Проектирование организационной структуры на примере ОАО 'МТС'. Дипломная (ВКР). Менеджмент.
⚡ 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Проектирование организационной структуры на примере ОАО 'МТС'
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Глава 1. Сущность организационной структуры управления
предприятием
.1 Понятие и принципы построения организационной структуры
системы менеджмента
.2 Организация управления и типы организационных структур
системы менеджмента
.3 Этапы и методы проектирования организационных структур
системы менеджмента
.4 Оценка эффективности организационных структур системы
менеджмента
Глава 2. Анализ организационно-управленческой структуры
системы менеджмента и проектирование организационной структуры управления ОАО
"МТС"
.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ
ОАО "МТС"
.1.3 Консолидация отрасли мобильной связи
.1.5 ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС)
.1.8 Финансово-экономическая деятельность компании в 2012 г.
.1.9 Краткий анализ финансового состояния МТС за 1 кв. 2012
г.
.1.11 Сравнительная характеристика основных финансовых
показателей операторов мобильный связи МТС и Вымпелком
.2 Характеристика организационной структуры системы
менеджмента ОАО "МТС" и оценка её эффективности
2.3 Совершенствование структуры Управление-Сбыт
.3.1 Штатное расписание ООО "МТС" за 2011 год
2.3.2 Экономическая эффективность предлагаемых изменений
В настоящее время развитие рыночных отношений в России, обусловленных
качественно новой парадигмой хозяйственных связей и механизмов конкурентных
отношений, весьма актуальной задачей адаптации хозяйствующих субъектов к
условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры
организации управления предприятием. В новых условиях наметились основные
тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации
управления предприятием, которые заключаются, в совершенствовании системы
управления в целом и организационной структуры, в частности, как одной из
главных ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры,
способствующей наиболее эффективному достижению целей, мобильной адаптации
компании к рыночным механизмам, оздоровления и развития системы управления,
перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров
- всё это определяет важность и актуальность для российских предприятий
проблемы выбора организационной структуры управления предприятием.
В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается
разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры
управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью
рассмотрения теоретических положений и разработки практических рекомендаций для
реализации механизма формирования и развития организационной структуры
управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности
функционирования предприятия в целом.
Целью работы является исследование теоретико-методологических и
научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития
организационной структуры управления предприятием.
Для достижения указанной цели были поставлены и рассмотрены следующие
задачи:
классификация организационных структур управления предприятием;
анализ механизма формирования и развития организационной структуры
управления предприятием.
Предметом исследования являются теоретические и
методические аспекты формирования и развития организационной структуры
управления предприятием.
Объект исследования - организационная структура
управления предприятием ОАО "Мобильные ТелеСистемы".
Эффективное управление организаций требует, чтобы ее структура
соответствовала целям и задачам деятельности компании и была к ним
приспособлена. Организационная структура представляет собой некий каркас,
который является основой для формирования определённых административных
функций. Структура устанавливает и проявляет взаимоотношения персонала
компании.
Структура организации обусловливает структуру подцелей, которая служит
основой при разработке и подготовке решений в звеньях организации. Она
устанавливает их ответственность перед компанией за изучение и разработку
отдельных элементов внешней среды и за обмен информацией.
С понятием структуры организации связано понятие об иерархических
взаимосвязях. Практически каждая компания состоит из подразделений, которые
делятся на более мелкие единицы. В теории организации понятию иерархической
структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Он предполагает
деление власти и ответственность по вертикали и распределение обязанностей
между звеньями.
Иерархия является природной закономерностью, и принцип её структуры
является главным принципом общей теории систем.
Основой теории организации является принцип узаконивания власти за
определённым (центральным) источником власти. Власть - это способность
заставить исполнять свои решения подчиненных; основу власти представляет собой
формальное положение руководителя и его руководство с помощью взысканий и
поощрений, которые сопутствуют такому положению. Обычно, власть не связана с
личными качествами руководителя, а с его положением в организации, хотя
носитель власти вполне может обладать харизматическими способностями.
Власть служит средством интеграции деятельности элементов организации на
достижение общей цели. Она базируется на проведении централизованного
управления и контролирует результаты деятельности компании.
Важное значение имеет принцип объема контроля, связанный с количеством
подчиненных, действия которых один начальник может эффективно контролировать.
Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации деятельности
подчиненных. Понятие объема контроля подразумевает установление таких отношений
между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую
интеграцию деятельности подчиненных.
Согласно теории организации линейная структура является источником и
носителем административной власти, а функции центральных служб интегрируются
соответственно в помощь линейным подразделениям. С использованием центральных
служб, увеличивается объем контроля со стороны руководителя, без сокращения
возможности координации им деятельности подчиненных.
Однако с развитием специализации предприятий деятельность центральных службах
претерпело изменения. Они стали представлять собой более важную роль,
обеспечивая руководство информаций и даже управление другими подразделениями
организации. С увеличением роли центральных служб упрощённые взаимоотношения
между линейными и центральными службами стали невозможными.
Описанные принципы структуры, иерархии, административной власти,
специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб
проистекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделяется
наиболее эффективному распределению работы по звеньям.
Таблица 1. Характеристики типов структур управления
Постоянные изменения
лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система норм и ценностей,
формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на
ряд процедур
Процессный подход к решению
проблем
Возможность самовыражения,
саморазвития
Жесткое разделение трудовых
функций
Временное закрепление
работы за интегрированными проектными группами
Макс Вебер сформулировал представление об организации, ставшее
традиционным. Он считал, что бюрократическая форма организации является
наиболее эффективной в современном обществе. Его целью было создать основы
идеальной организации, обеспечивающей максимум разумности поведения человека.
Это представление абсолютно отличается от принятого понимания термина
"бюрократическая организация", которое нередко употребляется для
обозначения правительственных учреждений или частных предприятий, не
учитывающих в своей деятельности личные запросы людей. Говоря о технических
преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: "Решающее преимущество
бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том,
что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм
бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации
дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными
способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое
делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация,
уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и
материалов - все это доведено до совершенства в чисто бюрократической
организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие". Иными
словами, другое преимущество бюрократической организации - ее универсальность.
Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению
эффективности самых различных организаций - компаний, правительственных
учреждений, воинских подразделений, профессиональных объединений. По Веберу,
основными чертами "идеальной" бюрократической организации являются:
) разделение труда на основе функциональной специализации;
) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена
организации;
) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях,
встречающихся в процессе функционирования организации;
) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками
организации;
) отбор и выдвижение работников по их квалификации.
Характер связей между звеньями предприятия определяют следующие формы
организационных структур управления.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства
распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет
только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство
управления. Такая структура образуется посредством построения схемы управления
из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы - руководитель имеет
несколько подчинённых, а каждый подчинённый имеет одного руководителя. Два
руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это
сделать через вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры можно назвать:
однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
жесткое руководство органами управления
оперативность и точность управленческих решений
затруднительные связи между инстанциями
концентрация власти в управляющей верхушке
сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления применяется мелкими и средними компаниями,
которые имеют несложное производство. Руководитель такого
организационно-структурного управления имеет несколько подчинённых.
Рис.1 Линейная организационная структура
Функциональная организационная структура определяется созданием звеньев
для выполнения неких функций на различных уровнях управления. К ним относят:
исследования, маркетинг, производство, сбыт и т.д. При такой оргструктуре могут
быть соединены иерархически нижние звенья с определёнными высшими звеньями
управления. Коммуникационная связь зависит от вида поставленной задачи.
Например, рабочий в цехе получает задание не только от мастера, а от
нескольких штатных единиц. Таким образом проявляется принцип многократной
подчинённости. Такую оргструктуру называют многолинейной.
Цел функциональной структуры управления производством - выполнение
рутинных задач, которые не требуют оперативных решений. Функциональные службы,
как правило, имеют специалистов высокой квалификации, выполняющих конкретные
виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных
функций
неоднозначное распределение ответственности
длительная процедура принятия решений
возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами функциональных
руководителей, поскольку каждый из них ставит свои вопросы на первое место.
Рис.2 Функциональная организационная структура
Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной
структуры с системой выделения определённых функций. По принятой терминологии
звенья этой структуры называют штабами.
ограничиваться центральными уровнями управления;
находиться в нескольких уровнях управления;
образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на различных уровнях дают консультации и принимают участие в
подготовке необходимых решений. Однако они не имеют права принимать решения и
руководить нижестоящими звеньями.
Чем крупнее фирма, имеющая сложную оргструктура, тем острее вопрос
координации деятельности функциональных служб или создания крупных
спецподразделений с квалифицированными специалистами. Преимущества и недостатки
линейно-функциональной структуры:
* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации
сотрудников
* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
* Затрудняет горизонтальное согласование
Рис.3 Линейно-функциональные структуры
Этот вид оргструктуры является развитием линейной и призван ликвидировать
ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно-штабная структура представляет собой спецподразделения (штабы), не
обладающими правами принятия решений и руководства нижестоящими
подразделениями, но помогают соответствующему руководителю выполнять
определённые функции, а именно - функции стратегического планирования и
анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
Если функциональные звенья наделяются правами функционального
руководства, такая структура проявляется более эффективным управлением.
Недостатки линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие
решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
Таким образом, линейно-штабная структура является положительной
промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
Внедрение дивизиональной структуры управления началось в 20-х гг.
прошлого века, а пик реального применения пришелся на 60-70-е гг. Причиной
необходимости изменения в организации управления было вызвано масштабами
предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением
производственно-технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды.
Первыми перестраивать эту модель начали крупные компании, которые стали
создавать производственные отделения, предоставляя им самостоятельность в своей
оперативной деятельности. Однако руководство оставляло за собой право контроля
по стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Поэтому такая структура обычно определяется как сочетание централизованной
координации и децентрализованным управлением при сохранении функций координации
и контроля.
Основными фигурами в управлении компаний с дивизиональной структурой
являются не руководители специализированных функциональных звеньев, а
менеджеры-производственники.
Такая организационная структура применение в специфичных сферах,
например, в сфере образования, где наряду с традиционными общеобразовательными
программами имеют место специальные отделения для обучения взрослых, повышения
квалификации и т.д. Примером активного использования оргструктуры,
ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Их основные
потребители - индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, международные
финансовые компании. Организационные структуры, ориентированные на покупателя,
характерны для коммерческих фирм, торгующих оптом и в розницу.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну цель - обеспечить
динамичную и эффективную адаптацию предприятия к изменяющимся факторам
окружающей среды.
Таким образом, выбор дивизиональной структуры основывается на факторах,
наиболее важных с точки зрения эффективного обеспечения реализации
стратегических планов фирмы и достижения её целей.
Характеристика органических (адаптивных) организационных структур
управления
Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают динамичную
адаптацию предприятия к изменениям внешней среды, способствуют внедрению новых
производственных технологий. Такие структуры ориентируются на быструю
реализацию своих программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в
объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных
структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке проектов, под которыми
понимаются различные процессы, направленные на изменения в системе. Например,
модернизация производства, освоение новых продуктов или технологий,
строительство сооружений и т.п.
Одной из форм проектного управления является создание подразделения,
работающего на временной основе. В его составе - специалисты-профессионалы, в
том числе, по управлению. По окончании проекта структура упраздняется, а специалисты
переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную
должность. Структура обладает большой гибкостью.
Для облегчения координации в компании создаются штабные органы управления
из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура организации строится на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, которая
предоставляет специалистов и техпомощь, с другой - руководителю проекта
(целевой программы), который наделен полномочиями для осуществления процесса
управления в осуществлении проекта.
Матричная структура представляет собой попытку использования преимуществ
как функционального, так и проектного принципа построения организации, а также
возможности избежать их недостатков.
Недостатки матричной организации: сложность, а порой и непонятность ее
структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий нивелирует
принцип единоначалия, что нередко приводит к трудностям в принятии решений. При
использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных
структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между cпециалистами.
Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую
для решения конкретной задачи. Ее цель - собрать в одну команду
квалифицированных специалистов компании для осуществления проекта, в пределах
установленной сметы. По завершении проекта команда распускается.
Главное преимущество проектной организации - концентрация собственных
усилий компании на решении одной задачи. Руководитель обычного отдела обычно
разрывается между несколькими проектами одновременно, а руководитель проекта
концентрируется исключительно на нем.
Матричная организация - самый известный тип проектной организации, весьма
сильно отличается от описанных выше типов.
В матричной организации участники проектной группы подчиняются как
руководителю проекта, так и руководителям своих функциональных отделов.
Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия
могут варьировать от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта
до чистых штабных полномочий. Недостаток
матричной структуры - ее сложность. Она весьма сложная и достаточно трудная,
чтобы постоянно её использовать. Много проблем возникает из-за наложения
вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.
Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть,
неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в
принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.
Несмотря на сложности, матричная организация используется во многих
отраслях: химической, банковском деле, в производстве фасованных товаров,
электронике и производстве вычислительной техники.
Матричная организация обладает определенной гибкостью, которой нет в
функциональных структурах, поскольку все сотрудники в них постоянно закреплены
за конкретными функциональными отделами. В матричной организации - обратная
картина: т.к. специалисты набираются из функциональных отделов для работы в
конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно
гибко перераспределять.
Другой подход к созданию адаптивных оргструктур связан с организации типа
конгломерата. Например, одно отделение компании применяет продуктивную
структуру, другое - функциональную, а в третьем - проектная или матричная
организация. Топ-менеджмент корпорации отвечает за
долгосрочное планирование, разработку её политики, координацию и контроль
действий. Эту группу окружает компании, которые являются независимыми
экономическими фирмами. Они автономны в своих оперативных решениях, но
подчинены основной компании в вопросах финансов. Кроме того, фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные
организационные структуры, при этом возможно достаточно быстро свертывать и
развертывать деловую активность с минимальным нарушением имеющихся связей. Невозможно представить, чтобы фирма с функциональной
структурой ликвидировала свой отдел маркетинга только потому, что он работал
ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать или ликвидировать любую
компанию по причине неудовлетворительной деятельности и купить фирму с
экономическими перспективами. Это сделало конгломераты весьма популярными среди
предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно оперативно переходить к новым
видам продукции и так же быстро прекращать выпуск устаревших и неходовых
товаров.
Как процесс проектирования представляет функционально
связанные друг с другом этапы по созданию проекта:
· техническое проектирование;
Предпроектный этап предусматривает проведение прикладных
исследований, анализ вариантов решения проектных задач, установление целей,
задач, объемов работ, проведение расчетов ресурсных потребностей, определение
состава специалистов, подготовка технического задания, проведение
предварительной оценки эффективности проектных решений.
Этап технического проектирования предполагает
обоснование комплекса организационных решений, дающего полное представление об
организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или
проектируемой системе.
На этапе проектирования осуществляется выпуск полного
комплекса рабочей документации; экспертиза организационных проектов завершает
комплекс работ по проектированию.
Относительно производственных систем организационный
проект включает следующие разделы.
1. Общесистемное описание объекта проектирования:
общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность
промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.
2. Организационные решения, относящиеся к
подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени;
разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах;
формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень
механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.
. Организационные решения, относящиеся к
управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология
управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное
разделение труда.
. Организационные решения, относящиеся к
отдельным функциям управления: технико-экономическое,
оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство;
материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.
. Организационные решения, относящиеся к
подготовке производства: технические, экономические, организационные,
социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.
. Организационные решения по п. 1-5,
относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные
единицы цеха и т.д.
Как правило, разделы и содержание организационного
проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в
соответствии с реальными и конкретными условиями проектирования. Проектируя
схемы организационных решений по отдельным функциям, обычно детализируется
каждая функциональная подсистема, разрабатываются положения о звеньях, их
структура и состав персонала, технологии принятия решений, методы обработки
информации, используемые технические средства и т.д.
В процессе проектирования структуры организации
выделяют три этапа.
1. Анализ действующей организационной структуры.
Он устанавливает меру соответствия требованиям, предъявляемым к организации,
иными словами, насколько организационная структура тождественна установленным
оценочным критериям.
К оценочным критериям относят принципы управления:
· соотношение между централизацией и
децентрализацией;
· объем контрольных функций,
установленный для каждого уровня управления;
· анализ и оценка аппарата управления;
· анализ функций управления;
· оценка хозяйственной деятельности.
В результате анализа выявляются проявившиеся
недостатки, причины неадекватной эффективности управления.
. Проектирование организационных структур.
Коммерческое предприятие - достаточно сложная система, включающая ряд
подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную,
административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию,
другие, имея определённое количество переменных, которые затруднительно описать
только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к
качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим можно
объяснить специфику проектирования организационных структур управления, суть
которой состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных
структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью
руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке реальных вариантов
организационных проектов.
. Оценка эффективности организационных структур исходя
из уровня реального осуществления заданий, надежности организационной системы
управления, динамики и оптимальности принимаемых решений.
Проектирование организационных структур управления
осуществляется на базе следующих методов: аналогий, экспертного, структуризации
целей и организационного моделирования.
Метод аналогий использует опыт проектирования структур
управления в аналогичных организациях и предусматривает разработку типовых
структур управления различного вида предприятий, условий и механизмов
применения. Весьма важно, что типовые организационные структуры носят
вариантный характер, предусматривающий возможность коррекции, отклонения по
причине изменения условий, в которых фирма функционирует.
Экспертный метод основывается на изучении рекомендаций
и предложений экспертов и управленцев-практиков. Цель метода - выявить
специфические особенности функционирования аппарата управления, вероятные
недостатки структурных звеньев, рекомендации относительно их совершенствования.
На базе мнения экспертов осуществляются анализ организационных структур действующих
фирм с учётом их реальной оценки.
Метод структуризации целей предполагает разработку
системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки
зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются
следующие этапы:
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов
организационной структуры;
) составление таблиц полномочий и
ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по
комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются
границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные
процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается
ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы
управления.
Метод организационного моделирования полагает
разработку математических, графических, машинных и прочих отображений
распределения в компании полномочий и ответственности, являющихся базой для
построения, анализа и оценки вариантов организационной структуры. Выделяют
следующие типы организационных моделей:
) математико-кибернетические модели иерархических
управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде
математических уравнений и неравенств;
) графоаналитические модели организационных систем,
представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические
отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных
связей;
) натуральные модели организационных структур и
процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных
организационных условиях;
) математико-статистические модели зависимостей между
исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных
структур.
Процесс организационного проектирования базируется на
системе методов, которые применяются с учетом этапов проектирования и
образующейся организационной ситуации. В процессе проектирования
организационных структур управления компанией решаются следующие задачи:
· определение типа структуры управления;
· уточнение состава и количества
подразделений по уровням управления;
· определения числе
Похожие работы на - Проектирование организационной структуры на примере ОАО 'МТС' Дипломная (ВКР). Менеджмент.
Реферат: Исследование функций преобразования и метрологоческих характеристик бесконтактых волоконно-оптических датчиков перемещений. Скачать бесплатно и без регистрации
Проектные Организации Реферат
Реферат На Тему Государственный Герб Российской Федерации
Взрывоопасность Природных Газов Реферат
Сочинение Миниатюра Ранняя Осень
Жизнь Древнего Египтянина 5 Класс Сочинение
Практическая Работа Стили Речи
Групповая Динамика Реферат
Личность Как Субъект И Объект Политики Реферат
Реферат по теме Edmond Rostand sa vie et son oeuvre
Реферат: Местное самоуправление 4
Реферат: Mad Shadows Essay Research Paper Mad Shadows
Контрольная работа: Требования рынка труда при подготовке конкурентоспособных специалистов менеджмента
Сочинение: Мамина улыбка
Лабораторная Работа Изучение Морфологические Критерии Вида
Статья: Герои южных морей
Доклад по теме Дион Селин (Celine Dion)
Реферат: Информационные технологии в экономике 3
Сайт Для Написания Эссе
Реферат: Методические рекомендации к оформлению, содержанию курсовых работ (проектов) студентов хпк, дк положение о курсовых работах (проектах)
Статья: Математическое обоснование к использованию культевой штифтовой вкладки с "воротничком" при разрушении корней зубов
Похожие работы на - Херес - напиток мавров
Похожие работы на - Капітал і виробничі фонди підприємства