Производительность труда: от нацпрограммы до реальной жизни.

Начнем с базовых понятий. Не будут углубляться в теорию оценки производительности труда, но сразу обозначу, что прямое сравнение производительности труда в России и в других странах крайне некорректно. И в этом тезисе нет ни капли "квасного патриотизма". Самая главная проблема сопоставимости заключается в принципиально разных подходах к учету себестоимости продукции между принятыми в России стандартами (РСБУ) и международной системой финансовой отчетности (МСФО). И это несоответствие делает подавляющее большинство рассуждений и выводов о производительности труда "у нас" и "у них" попросту несостоятельными.

В середине 90-х было много заявлений крупных федеральных чиновников, что мы вот-вот перейдем на международные бухгалтерские стандарты. Это было одним из шагов по направлению к ВТО, когда нам объясняли, что мы становимся частью мировой экономической системы. Одна из целей была в 2010г. перейти на МСФО. Однако до сих пор цифры мы считаем и складываем по-разному. Только в банковской сфере была внедрена обязательная отчетность по МСФО, да и то только в дополнение к РСБУ и только годовая (т.е. формальная).

К счастью, и авторы нацпроекта по повышению производительности труда также решили не сравнивать, как "у нас" и "у них", и цель нацпроекта прописали как удвоение нашей производительности труда в течение 5 лет без привязки к западным странам. Теперь же встает практический вопрос - а как это сделать?

В первую очередь, чиновники, выполняя наказ, запустили интернет-ресурс "производительность.рф" с целью "информировать, обучать, давать дельные советы, как повысить производительность. Естественно, в богатых регионах выделяются субсидии. Правда, 99% предприятий живые деньги получить не могут, потому что они не соответствуют различным формальным и экономическим требованиям. Зато деньги исправно выдают карманным или приближенным к региональным властям предприятиям. Тем более, что проверить выполнение задачи - рост производительности труда - практически невозможно. Опять же хочу напомнить, что без лозунга "цифровизации" бюджетных денег не видать. А молодые менеджеры, подкованные популярными СМИ, говорят, что ERP-система уже не актуальна, надо сразу делать цифровое производство 4.0 (цифровой двойник и т.п.). Но даже если случилось чудо, и вам удалось сделать и защитить программу и даже получили деньги, возникает практический вопрос - что же делать на самом деле?

Я часто говорю коллегам - наша проблема в том, что "у нас самих разруха в голове"! Подавляющее большинство предприятий видит единственный путь к повышению производительности труда: приобретение нового оборудования. В бизнес-план закладывается простая идея - заменим старое оборудование на новое и "жизнь удалась"! Проблема в том, что без изменения технологии и бизнес-процессов такой проект скорее всего никогда не окупится (если, конечно, считать экономику проекта не "под получение субсидий", а "по-настоящему").

Из своего опыта могут сказать, что первостепенной задачей является определение ключевых компетенций компании и оценка основного продукта производства. Это невозможно оценить без описания бизнес-процессов и отображения его в электронном виде. Описание бизнес-процессов - это самый сложный и трудоемкий процесс, на который уходит основное время и душевные силы всего коллектива. По моему опыту, на крупном предприятии это может занять от полутора до трех лет, в зависимости от набора технологий, которым обладает предприятие, и уровня сопротивления всему происходящему со стороны коллектива (а сопротивление в любом случае будет).

Инициатором такого процесса, или в хорошем смысле "буйным", должен быть директор при полной поддержке собственников предприятия. Если на предприятии ведущие менеджеры директора не поддерживают, он просто обязан их заменить, иначе все это превратится в вяло-текущий саботаж. При этом ни в коем случае не надо жалеть хороших квалифицированных сотрудников, с которыми вы, вероятно, проработали уже долгие годы. Если они не разделяют ваше стремление к изменениям, с ними надо расставаться, желательно до начала проекта, чтобы расстаться можно было "на хорошей ноте", а не "в связи с невыполнением стратегической задачи". На чаше весов ваши добрые отношения с коллегами и будущее предприятия с многочисленным коллективом рабочих, поэтому выбор дальновидного руководителя на самом деле вполне очевиден.

В следующем посте я расскажу, как должен выглядеть результат этой работы по описанию процессов, чем отличается "использование лучших мировых практик" от промышленного шпионажа и почему на смену канбану и кайдзену уже пришла стратегия быстрореагирующего производства.

Читайте продолжение.