиск з боку колег є найбільш дієвим засобом підтримки високих стандартів якості. Люди, які бояться розлучитися з товаришами по команді, мають стимул працювати і підвищувати свою продуктивність.

Взаємоконтроль - ключовий компонент в підвищенні ефективності командної роботи.

Ефективні команди націлені на колективний результат

У кожної команди є цілі, яких вона хоче досягти - будь то розробка нового продукту або перемога в баскетболі. І члени великих команд розуміють, що загальні цілі важливіші за особисті.

Приклад. Чоловікові Кетрін, тренеру з баскетболу, довелося відмовитися від одного зі своїх найталановитіших гравців, оскільки того обходила перемога або програш команди: його турбували тільки свої набрані очки. Тобто він ставив особисті цілі вище командних.

Якщо такі люди залишаються, команда забуває про загальні цілі і швидко втрачає конкурентні переваги. Її члени починають приділяти всю свою увагу кар'єрі. Зрештою, кращі «гравці» йдуть в більш ефективні команди. Це ще більше погіршує ситуацію.

Які цілі підтримують цілеспрямованість команди? Чітко визначені і легко вимірні. Якщо очікувані результати очевидні і не потребують розшифровки, член команди не зможе відмовитися від спільної мети заради особистої.

Приклад. У DecisionTech всіх об'єднують чіткі цілі, які піддаються вимірюванню, такі як, наприклад, «до кінця року привести 18 нових клієнтів».

Ясні цілі дозволяють членам команди допомагати один одному.

Приклад. Проектний відділ DecisionTech мобілізував свої ресурси, щоб допомогти команді продажів з демонстрацією продукції. Так вони зуміли залучити більше клієнтів і досягти спільної мети.

Великі команди проводять багато часу разом

Як човен нікуди не попливе без зусиль кожного весляра, так і команда не зможе працювати, якщо її члени не домовляться між собою. Як позбутися від невизначеності або нерішучості всередині команди?

Необхідно регулярно проводити зустрічі. На це є 3 причини:

  1. Це дозволяє будувати хороші відносини і довіру, що допомагає вирішувати питання швидко та ефективно.
  2. Конфлікти краще вирішувати лицем до лиця. Набагато простіше вислуховувати аргументи від членів команди в режимі реального часу, коли всі знаходяться в одному місці.
  3. На особистих зустрічах члени команди отримують краще уявлення про те, що кожен з них робить і як використовувати свої навички в інших областях.
Приклад: Щоб знизити втрати продуктивності в DecisionTech, Кетрін вирішила «змусити» членів команди проводити багато часу разом. Близько восьми днів за фінансовий квартал витрачається на зустрічі: щорічні наради, щоквартальні виїзні збори, щотижневі збори персоналу та екстрені наради.

Якщо команда досягне порозуміння, вона зможе працювати більш злагоджено. Знижується кількість дублюючої роботи, якщо кожен член команди бачить, чим займаються інші, а ресурси розподіляються з розумом, тому що члени команди відразу бачать, де їхні знання будуть корисні.

Регулярні зустрічі допомагають командам працювати злагоджено та ефективно, це економить багато часу.

Найголовніше

Відмінна командна робота - це потужна конкурентна перевага, але дуже рідкісна, тому що її неймовірно складно досягти. Фундамент для ефективної роботи в команді складається з довіри, участі в конструктивному конфлікті, проходження прийнятим рішенням, взаємоконтролю і прихильності загальним цілям.

Подавайте особистий приклад. Перш ніж відкрити бізнес, запитайте себе: «Про яке життя я мрію?» Вирішіть, скільки грошей вам потрібно і скільки ви хочете працювати. Ці ключові моменти необхідно визначити в самому початку, адже ви створюєте бізнес для досягнення ваших цілей.

Ставте чіткі цілі і дотримуйтеся їх. Опинившись в команді в якості лідера або учасника, наполягайте на визначенні відкритих цілей і стандартів якості. Вимагайте дотримуватися їх з регулярним наданням звіту про хід роботи. Це зорієнтує кожного члена команди на спільні цілі і буде стимулювати індивідуальну відповідальність. І не забувайте: спільні цілі вимагають загальних нагород, як на командних змаганнях.

Джерело


Читайте більше книг у стислому варіанті українською мовою на каналі ­— Стисло