Профессиональное развитие персонала на примере НПО "Элсиб" ОАО - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Профессиональное развитие персонала на примере НПО "Элсиб" ОАО

Роль и место управления профессиональным развитием персонала в системе управления промышленной организацией. Реализация экономической системы управления профессиональным развитием человеческих ресурсов в организации разных стадий жизненного цикла.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


1 Теоретические аспекты профессионального развития персонала в организации
1.1 Понятие, задачи и методы профессионального развития персонала
1.2 Работа с резервом кадров как составляющая процесса развития персонала
1.3 Карьера - как метод профессионального развития персонала
2 Анализ работы по профессиональному развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и производственно-экономические показатели НПО «Элсиб» ОАО
2.2 Кадровый состав НПО «Элсиб» ОАО
2.3 Анализ организации работы по развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО и методы исследования
3 Проект совершенствования организации работы по развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО
3.1 Мероприятия по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб ОАО»
3.2 Социально-экономическая эффективность проекта по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб» ОАО
Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.
Переход от плановой к рыночной экономике привел к возникновению рынка труда, который характеризуются высвобождением рабочей силы и увеличением числа, лиц ищущих работу. Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение работы должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже смене профессии.
Термин «развитие» означает любые мероприятия или процессы, способствующие полному раскрытию потенциала индивидуумов . Жизнь любого взрослого человека предоставляет ему многочисленные возможности для собственного развития, однако, здесь нас интересует в первую очередь развитие, помогающие людям более эффективно вносить свой вклад в работу организаций. профессиональный развитие персонал
Возникают новые проблемы и у предприятий, особенно у отделов кадров. Так, из большого количества претендентов нелегко выбрать человека, соответствующего требованиям, предъявляемым к рабочему месту и предприятию в целом. Необходимо применять новые, научно обоснованные методы отбора, которые позволяют соблюсти объективность при отборе. Это важная задача управления развитием персонала. Развитие научно-технического прогресса и усложнение труда приводит к повышению квалификации работников, что порождает проблемы с управлением персонала. Возрастает роль мотивации персонала, растут расходы, связанные с его обучением и переобучением (в этих условиях увольнение работников, на обучение которых фирмой затрачены значительные средства, крайне нежелательно).
Таким образом, работники отделов кадров должны очень бережно относиться к персоналу и менять методы работы с ним, которые ранее ограничивались только приемом и увольнением сотрудников.
Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций.
Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я., Бычков А.В., Беляцкий Н.П., Волкова И.П., Цветаев В.М. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта - Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Кларин, М.В. и др.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.
Объектом исследования в дипломном проекте является процесс профессионального развития персонала.
Предмет исследования - профессиональное развитие персонала в НПО «Элсиб» ОАО.
Целью данного дипломного проекта является разработка мероприятий по совершенствованию организации работы по развитию персонала.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
1) изучить сущность профессионального развития и его основные методы;
2) подобрать инструментарий и определить методы исследования;
3) проанализировать организацию работы по профессиональному развитию персонала организации в НПО «Элсиб» ОАО;
4) разработать мероприятия по совершенствованию работы по развитию персонала.
Методы исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, аналитический анализ документов и литературных источников.
1. Теоретические аспекты профессионального развития персонала в организации
1.1 Понятие, задачи и методы профессионального развития персонала
Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится [3, с. 27].
Приведем определения понятий, фигурирующих в названии настоящей работы и используемых ниже.
Общее определение таково: «развитие - необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов» [27, с. 561] или «направленное закономерное изменение; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта» [12, с. 791].
Итак, в процессе развития объект переходит в качественно новое состояние - в нем возникают, трансформируются или исчезают элементы, связи, функции, свойства и т.д. В случае управления развитием персонала эти изменяемые компоненты (эффективность развития) оцениваются с точки зрения организации.
Персонал - «личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам» [31, с. 415].
Завершив определение основных понятий, отметим, что в литературе по управлению персоналом существуют и другие определения развития персонала. Например:
«Система развития персонала - совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач; и для оптимального удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой»;
«Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по:
- обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
- организации изобретательской и рационализаторской работы;
- оценке кандидатов на вакантную должность;
- текущей периодической оценке кадров;
- работе с кадровым резервом»[12, с. 7-8].
Собирая воедино приведенные выше определения терминов под профессиональным развитием персонала будем понимать процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека[3, с. 35].
Выделяют следующие задачи развития персонала:
- повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
- способность к коммуникациям, работе в группе.
- осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относится критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
- формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
- самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [5, с. 144-145].
Таблица 1.1 - Структура целей и задач развития персонала
Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств
Углубление и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности.
Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления
профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение
профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности
соответствии с изменениями организации (организационно развитие сотрудников)
Успешное развитие персонала требует использование конкретных методов, направленных на формирование и активизацию знаний, возможностей и поведенческих аспектов персонала. Среди методов развития персонала можно выделить:
1) методы формирования и развития кадрового потенциала организации;
2) методы развития потенциала каждого сотрудника.
- методы организационного развития, составления штатного расписания;
- методы улучшения фирменного стиля управления;
- методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
- техника групповой работы менеджера.
Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:
- методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
- методы повышения квалификации за пределами организации;
- конференции, групповые дискуссии;
- дуальные менеджмент - тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);
- система методов содействия развитию творчества (деловые игры) [ 11, c. 156-158].
Выбор метода развития персонала означает проведение отдельных мероприятий с оперативным или стратегическим радиусом действия и условиями, в которых должно проходить развитие персонала, а именно:
- институциональные решения: образовательные центры, фирменные семинары и тренинги, школы управления и бизнеса, консультационные фирмы;
- организационные решения, то есть подбор определенных групп сотрудников, модераторов, деловых игр, тестов и бизнес - консультантов;
- системные решения по определению направлений карьеры работников организации, их индивидуального, группового и организационного развития.
Критериями выбора мероприятий служат:
1) возможность организации оплачивать развитие персонала,
2) максимальное снижение пробелов в необходимых знаниях,
3) цели развития сотрудников [29, c. 15-16].
Нельзя не отметить, что развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет опережающую подготовку персонала. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации, ее интеллектуальных ресурсов.
В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.
1.2 Работа с резервом кадров как составляющая процесса развития персонала
В последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.
Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.
В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним [17].
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления [21, c. 232-234].
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [35].
Различаются следующие типы резерва.
- резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий); данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую.
- резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации; данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
- группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
- группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года [39, с. 169].
Выделяют следующие принципы формирования резерва.
1. Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.
2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва.
При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
3. Принцип перспективности кандидата.
При применении данного принципа должны учитываться:
ориентация на профессиональный рост;
требования к образованию; - возраст; стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
прогноз изменения структуры аппарата;
совершенствование продвижения работников по службе;
определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:
- выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
- определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
- определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним [22, с. 11-13].
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва. Должны быть:
- определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства;
- предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.
В процессе формирования резерва следует определить:
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использованияна руководящей должности.
При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:
2. сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются [39, с. 171-173].
Методы формирования списка резерва:
- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);
наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы; в этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов [17].
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
значение приоритетов кандидатов в резерв;
выводы и рекомендации последней аттестации;
мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками) [41, с. 153].
При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.
Поддержание резерва осуществляется следующими способами.
1. Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы.
Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение «по горизонтали», то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учиться, что, безусловно, пробудит дремавшую активность, вызовет приток энергии, инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде всего, должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.
Иногда движение по горизонтали может сопровождаться и систематическим увеличением заработной платы.
2. Повышение в должности - перемещение работника на вышеоплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. Мнение одного из ведущих американских специалистов по управлению: «Любая управленческая должность должна сама по себе быть почетной и приносить удовлетворение, а не быть одним из средств перемещения выполняющего его лица на следующую ступень служебной иерархии. Даже на наиболее быстро развивающихся предприятиях сравнительно немногие управляющие могут быть повышены в должности. Все прочие на любом уровне управления, скорее всего, останутся на прежней должности до выхода на пенсию или своей смерти. Чрезмерное преувеличение значения повышения в должности вызывает чувство разочарования и деморализует трех-четырех из каждых пяти управляющих. Подобное преувеличение порождает также нездоровую конкуренцию, при которой человек стремится подняться на ступеньку выше за счет товарищей по работе» [21, с. 275-277].
Таким образом, формирование кадрового резерва - комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей
В современных условиях возрастает роль технологий планирования карьеры как важной функции развития персонала.
1.3 Карьера - как метод профессионального развития персонала
Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако жизнь во многом изменила эту модель. Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».
Значительные изменения претерпело также представление руководства компании о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии, и состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания [34, с. 658-675].
В широком понимании карьера - профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму [25].
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития; обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях [6, с. 54].
Существует два вида профессиональной карьеры.
Карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в специализированной профессиональной карьере может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Карьера профессиональная (неспециализированная) -- вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции. Этим японская культура отличается, например, от американской. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более, чем на три года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей профессиональной карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом. Ступени неспециализированной профессиональной карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях [25].
Профессиональная карьера - это рост знаний, умений, навыков в данной рабочей области сотрудника. Она достигается с помощью внутреннего (на базе учебного центра компании) и внешнего (с помощью привлеченных тренинговых компаний) обучения.
Внутриорганизационная карьера связана с ротацией персонала в компании и может идти:
по вертикальной линии (должностной рост);
горизонтальной (продвижение внутри компании, например работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);
центростремительной (продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений).
Можно привести несколько примеров карьерного роста. Рассмотрим его на примере "Инком-Авто", г. Москва. Так, центростремительной карьерой можно считать назначение директора одного из автосалонов компании директором по сбыту. Его стаж работы в компании составлял менее полугода.
Старший менеджер по продажам одного из автосалонов был назначен директором этого же автосалона, и его карьера может рассматриваться как вертикальная. Пример горизонтальной карьеры: бывший директор автосалона работает, причем весьма и весьма успешно, начальником отдела по снабжению компании дополнительным оборудованием (сигнализация, антикоррозийное покрытие, автомагнитолы и пр.) [35].
Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом [38, 437-438]. Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.
Таблица 1.2 - Этапы карьеры менеджера и потребности
Физиологические и материальные потребности
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя
Самоутверждение, начало достижения независимости
Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения
Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи
Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии
Стабилизация самовыражения, рост уважения
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье
Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности [35].
Важнейшим условием процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутых результатов.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьер
Профессиональное развитие персонала на примере НПО "Элсиб" ОАО дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Семь типов цветовых контрастов
Иван Шишкин На Севере Диком Сочинение
Сочинение Золотая Осень План
Реферат по теме Многоагентные системы. Процесс самоорганизации в многоагентных системах
Реферат по теме Кинетические теории в контексте химического знания
Реферат: Бухгалтерский учет в ООО "Глория Плюс". Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: «Развитие живого мира»
Доклад по теме Селин Луи Фердинанд
Курсовая работа по теме Формы участия прокурора в гражданском судопроизводстве в РК и зарубежных странах
Методичка На Тему Положение О Порядке Проведения Квалификации Поставщиков Товаров И Услуг
Автореферат На Тему Электрохимические И Физико-Механические Закономерности Формирования Оксидноникелевых Электродов На Волокновой Полимерной Основе
Курсовая работа по теме Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций
Бизнес Моделирование По Canvas Реферат
Реферат: Понятие государственного террора
Сочинение Уроки Конь С Розовой Гривой
Курсовая работа: Моделирование производственного процесса, связанного с созданием результата инновационной деятельности
Доклад по теме Экономия воды
Реферат по теме Вызов удаленных процедур (RPC)
Контрольная Работа На Тему Классификация Текстильных Товаров И Металлопродукции
Сочинение Раскрепощение Возможность Свободно Выражать Свои Мысли
Природные особенности Западной Сибири - География и экономическая география курсовая работа
Ювенальное правосудие - Государство и право дипломная работа
Гражданская война как одно из важнейших событий отечественной истории - История и исторические личности реферат