Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз"

Комплексная система мотивации труда, методы ее изучения. Анализ системы трудовой мотивации в ОАО "Верхнечонскнефтегаз". Динамика уровня текучести кадров. Разработка методических положений и рекомендаций по управлению системой мотивации на предприятии.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз"
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.
Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.
Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных факторов.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
Поэтому целью данной работы является исследование теоретических основ программ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.
Объектом исследования выступает персонал предприятия ОАО «Верхнечонскнефтегаз».
В работе поставлены следующие задачи:
1) Рассмотреть сущность и значение мотивации в управлении персоналом;
2) Провести обзор основных теорий мотивации;
3) Провести анализ существующей системы трудовой мотивации на примере ОАО «Верхнечонскнефтегаз»
4) Дать рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации.
- процесса мотивации в организациях;
- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;
- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.
Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.
По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством». Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:
- организационные воздействия - базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;
- распорядительные воздействия - направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;
- материальная ответственность и взыскания - выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;
- дисциплинарная ответственность и взыскания - применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;
- административная ответственность - применяются в случаях совершения административных нарушений.
Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства. Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона жизнедеятельности тоже важна.
Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:
- социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;
- психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.
В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические.
Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.
Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.
Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии:
- Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.
- Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;
- Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.
Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы:
- Использование денег как вознаграждения и стимула;
- Вознаграждение и признание достижение;
- Поощрение и вознаграждение групповой работы;
- Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.
В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда:
- Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишений премий, штрафов);
- Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)
- Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);
- Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворение работой).
Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивалась в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.
Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы.
Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов:
1. Методы психологического характера:
- Тренинги, ролевые и деловые игры;
- Индивидуальная психологическая диагностика;
- Фокусированная психологическая помощь.
2. Методы организационно-административного характера:
- Разукрупнение структурных подразделений;
- Дополнительное обучение их руководителей;
- Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.
3. Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.
При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:
- Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
- Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;
- Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;
- Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;
- Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.
Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.
Таблица 1. Комплексная система мотивации труда
Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм
Устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства
Понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов
Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества
Методы и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства
Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организации
Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления
Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг
Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы
Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи
Социальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке
Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений
Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблем
Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации
Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем
Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу
Рабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий
Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений
Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности
Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда
Гибкость при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность
Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников
Технические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работников
Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадров
Внутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации
Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы
Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Доведение до работников необходимых сведений о делах организации
Газета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работников
Информированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов организации
Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям
Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения
Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений
Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами.
Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации - одна из самых высоких.
Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.
Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.
Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.
Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.
Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно. Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.
Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался очевидный вывод - рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена, чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее чем работники на рядовых должностях.
В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.
Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассистент-центры.
Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.
Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.
В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.
Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью - кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.
Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением «цена-качество»: если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.
Для осуществления процесса мотивирования персонала важно вначале провести анализ методов внешнего и внутреннего воздействия организации на коллектив, а затем в соответствии с полученным результатом решать вопросы повышения эффективности мотивирования персонала и приведение его целей в точное соответствие с целями функционирования организации.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует в основном экономические методы мотивации.
К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату труда. Заработная плата начисляется по повременно - премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада. На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 2).
Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.
Таблица 2. Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемая один раз в год. Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки: а) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; б) надбавка за классность, в) доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взыскания, предупреждения, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнений с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д. Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации, все используемые мероприятия разрозненны, не связаны между собой и не достигают цели. Для анализа мотивации на предприятии главным инструментом исследования был выбран социологический опрос.
Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.
Таблица 3. Анкета для предложения экспертам
Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности
Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником
Трудовое или организационное стимулирование
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
Продажа товаров, выпускаемых организацией
Программы медицинского обслуживания
Программы, связанные с воспитанием детей
Программы выплат по временной нетрудоспособности
Льготы и компенсации, не связанные с результатами
Таблица 4. Анкета для предложения руководителям ОАО «Верхнечонскнефтегаз»
Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?
Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?
Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?
Наличие должностных инструкций Вашего отдела
Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?
Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест
Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?
Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?
Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.
После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.
Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:
0 - ответы «отсутствуют», «не применяются»;
1 - ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;
3 - ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».
Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:
0 - ответы «нет»; 1 - ответы «частично»; 3 - ответы «да».
Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) - табл. 5.
Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 - то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно. По результатам опроса мы получили следующее: (табл. 6, 7)
Таблица 6. Результат опроса экспертов
Средний балл (максимальный - более 40)
Таблица 7. Результат опроса руководителей
Начальник группы эксплуатационно-технического обслуживания
По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.
Организационная структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.
Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.
Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.
Однако, приведенную выше оценку с
Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз" курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Что Значит Слово Женщина Сочинение
Реферат: Янтарная комната
5 различных задач по программированию
Методическое указание по теме Формування оптимальних логістичних систем
Сочинение История Большой Победы
Вывод Горе От Ума Сочинение
Сайт Всероссийского Конкурса Сочинений 2022
Реферат: Ecolabu Essay Research Paper Trade UnionTrade unions
Ходьба Реферат По Физкультуре
Реферат по теме Канглы - предки кангаласцев
Учебное пособие: Методические указания по написанию и оформлению реферата по экологии реферат от лат
Предмет И Задачи Математической Статистики Реферат
Контрольная работа: Баренцево море как обект спорных отношений России и Норвегии
Контрольная работа по теме Виды износа режущего инструмента
Контрольная работа: Управление поведением в организации
Регионы Итогового Сочинения 2022 2022
Контрольная Работа На Тему Технология Производства, Хранения, Переработки И Стандартизации Продукции
Сочинение Декабрьское 2022 2022 Темы И Примеры
Реферат: Тенденції на ринку аудиторських послуг України
Реферат На Тему Преждевременные Роды
Советско-турецкие отношения в 1917-1923 году - История и исторические личности курсовая работа
Органы местного самоуправления Алтайского края - Государство и право курсовая работа
Политический портрет Франьо Туджмана - История и исторические личности реферат