Процесс управления развитием на предприятии ООО "Огнезащитные технологии" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Процесс управления развитием на предприятии ООО "Огнезащитные технологии"

Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Краткая характеристика ООО "Огнезащитные технологии", анализ внешней и внутренней среды. Социально-экономический план развития организации, разработка новых управленческих решений.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ



Содержание

Введение
1. Теоретические основы уп равления развитием организации
1.1 Понятие, цели, задачи и виды уп равления развитием организации
1.2 Особенности формирования концепции или с тратегии развития организации
2. Управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»
2.1 Краткая характеристика ООО «Огнезащитные технологии»
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
2.3 Анализ финансово-хозяйств енной деятельности организации
3. Рекомендации по упр авлению развитием организации
3.1 Социально-экономичес кий план развития организации
3.2 Разработка управленческих ре шений по развитию организации
Заключение
Спис ок использованных источников
Приложения
Введение

Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
О стратегии можно говорить как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.
Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических основ управления развитием организации.
Объектом исследования является деятельность ООО «Огнезащитные технологии».
Предметом исследования процесс управления развитием на предприятии ООО «Огнезащитные технологии».
Для достижения цели, поставленной в дипломной работе планируется решить ряд взаимосвязанных задач:
- изучить теоретические основы управления развитием организации;
- провести анализ управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»;
- разработать рекомендации по управлению развитием организации.
Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.
Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулированы цель, задачи и предмет исследования, определены предмет, объект исследования, методология исследования.
В первой главе дипломной работы рассмотрено понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации, а также особенности формирования концепции или стратегии развития организации.
Во второй главе дипломной работы дана характеристика предприятия ООО «Огнезащитные технологии», проведен анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
В третьей главе дипломной работы разработан социально экономический план развития организации, а также разработаны управленческие решения по развитию организации.
В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.
В качестве информационной базы исследования использованы работы таких авторов как Акоффа Р., Алексеевой М., Афанасьева М., Винокурова В.А., Виханского О.С., Горохова Б., Гусева Ю.В. Серпилина А. и других.
1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Объективными показателями организационного развития и успешности деятельности являются прибыль и рентабельность предприятия. Допустимо выделять несколько закономерных этапов конструктивного развития организации, при условии, что объективными показателями развития выступает рентабельность и прибыль.
1 этап -- этап становления (первичного накопления капитала). Отличительными характеристиками данной стадии является отсутствие законов и традиций как внутри организации, так и в ее поведении на рынке. Финансовые показатели деятельности не стабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствуют. Фактор экономического риска имеет высокие показатели. Результаты деятельности персонала не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий и должностные инструкции. Персонал выполняет параллельные задачи. Руководитель (он же, как правило, и собственник) лично участвует в реализации производственных задач и в неформальных мероприятиях организации. Процесс принятия решений характеризуется интуитивностью и высокой оперативностью, так как процессы внутриорганизационных коммуникаций ускорены и существует личная связь между структурными единицами:
«поставщик-предприниматель руководитель-клиент потребитель»
Основной успех организации заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руководителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.
2 этап -- этап стабильной деятельности (дифференциации). Данная стадия развития характеризуется определением направленности деятельности, формированием четкой позиции организации на рынке. Организация требует стандартизации внутриорганизационных процессов (определения организационных целей, планирования, создания четкой иерархичности отношений, механизмов отчетности, правил и норм поведения персонала). На этом этапе формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. На данной стадии происходит изменение соотношения власти/официального статуса и личных отношений по сравнению с предыдущей первичной стадией развития организации. Внутриорганизационный процесс принятия решений лучше всего описать с помощью следующей формулы:
АРГУМЕНТЫ * СТАТУС = РЕШЕНИЕ (1)
Возникает объективная необходимость оценки деятельности сотрудников, связанная с ростом численности сотрудников организации, расширением коммуникативного поля трансляции корпоративных целей, возникновением промежуточного субординационного уровня руководства и невозможностью сопоставить результаты деятельности персонала единолично.
Потребность в создании отдела по работе с персоналом возникает также в связи с необходимостью разработки долгосрочных программ развития персонала, так как основным мотивационным фактором успешной деятельности выступает как адекватная система оплаты труда, основанная на четких критериях оценки деятельности, так и потребность власти -- достижения высокого социального статуса внутри организации. Именно на стадии дифференциации деятельности разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий. Должностная инструкция выступает документом, регламентирующим деятельность каждого сотрудника, основанием для поощрения или наказания.
Основной задачей высшего руководства должно стать обеспечение перевода стратегических целей развития организации в оперативные, которые должны быть достигнуты каждым структурным подразделением.
HR-подразделение принимает вид штабного подразделения в организационной структуре и обеспечивает адекватность внутриорганизационных коммуникативных потоков: конкретизацию стратегических целей на каждом уровне иерархии организации и координацию информации о практической реализации этих целей снизу вверх.
На этапе дифференциации возрастает влияние организации на персонал. Имидж организации, преимущественная конкурентоспособность, социальная инфраструктура, возможность обучения, карьерного развития -- факторы, оказывающие мотивационное воздействие на персонал, сдерживающие текучесть кадров и обеспечивающие информационную безопасность деятельности.
3 этап -- интеграционный. Основным отличительным признаком развития организации на этой стадии является «синдром стабильной деятельности компании». Основной опасностью этого этапа развития является возможность «парализации» деятельности, в связи с разросшимся штатом сотрудников, развитой инфраструктурой организации, формализацией механизмов оценки результатов труда и отчетности. Несмотря на имеющиеся социальные льготы и преимущества имиджевых характеристик организации, мотивация персонала снижена. Основным методом, который применяется на данной стадии с целью снижения действия деструктивных «факторов пределов роста», является реорганизация деятельности. Организационная структура видоизменяется, вводятся проектные, матричные связи управления, принципы аутсорсинга. Процессы вмешательства, направленные на оптимизацию процессов управления, должны носить четко запланированный характер со строго определенными целями развития.
Данные этапы развития организации закономерны. Переход организации от одного этапа развития к другому критичен и имеет характеристику кризисных форм существования. Этот кризис характеризуется ломкой сложившихся стандартов поведения и межличностных отношений между конкретными людьми, работающими в данной организации.
Примером возникновения факторов предела роста может являться следующая ситуация: предприятие успешно проходит этап первичного накопления капитала, закономерно являющийся начальным этапом при возникновении организации и начале финансово-хозяйственной деятельности. Основными характеристиками организационной структуры на данном этапе является незапланированное формирование штата предприятия и системы оплаты труда. Наивысший результат на данном этапе дает демократический стиль руководства, руководитель выступает лидером организации (условно говоря «малой группы»), подбор персонала ориентирован преимущественно на личностно-родственный фактор. В дальнейшем организация развивается, растет прибыль, увеличивается штат персонала, увеличиваются затраты на содержание персонала и другие расходы предприятия. Организация готова вступить в следующую стадию развития -- стадию стабильной деятельности, и если этого не происходит, то развитие организации идет по стихийному пути. Руководитель не может не возложить определенную ответственность за принятие управленческих решений на уже работающих специалистов. Они вынуждены не только контролировать производственные процессы, но и тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, в том числе и руководство растущим штатом персонала. Структура изначально сильной команды, ориентированной на сильного лидера, разрушена, а новые организационные связи не установлены. В какой-то определенный момент соотношение сил развития и сопротивления изменяется. Замедляется общее прогрессивное развитие предприятия. Отношения в коллективе характеризуются напряженностью и взаимным недовольством. Предприятие рискует перейти в кризисную стадию развития -- регрессивную.
Устранить факторы пределов роста организации может лишь системное решение организационных проблем. Междисциплинарный подход, решающий проблемы роста и эффективности организаций с точки зрения системных задач, получил название «организационное развитие» (Organizational Development -- OD) и возник в США и Великобритании в конце 40-х годов. Под OD-подходом принято понимать совокупность методов и процедур для диагностики, планирования и реализации перемен организации с целью повышения ее эффективности. Организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стартегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности.
Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:
- время, необходимое на реализацию изменения;
- степень (масштаб) вовлеченности персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми изменениями;
- «техническая сложность» изменения.
Для различных ситуаций изменения требуются различные методики его проведения, среди которых мы будем выделять:
- ограниченные (локальные) интервенции или системные технологии вмешательства для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;
- методика логических инкрементальных изменений Куинна - последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;
- методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений в условиях кризиса в организации;
- реинжиниринговые проекты для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;
- методика организационного развития для радикальных изменений в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.
Указанные основные классы ситуаций изменения и соответствующие методики их проведения представлены на рис. 1.
Рисунок 1. Основные ситуации изменения и соответствующие методики их проведения
Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.
Охарактеризуем методики, представленные на рис. 1.
Системные технологии вмешательства применяются в локальных (ограниченных) ситуациях, когда масштаб изменений не затрагивает значительного количества людей и изменения необходимо проводить в рамках определенной организационной структуры и культуры. Важнейшим принципом таких локальных изменений является постоянное взаимодействие группы, занимающейся проведением изменения и покровителя проекта, являющегося чаще всего владельцем проблемы - руководителем подразделения, где возникла необходимость в осуществлении системного вмешательства (либо уполномоченного таким руководителем).
Иногда дело осложняется необходимостью принятия срочных кризисных мер, связанных с угрозой необратимых потерь для деятельности организации в целом. Такие ситуации возникают, как в результате тяжелых ошибок самих менеджеров (ошибки в управлении оборотным капиталом и кризис ликвидности активов, тяжелые системные конфликты между менеджерами верхнего уровня, санкции поставщиков и кредиторов в результате ненадлежащего исполнения взятых обязательств и т.п.), так и в результате внезапного возникновения внешних неблагоприятных обстоятельств (финансовые кризисы, резкие изменения политического строя и т.п.). Во всех таких случаях требуется проводить срочные изменения. Одной из известных методик управления изменениями в кризисных ситуациях является методика восстановления Слеттера.
При реализации этой технологии изменений наиболее важными являются следующие группы мероприятий:
1. Достижение контроля.
2. Разработка прогнозов движения денежных потоков.
3. Централизация финансового контроля.
4. Немедленное достижение контроля над оборотными средствами (все чеки подписывает «менеджер по преобразованию».
5. Введение инвентаризационного учета.
6. Дебиторский контроль с анализом сроков и кредитной политики.
7. Улучшение системы безопасности для предотвращения потерь материалов и имущества.
8. Установление и поддержание отношений доверия с основными участниками (банками, акционерами, поставщиками, профсоюзами, потребителями и работниками).
9. Оценка существующих менеджеров и в случае необходимости их замена.
10. Оценка состояния дел.
11. Пересмотр маркетинговой стратегии и отказ от убыточных продуктов и неперспективных сегментов рынка.
12. Реструктуризация.
13. Составление плана действий с приоритетами.
14. Осуществление необходимого организационного изменения.
15. Мотивация руководства и работников.
16. Установление или улучшение финансовых схем.
На всех этапах реализации методики восстановления необходим непрерывный и «жесткий» контроль исполнения. Очевидно, что основные мероприятия связаны с централизацией финансового контроля, аккумулированием ликвидных активов, установлением доверительных отношений и стимулированием главных заинтересованных сторон, тщательным аудитом всех имеющихся ресурсов, пересмотром маркетинговой стратегии, реструктуризацией и укреплением культуры организации.
Другой методикой, применяемой в специфических ситуациях, связанных с наличием значительного времени для преобразований и существенной неопределенности как относительно факторов внешнего окружения, так и относительно изменений в целях основных заинтересованных сторон, является методика логических приращений (логического инкрементализма) Куинна.
Сущность данной методики связана с постепенным пошаговым развитием (изменением) и коррекцией на каждом шаге стратегии изменений на основе вновь полученной информации (обучения). Основные характеристики стратегии Куинна следующие:
- стратегии формулируются и реализуются одновременно;
- стратегия изменения состоит из «перелицовываемых» от одной к другой итерации локальных системных интервенций (системных технологий вмешательства), проводимых в отдельных частях организации;
- начальная и конечная точки процесса могут не иметь четкой фиксации;
- менеджеры должны уметь «связывать формальный анализ с пониманием поведения и с силовой политикой»;
- процесс изменений имеет направление;
- может применяться при высокой степени неопределенности или частых изменениях исходных данных.
«Логические приращения» используются для того чтобы:
- качественно улучшить информацию для обоснования стратегических решений компании,
- справиться с изменением временных ориентиров, определяющих параметров и с возникающими при этом «нуждами подсистем», привлекаемых для реализации выбранных решений,
- преодолеть сопротивление людей и политические давления, возникающие при реализации важных стратегических решений,
- «привить» организации осознанное понимание и психологическую готовность, необходимые для реализации решений,
- уменьшить элементы неопределенности, характерные для стратегических решений, путем введения обучающего взаимодействия компании с различными слоями ее окружения,
Качественно улучшить сами стратегические решения за счет:
-систематического согласования их с более актуальной и конкретной информацией,
-включения в число разработчиков людей, которые будут реализовывать это решение,
-устранения поспешных выводов и заключений, которые могли бы привести к неадекватному решению.
Однако наибольшей популярностью в практике управления компаниями пользуются методики реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Помимо, известной моды на подобные проекты, безусловно, эти подходы являются мощными способами реализации стратегий и обновления организаций. Обе методики исходят из необходимости фундаментального пересмотра существующей практики организации и ведения бизнеса и проведения радикальных изменений, затрагивающих, как правило, всю организацию. При этом в отличие от метода Куинна, для проведения изменений имеется вполне определенное время. Фундаментальное отличие этих подходов состоит в точке приложения усилий по изменениям: в случае реинжиниринга - мы стремимся через перепроектирование процессов и систем изменить бизнес-практику, людей и культуру организации (возродить бизнес по новому); в случае организационного развития, мы стремимся прежде всего изменить самих людей на основе обучения и информирования, чтобы они изменили процессы и системы и тем самым существенно изменили весь бизнес.
Сущность организационного развития становится ясной из следующих определений и пояснений его наиболее авторитетных сторонников:
Организационное развитие (ОР) - это стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом.
ОР - это долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведения людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации.
ОР - уже скорее философия, чем набор конкретных техник и методов, собирательный подход для различных стратегий изменений, затрагивающих культуру организации.
Можно указать следующие принципиальные отличия методики ОР:
- ОР - всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную и долгосрочную перспективу;
- ОР принципиально ориентировано на процесс, а не на цель;
- ОР опирается в большей степени на подходы и методы поведенческих наук;
- ОР является подходом, основанным на существенном участии персонала в процессе;
- ОР предполагает участие фасилитатора, который должен быть: а) внешним человеком, б) обладать компетенцией в области управления процессами изменений, в) обладать особыми личными качествами (дипломатичность) и г) иметь навыки общения для установления доверительных отношений.
Методику ОР целесообразно применять в следующих ситуациях:
- существующая «природа организации» (структура и культура) препятствуют достижению ее целей;
- необходимо существенно повысить способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды;
- ставятся принципиально новые задачи, внедряются новые технологии и методы работы, требующие изменения структуры, систем и установок людей;
- создаются новые "оперативные единицы", осуществляются крупные слияния и поглощения;
- новый лидер организации решает не вписываться, а демонтировать ставшую дисфункциональной старую культуру организации.
Основной задачей руководителя является научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.
В управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:
- цели и интересы руководства (владельцев, менеджеров высшего уровня и т. д.);
- цели и интересы персонала;
- требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта;
- требования среды (чем больше элементов окружающей среды (например, потребителей) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).
Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства и т. д.) и между ними возникают противоречия. Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованы. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями изменений.
Анализ возникающих проблем с точки зрения OD-подхода позволяет отнести к кадровым решениям вопросы, которые при поверхностном взгляде не имеют ничего общего с отделом персонала. Например, падение спроса на продукцию предприятия, убытки предприятия, снижение имиджа продукта компании на рынке и др.
Возможными предпосылками для формирования факторов, устанавливающих пределы роста предприятия в этом направлении, мы можем считать:
- неправильный подбор кадров;
- невыполнение должностных обязанностей;
- неправильное делегирование полномочий;
- ошибочное определение стратегических и тактических задач организации по производству и реализации продукции.
Поэтому возникшую проблему необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. Системный анализ проблемы падения спроса на продукцию предприятия показывает, что вероятнее всего дополнительное инвестирование производства необходимо сочетать с заменой кадров, повышением их квалификации, усилением дисциплины, разработкой методов стимулирования деятельности персонала, действующим на первопричину возникновения подобных проблем.
В ходе развития организации как правило претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:
- изменение стратегического курса организации;
- слияние нескольких организаций;
- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;
- переход на новую систему планирования;
- изменение принципов или рынков сбыта;
- внедрение нового стиля управления.
Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.
Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках потенциально заинтересованных групп.
На этом раннем этапе авторам новой идеи необходимо:
- определить общие признаки заинтересования в этой идеи группы, такие, как возможные последствия внедрения для представителей группы, размер группы, степень влиятельности отдельных ее членов, масштабы дифференцирующих мнений в пределах группы и способ поддержания контактов с заинтересованными лицами;
- разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определить способ воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;
- определить альтернативные стратегии, т.е. запасные или вспомогательные приемы «давления», которые могут быть исправлены в случае недостаточности или неадекватности первоначально намеченных шагов;
- окончательно выбрать стратегию действий, включающую альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, способы контроля, порядок использования дополнительных средств воздействия;
- определить конкретный детализированный план действий.
Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение по всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п.
Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:
- экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем);
- психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).
- социально-психологическая (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).
- требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав.
Успешному осуществлению организационных изменений способствует учет известных современной науке закономерностей.
В некоторых случаях, при внедрении нововведения необходимо:
Процесс управления развитием на предприятии ООО "Огнезащитные технологии" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Me Essay Research Paper This is my
Сочинение Осень В Лесу 9 Класс
Стих Про Осень Короткий Собственного Сочинения
Утомление Реферат По Физической Культуре
Дипломная Работа На Тему Бухгалтерский Анализ Ликвидности И Платёжеспособности Предприятия, Составление Отчетности
Реферат: Тайвань
Реферат: Educational Productivity Essay Research Paper Educational productivity
Фонд Обязательного Медицинского Страхования Курсовая
Реферат: Обзор рынка ERP-систем. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение: Практический опыт энергосбережения в школе и дома
Доклад: О социально-педагогической работе с детьми
Курсовая Работа На Тему Эффективность Управления Финансами В Системе Факторов Стабилизации Социально-Экономического Развития Рф
Сочинение: Серебрянный век русской поэзии. Творчество Маяковского
Сочинение Рассуждение 6 Класс Паустовский
Курсовая работа по теме Изготовление художественной мебели
Дипломная работа: Організація обліку руху грошових потоків управління праці та соціального захисту населення Богодухівської райдержадміністрації
Курсовая Работа На Тему Творческие Способности
Реферат по теме Гигиена воздуха
Фонды Обязательного Медицинского Страхования Рф Реферат
Курсовая работа: Безналичные расчеты. Скачать бесплатно и без регистрации
Управління юридичним консалтингом - Государство и право реферат
Основные понятия складской логистики - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа
Бухгалтерский и управленческий учет - Бухгалтерский учет и аудит контрольная работа